【正文】 加強管理，提高業(yè)績，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績效考評體系，員工和企業(yè)的績效也有了一定的改善，但總的來看，運轉(zhuǎn)良好的績效管理體系并不多，大多只和目標及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績效考評體系，但是由于缺乏經(jīng)驗和系統(tǒng)的知識，不知從何處著手。 國外研究的現(xiàn)狀國外企業(yè)績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開始對政府公務(wù)員進行績效考核。關(guān)于績效內(nèi)涵的研究，學術(shù)界普遍認同并贊賞的主要是campbe11等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標相關(guān)的行為。對考核指標進行明確地研究是自20世紀30年代開始的。C．e．schneier，,（1987）等人在論述“如何構(gòu)建成功的績效考核系統(tǒng)”時強調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績效評價的目標是減少評價時的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標的標準，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則。 績效的內(nèi)涵決定了績效考核工作是一項艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進行有效實施。同時考核方法的選擇、指標的選取及其權(quán)重的確定、考核的標準和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點，經(jīng)過多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認，其理論實踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭議，需進一步研究。本文以上海寶山移動通信工程公司員工績效考核為研究對象，從理論分析著手對其進行系統(tǒng)的研究，闡述績效管理的理論，分析該公司員工績效考核的現(xiàn)狀，找出其存在的問題，按照具體問題具體分析、可行性與實用性、定性與定量、模糊性與準確性相結(jié)合的原則；根據(jù)綜述的績效考核的理論和方法技術(shù)的優(yōu)劣及應用環(huán)境，提煉合適的有知道意義的相關(guān)部分運用于研究工程公司員工績效考核體系改進，然后提出解決問題的改進方案，指定出一套切實可行的員工績效考核管理體系。綜述績效考核理論提出文本研究課題分析工程公司員工績效考核提出問題所在提出改進方案實施改進方案方案實施策略方案保障策略構(gòu)建各類員工績效考核指標體系及考核方法管理人員績效考核具體方案設(shè)計人員績效考核具體方案施工人員績效考核具體方案維護人員績效考核具體方案圖 論文研究框架第一部分是第一章緒論，主要是研究的背景，課題的提出，明確研究的目的和意義，綜述績效考核相關(guān)理論與方法，確定研究的思路框架、主要內(nèi)容、方法。第二部分是第二章上海寶山移動通信工程有限公司員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析，主要介紹了工程公司的基本情況和組織結(jié)構(gòu)、員工的分布組成，目前現(xiàn)行的員工績效考核體系的情況和實施中的方法、問題總結(jié)。第三部分是第三章上海寶山移動通信工程有限公司員工績效考核體系的改進方案，針對第二章中提出的問題，綜合運用績效考核理論，整合績效考核理論和技術(shù)方法，構(gòu)建工程公司員工績效考核體系改進方案。第四部分是第四章論述上海寶山移動通信工程有限公司員工績效考核改進方案的實施，列舉了影響實施的一些因素，提出客服影響因素的實施保障措施。第五部分是結(jié)論，對本論文研究的總結(jié)。1 績效考評相關(guān)理論概述績效，從管理學的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。績效考核（Performance appraisal），又稱績效考評，績效評估，就是收集分析和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程，是人力資源管理的核心職能之一，績效考評作為評價每一個員工工作結(jié)果及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考評。在一個人力資源管理已經(jīng)得到越來越廣泛重視的今天，績效考核也就自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個最核心的職能績效考評可以為組織制定人力資源政策提供依據(jù)。組織通過進行績效考評可以比較全面掌握員工的有關(guān)工作狀況。并根據(jù)其掌握的情況制定出適合組織的人力資源管理政策。如借助對員工的績效或技能考核，及時發(fā)現(xiàn)組織中人力資源缺失的情況。