【正文】 加強(qiáng)管理，提高業(yè)績(jī)，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績(jī)效考評(píng)體系，員工和企業(yè)的績(jī)效也有了一定的改善，但總的來(lái)看，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績(jī)效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無(wú)從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績(jī)效考評(píng)體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識(shí)，不知從何處著手。 國(guó)外研究的現(xiàn)狀國(guó)外企業(yè)績(jī)效考核有著悠久的歷史，美國(guó)軍方于1813年開始采用績(jī)效考核，到1842年美國(guó)聯(lián)邦政府開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)于績(jī)效內(nèi)涵的研究，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同并贊賞的主要是campbe11等人提出的觀點(diǎn)：績(jī)效是員工控制自身與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開始的。C．e．schneier，,（1987）等人在論述“如何構(gòu)建成功的績(jī)效考核系統(tǒng)”時(shí)強(qiáng)調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)是減少評(píng)價(jià)時(shí)的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績(jī)效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測(cè)量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。 績(jī)效的內(nèi)涵決定了績(jī)效考核工作是一項(xiàng)艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進(jìn)行有效實(shí)施。同時(shí)考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來(lái)，績(jī)效考核的研究總是國(guó)內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認(rèn)，其理論實(shí)踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭(zhēng)議，需進(jìn)一步研究。本文以上海寶山移動(dòng)通信工程公司員工績(jī)效考核為研究對(duì)象，從理論分析著手對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的研究，闡述績(jī)效管理的理論，分析該公司員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀，找出其存在的問(wèn)題，按照具體問(wèn)題具體分析、可行性與實(shí)用性、定性與定量、模糊性與準(zhǔn)確性相結(jié)合的原則；根據(jù)綜述的績(jī)效考核的理論和方法技術(shù)的優(yōu)劣及應(yīng)用環(huán)境，提煉合適的有知道意義的相關(guān)部分運(yùn)用于研究工程公司員工績(jī)效考核體系改進(jìn)，然后提出解決問(wèn)題的改進(jìn)方案，指定出一套切實(shí)可行的員工績(jī)效考核管理體系。綜述績(jī)效考核理論提出文本研究課題分析工程公司員工績(jī)效考核提出問(wèn)題所在提出改進(jìn)方案實(shí)施改進(jìn)方案方案實(shí)施策略方案保障策略構(gòu)建各類員工績(jī)效考核指標(biāo)體系及考核方法管理人員績(jī)效考核具體方案設(shè)計(jì)人員績(jī)效考核具體方案施工人員績(jī)效考核具體方案維護(hù)人員績(jī)效考核具體方案圖 論文研究框架第一部分是第一章緒論，主要是研究的背景，課題的提出，明確研究的目的和意義，綜述績(jī)效考核相關(guān)理論與方法，確定研究的思路框架、主要內(nèi)容、方法。第二部分是第二章上海寶山移動(dòng)通信工程有限公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題分析，主要介紹了工程公司的基本情況和組織結(jié)構(gòu)、員工的分布組成，目前現(xiàn)行的員工績(jī)效考核體系的情況和實(shí)施中的方法、問(wèn)題總結(jié)。第三部分是第三章上海寶山移動(dòng)通信工程有限公司員工績(jī)效考核體系的改進(jìn)方案，針對(duì)第二章中提出的問(wèn)題，綜合運(yùn)用績(jī)效考核理論，整合績(jī)效考核理論和技術(shù)方法，構(gòu)建工程公司員工績(jī)效考核體系改進(jìn)方案。第四部分是第四章論述上海寶山移動(dòng)通信工程有限公司員工績(jī)效考核改進(jìn)方案的實(shí)施，列舉了影響實(shí)施的一些因素，提出客服影響因素的實(shí)施保障措施。第五部分是結(jié)論，對(duì)本論文研究的總結(jié)。1 績(jī)效考評(píng)相關(guān)理論概述績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了?？?jī)效考核（Performance appraisal），又稱績(jī)效考評(píng)，績(jī)效評(píng)估，就是收集分析和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程，是人力資源管理的核心職能之一，績(jī)效考評(píng)作為評(píng)價(jià)每一個(gè)員工工作結(jié)果及其對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小的一種管理手段，每一個(gè)組織都在事實(shí)上進(jìn)行著績(jī)效考評(píng)。