從而做出正確的招聘計劃。同時通過績效考核使組織充分了解員工對各崗位的勝任程度和發(fā)展?jié)摿ψ龀龇蠈嶋H情況的員工崗位調(diào)配、職位升遷和解聘等重要決策。充分發(fā)掘現(xiàn)有的人力資源，使組織的人力資源使用達到最優(yōu)狀態(tài)。反之，可以想象不進行績效考核，組織必然對員工的狀況不甚了解，其制定出的人力資源管理政策必將不合理。其非但不能對組織的人力資源進行合理管理，而且往往會抑制員工才能的發(fā)揮，導致組織績效低下，人力資源浪費、員工流動率大等不良后果。常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360176?？己似鋵嵅⒉皇?、或者說不能算是績效考核的方法，而更應該算是一種考核邏輯。KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在于KPI的選取是否合理。多數(shù)企業(yè)習慣于用經(jīng)驗法來選取KPI，這并不不妥，但如果企業(yè)退出了新產(chǎn)品/新服務(wù)或者進入一個新興市場，需要增設(shè)新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。目標體系(Object)評估體系(Assessment)激勵體系(Incentive)2. 設(shè)定業(yè)績目標4. 績效評估5. 結(jié)果運用3. 績效回顧 KPI三部分5環(huán)節(jié)的構(gòu)成體系BSC確切的說是一種戰(zhàn)略管理思想，卡普蘭和諾頓發(fā)明BSC的時候，其立意是為了打通從戰(zhàn)略到行動的鏈接，但隨后被學術(shù)界和企業(yè)界給引申延展，發(fā)展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往里面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。對全體員工進行考核以后，管理者可以根據(jù)最終的考核結(jié)果采取各項有效措施，對績效目標能起到助推的作用。如何發(fā)揮績效考核助推器的作用？實現(xiàn)公司與員工的雙贏是績效管理的關(guān)鍵所在?？己私Y(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用，是提高制度化管理水平的關(guān)鍵?？冃Э己吮旧聿皇悄康模且环N手段，因此必須重視考核結(jié)果的運用。只有及時合理地將考核結(jié)果運用于管理工作的各個環(huán)節(jié)，健全激勵機制，增強員工自身壓力和危機感，才能調(diào)動和擴大員工的工作積極性。對于企業(yè)而言，通過績效考核結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題并不斷改進，在提高績效的同時，增加人力資源價值；能夠做出正確的用人決策，使正確的人做正確的事情，并且能夠獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工。對于員工而言，績效考核結(jié)果不僅能夠使自身獲得參與目標設(shè)定的機會，獲得對技能及行為的反饋，不斷改進學習，獲得討論及計劃個人發(fā)展及職業(yè)生涯的機會，增加認同感，而且還與個人利益密切相關(guān)。我國企業(yè)實施績效考核制度已經(jīng)多年，真正通過績效考核達到預期目的的企業(yè)較少，績效考核實施過程存在不少問題。（一）領(lǐng)導不重視領(lǐng)導不重視。部分主管甚至高層領(lǐng)導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要工作來完成，只是簡單應付了事。（二）考核者對績效考核這一工具理解不透許多考核者認為考核只是人力資源部的事，自己只是在完成人力資源部布置的任務(wù)，對考核工作敷衍了事，執(zhí)行過程中機械執(zhí)行。（三）員工對績效考核工作的不了解績效考核總是顯得有點力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，因為他們對績效考核工作的不了解，不少人總在擔心績效考核結(jié)果會對自己不利.（四）績效考核的標準設(shè)計不科學大多數(shù)的績效考核標準設(shè)計，表現(xiàn)為標準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。最近20年，績效管理越來越受到歐美先進企業(yè)的重視。從20世紀90年代初期開始，隨著企業(yè)流程再造（BRP）和全面質(zhì)量管理（TQM）等活動的風起云涌，績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財務(wù)目標的達成，擴大為整體經(jīng)營成效的提升。在考核方法上，對個人考核大都采用目標管理法和360176。測評法，對組織考核大都采用關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）和平衡記分卡法（BSC）。據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：《世界財富》前1000家大企業(yè)中，70％的公司使用平衡記分卡法；Bain Company調(diào)查也指出，北美55％的企業(yè)、歐洲40％的企業(yè)在使用平衡計分卡法。