在一個(gè)人力資源管理已經(jīng)得到越來(lái)越廣泛重視的今天，績(jī)效考核也就自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個(gè)最核心的職能績(jī)效考評(píng)可以為組織制定人力資源政策提供依據(jù)。組織通過(guò)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)可以比較全面掌握員工的有關(guān)工作狀況。并根據(jù)其掌握的情況制定出適合組織的人力資源管理政策。如借助對(duì)員工的績(jī)效或技能考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中人力資源缺失的情況。從而做出正確的招聘計(jì)劃。同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核使組織充分了解員工對(duì)各崗位的勝任程度和發(fā)展?jié)摿ψ龀龇蠈?shí)際情況的員工崗位調(diào)配、職位升遷和解聘等重要決策。充分發(fā)掘現(xiàn)有的人力資源，使組織的人力資源使用達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。反之，可以想象不進(jìn)行績(jī)效考核，組織必然對(duì)員工的狀況不甚了解，其制定出的人力資源管理政策必將不合理。其非但不能對(duì)組織的人力資源進(jìn)行合理管理，而且往往會(huì)抑制員工才能的發(fā)揮，導(dǎo)致組織績(jī)效低下，人力資源浪費(fèi)、員工流動(dòng)率大等不良后果。常用的績(jī)效考核方法嚴(yán)格說(shuō)只有兩種：KPI和BSC。360176。考核其實(shí)并不是、或者說(shuō)不能算是績(jī)效考核的方法，而更應(yīng)該算是一種考核邏輯。KPI是最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，但難點(diǎn)首先在于KPI的選取是否合理。多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于用經(jīng)驗(yàn)法來(lái)選取KPI，這并不不妥，但如果企業(yè)退出了新產(chǎn)品/新服務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，需要增設(shè)新的KPI時(shí)，就會(huì)面臨KPI如何選取的問(wèn)題了。目標(biāo)體系(Object)評(píng)估體系(Assessment)激勵(lì)體系(Incentive)2. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4. 績(jī)效評(píng)估5. 結(jié)果運(yùn)用3. 績(jī)效回顧 KPI三部分5環(huán)節(jié)的構(gòu)成體系BSC確切的說(shuō)是一種戰(zhàn)略管理思想，卡普蘭和諾頓發(fā)明BSC的時(shí)候，其立意是為了打通從戰(zhàn)略到行動(dòng)的鏈接，但隨后被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界給引申延展，發(fā)展成一套比較成熟的績(jī)效考核模型。但是，在BSC的四個(gè)維度里，還需要將相應(yīng)維度的KPI往里面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無(wú)法考核的。對(duì)全體員工進(jìn)行考核以后，管理者可以根據(jù)最終的考核結(jié)果采取各項(xiàng)有效措施，對(duì)績(jī)效目標(biāo)能起到助推的作用。如何發(fā)揮績(jī)效考核助推器的作用？實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏是績(jī)效管理的關(guān)鍵所在?？己私Y(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績(jī)效考核作用，是提高制度化管理水平的關(guān)鍵?？?jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結(jié)果的運(yùn)用。只有及時(shí)合理地將考核結(jié)果運(yùn)用于管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，健全激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工自身壓力和危機(jī)感，才能調(diào)動(dòng)和擴(kuò)大員工的工作積極性。對(duì)于企業(yè)而言，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題并不斷改進(jìn)，在提高績(jī)效的同時(shí)，增加人力資源價(jià)值；能夠做出正確的用人決策，使正確的人做正確的事情，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工。對(duì)于員工而言，績(jī)效考核結(jié)果不僅能夠使自身獲得參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)，獲得對(duì)技能及行為的反饋，不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)，獲得討論及計(jì)劃個(gè)人發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)，增加認(rèn)同感，而且還與個(gè)人利益密切相關(guān)。我國(guó)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核制度已經(jīng)多年，真正通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少，績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程存在不少問(wèn)題。（一）領(lǐng)導(dǎo)不重視領(lǐng)導(dǎo)不重視。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要工作來(lái)完成，只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事。（二）考核者對(duì)績(jī)效考核這一工具理解不透許多考核者認(rèn)為考核只是人力資源部的事，自己只是在完成人力資源部布置的任務(wù)，對(duì)考核工作敷衍了事，執(zhí)行過(guò)程中機(jī)械執(zhí)行。（三）員工對(duì)績(jī)效考核工作的不了解績(jī)效考核總是顯得有點(diǎn)力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，因?yàn)樗麄儗?duì)績(jī)效考核工作的不了解，不少人總在擔(dān)心績(jī)效考核結(jié)果會(huì)對(duì)自己不利.（四）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)大多數(shù)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過(guò)于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有量化等形式。最近20年，績(jī)效管理越來(lái)越受到歐美先進(jìn)企業(yè)的重視。從20世紀(jì)90年代初期開始，隨著企業(yè)流程再造（BRP）和全面質(zhì)量管理（TQM）等活動(dòng)的風(fēng)起云涌，績(jī)效評(píng)估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來(lái)偏重財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，擴(kuò)大為整體經(jīng)營(yíng)成效的提升。在考核方法上，對(duì)個(gè)人考核大都采用目標(biāo)管理法和360176。測(cè)評(píng)法，對(duì)組織考核大都采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）和平衡記分卡法（BSC）。據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：《世界財(cái)富》前1000家大企業(yè)中，70％的公司使用平衡記分卡法；Bain Company調(diào)查也指出，北美55％的企業(yè)、歐洲40％的企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡法。另外，國(guó)外專家研究開發(fā)的以心理學(xué)理論為依據(jù)，以人格特征和能力趨向?yàn)闇y(cè)量準(zhǔn)度，并通過(guò)嚴(yán)格的定量分析設(shè)計(jì)的績(jī)效管理軟件和績(jī)效診斷軟件，已經(jīng)在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，管理者可以直接從軟件中得到說(shuō)明員工績(jī)效的優(yōu)點(diǎn)和不足的總結(jié)性報(bào)告。同時(shí)，這些軟件還會(huì)對(duì)員工信息進(jìn)行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績(jī)效問(wèn)題的辦法。設(shè)計(jì)問(wèn)卷選擇評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者培訓(xùn)實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)結(jié)果統(tǒng)計(jì)考評(píng)結(jié)果反饋 360度績(jī)效考評(píng)程序人們對(duì)一些大公司的研究發(fā)現(xiàn)，他們除了具有以上特點(diǎn)外，還有許多自己獨(dú)特的地方：例如Templeinland公司采用的是將員工的工作業(yè)績(jī)與薪酬直接掛鉤的績(jī)效管理制度。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把焦點(diǎn)集中在員工績(jī)效的不斷改善和對(duì)顧客需求的不斷滿足上。克萊斯勒公司采用了由下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的特殊做法。豐田公司將績(jī)效評(píng)價(jià)制度、薪酬制度和能力開發(fā)制度結(jié)合起來(lái)，以員工個(gè)人的能力開發(fā)為基本目標(biāo)。對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用分3種：一是對(duì)工作非常努力的人提高工資，二是對(duì)高績(jī)效的員工給予獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，三是對(duì)有能力的人給予晉升。GE公司對(duì)管理人員的績(jī)效要求是4E，即精力（energy）、激勵(lì)（energize）、決斷力（edge）和實(shí)施（excute）能力，使用360176。評(píng)估法及被杰克韋爾奇稱為活力曲線的強(qiáng)制分布法，即把員工分為A、B、C類。A類為激情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還使企業(yè)充滿情趣的人，占20％，公司將給予大量的股票期權(quán)和晉升；B類屬于中間，這部分人約占70％，公司也會(huì)給予工資的提高；C類為最差，這部人員約占10％，通常要受到解聘。韓國(guó)KOLON商社為了提高評(píng)價(jià)的客觀性和可接受性采用了詳細(xì)的職務(wù)分析和目標(biāo)管理法。通過(guò)職務(wù)分析做成職務(wù)說(shuō)明書、崗位一覽表和任職資格表把整個(gè)企業(yè)的任務(wù)進(jìn)行整理和分類，然后再將任職資格表與部門和個(gè)人對(duì)應(yīng)起來(lái)，并結(jié)合年初制定計(jì)劃時(shí)分解的各個(gè)部門及個(gè)人的年度目標(biāo)，制定個(gè)人任務(wù)分擔(dān)表。分擔(dān)表中明確了任務(wù)是什么、什么程度、什么時(shí)候、怎樣完成，使每位員工對(duì)自己所要完成的任務(wù)有具體的認(rèn)識(shí)，并賦予績(jī)效評(píng)價(jià)以客觀性。為了加強(qiáng)可接受性，除了年初制定任務(wù)分擔(dān)表進(jìn)行實(shí)施外，每年8月份在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上還進(jìn)行一次修訂，確保目標(biāo)的可行性及可接受性。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋? 制訂共同設(shè)想? 提供戰(zhàn)略反饋? 幫助進(jìn)行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí)傳播和聯(lián)系? 宣傳和教育? 確定目標(biāo)? 把獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)聯(lián)系對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施? 闡明憧憬? 達(dá)成共識(shí)制訂計(jì)劃和確定目標(biāo)? 確定目標(biāo)? 資源分配? 戰(zhàn)略倡議的銜接? 建立里程碑平衡記分卡 平衡記分卡管理2 工程公司公司員工績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀上海寶山移動(dòng)通信工程公司（以下簡(jiǎn)稱工程公司）成立于1999年8月，他源于郵電分營(yíng)。根據(jù)上海市郵電管理局有關(guān)文件精神，由上海市郵電規(guī)劃設(shè)計(jì)院無(wú)線通信設(shè)計(jì)人員和上海市郵電建設(shè)工程局移動(dòng)通信設(shè)備安裝施工人員劃分到移動(dòng)通信企業(yè)的人員組合而成。成立之初員工78人，設(shè)計(jì)人員只有11人，施工人員16人，其他為管理人員和非技術(shù)人員，在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，人員素質(zhì)、資產(chǎn)價(jià)值均遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于上海其他電信企業(yè)，管理人員和技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏，員工年齡偏大、技術(shù)、文化等綜合素質(zhì)偏低。工程公司成立之初，主管單位上海市寶山區(qū)移動(dòng)通信有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱市公司）就明確指定全區(qū)移動(dòng)通信工程設(shè)計(jì)和施工業(yè)務(wù)全部歸口到工程公司，由于國(guó)家政策、市場(chǎng)需求、行業(yè)壟斷、加上自身的努力拼搏，工程公司發(fā)展一路高歌猛進(jìn)，工程設(shè)計(jì)、施工、維護(hù)已成為公司三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)市場(chǎng)、收入利潤(rùn)等均呈爆炸式增長(zhǎng)。1 對(duì)廣大職工的評(píng)價(jià)更公平和理，避免了主觀偏見(jiàn)或以點(diǎn)概面（因一個(gè)方面不好，而整個(gè)人被否定）；2讓表現(xiàn)優(yōu)秀的職工得到適當(dāng)?shù)奶嵝健x升和獎(jiǎng)勵(lì)；3使廣大職工能清楚的知道公司是如何要求自己的；4通過(guò)評(píng)核統(tǒng)計(jì)，可以使公司了解廣大職工需要哪些方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo) 工程公司現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)制度從1999年分營(yíng)到2006年，公司沒(méi)有形成一套科學(xué)有效的員工績(jī)效考核體系，公司員工工資收入分配體制一直沿用原郵電部的分配體制，按照工齡和職位職稱機(jī)械套用級(jí)別，公司的績(jī)效考核管理工作比較粗放，所有正式在冊(cè)人員均按照“德能勤績(jī)”評(píng)定法，（1999年2006年）。按照“德能勤績(jī)”評(píng)定法,員工績(jī)效考核表從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面著手，每個(gè)方面設(shè)置一些考核指標(biāo)，隨著員工崗位不同而大同小異，不同之處主要體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)的考核內(nèi)容上，如設(shè)計(jì)人員的工作業(yè)績(jī)考核本月完成的項(xiàng)目個(gè)數(shù)及完成項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，工作效益指完成的設(shè)計(jì)費(fèi)及成本情況；如施工人員的工作業(yè)績(jī)考核本月完成的施工基站數(shù)量及完成的質(zhì)量和進(jìn)度，工作效益完成的施工費(fèi)及成本情況；維護(hù)人員的工作業(yè)績(jī)考核本月完成的維護(hù)數(shù)量和質(zhì)量，工作效益指完成維護(hù)任務(wù)的成本及產(chǎn)生的利益；管理人員的考核就比較模糊了，主要是職能辦公室主管考核本部門員工日常工作和領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時(shí)性任務(wù)完成情況。工作進(jìn)度主要是指工作完成的時(shí)間性要求。員工自評(píng)后再由員工直接主管評(píng)定，最終主管的評(píng)定作為員工的月考核結(jié)果和年度考核結(jié)果，人力資源部績(jī)效考核員將匯總考核結(jié)果作為員工月獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。這種“德能勤績(jī)”評(píng)定法，簡(jiǎn)單粗糙，特別是沒(méi)有對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)定，使得考核者評(píng)分隨意性大，也沒(méi)有對(duì)員工崗位上最重要的目標(biāo)和業(yè)績(jī)做出實(shí)質(zhì)性的評(píng)價(jià)。隨著移動(dòng)通信事業(yè)的飛速發(fā)展，工程公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工數(shù)量急劇增加，使得公司組織及管理體制改革勢(shì)在必行。原