另外，國外專家研究開發(fā)的以心理學理論為依據(jù)，以人格特征和能力趨向為測量準度，并通過嚴格的定量分析設(shè)計的績效管理軟件和績效診斷軟件，已經(jīng)在發(fā)達國家企業(yè)中得到了廣泛的應用，管理者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優(yōu)點和不足的總結(jié)性報告。同時，這些軟件還會對員工信息進行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。設(shè)計問卷選擇評價者和評價者培訓實施360度績效考評結(jié)果統(tǒng)計考評結(jié)果反饋 360度績效考評程序人們對一些大公司的研究發(fā)現(xiàn)，他們除了具有以上特點外，還有許多自己獨特的地方：例如Templeinland公司采用的是將員工的工作業(yè)績與薪酬直接掛鉤的績效管理制度。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把焦點集中在員工績效的不斷改善和對顧客需求的不斷滿足上?？巳R斯勒公司采用了由下級進行評價的特殊做法。豐田公司將績效評價制度、薪酬制度和能力開發(fā)制度結(jié)合起來，以員工個人的能力開發(fā)為基本目標。對評價結(jié)果的運用分3種：一是對工作非常努力的人提高工資，二是對高績效的員工給予獎金和績效工資，三是對有能力的人給予晉升。GE公司對管理人員的績效要求是4E，即精力（energy）、激勵（energize）、決斷力（edge）和實施（excute）能力，使用360176。評估法及被杰克韋爾奇稱為活力曲線的強制分布法，即把員工分為A、B、C類。A類為激情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還使企業(yè)充滿情趣的人，占20％，公司將給予大量的股票期權(quán)和晉升；B類屬于中間，這部分人約占70％，公司也會給予工資的提高；C類為最差，這部人員約占10％，通常要受到解聘。韓國KOLON商社為了提高評價的客觀性和可接受性采用了詳細的職務(wù)分析和目標管理法。通過職務(wù)分析做成職務(wù)說明書、崗位一覽表和任職資格表把整個企業(yè)的任務(wù)進行整理和分類，然后再將任職資格表與部門和個人對應起來，并結(jié)合年初制定計劃時分解的各個部門及個人的年度目標，制定個人任務(wù)分擔表。分擔表中明確了任務(wù)是什么、什么程度、什么時候、怎樣完成，使每位員工對自己所要完成的任務(wù)有具體的認識，并賦予績效評價以客觀性。為了加強可接受性，除了年初制定任務(wù)分擔表進行實施外，每年8月份在評價的基礎(chǔ)上還進行一次修訂，確保目標的可行性及可接受性。戰(zhàn)略學習和反饋? 制訂共同設(shè)想? 提供戰(zhàn)略反饋? 幫助進行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學習傳播和聯(lián)系? 宣傳和教育? 確定目標? 把獎懲與業(yè)績聯(lián)系對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實施? 闡明憧憬? 達成共識制訂計劃和確定目標? 確定目標? 資源分配? 戰(zhàn)略倡議的銜接? 建立里程碑平衡記分卡 平衡記分卡管理2 工程公司公司員工績效考評現(xiàn)狀上海寶山移動通信工程公司（以下簡稱工程公司）成立于1999年8月，他源于郵電分營。根據(jù)上海市郵電管理局有關(guān)文件精神，由上海市郵電規(guī)劃設(shè)計院無線通信設(shè)計人員和上海市郵電建設(shè)工程局移動通信設(shè)備安裝施工人員劃分到移動通信企業(yè)的人員組合而成。成立之初員工78人，設(shè)計人員只有11人，施工人員16人，其他為管理人員和非技術(shù)人員，在當時來說，人員素質(zhì)、資產(chǎn)價值均遠遠低于上海其他電信企業(yè)，管理人員和技術(shù)人員嚴重缺乏，員工年齡偏大、技術(shù)、文化等綜合素質(zhì)偏低。工程公司成立之初，主管單位上海市寶山區(qū)移動通信有限責任公司（以下簡稱市公司）就明確指定全區(qū)移動通信工程設(shè)計和施工業(yè)務(wù)全部歸口到工程公司，由于國家政策、市場需求、行業(yè)壟斷、加上自身的努力拼搏，工程公司發(fā)展一路高歌猛進，工程設(shè)計、施工、維護已成為公司三大主營業(yè)務(wù)，人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)市場、收入利潤等均呈爆炸式增長。1 對廣大職工的評價更公平和理，避免了主觀偏見或以點概面（因一個方面不好，而整個人被否定）；2讓表現(xiàn)優(yōu)秀的職工得到適當?shù)奶嵝?、晉升和獎勵；3使廣大職工能清楚的知道公司是如何要求自己的；4通過評核統(tǒng)計，可以使公司了解廣大職工需要哪些方面的培訓和輔導 工程公司現(xiàn)行的績效考評制度從1999年分營到2006年，公司沒有形成一套科學有效的員工績效考核體系，公司員工工資收入分配體制一直沿用原郵電部的分配體制，按照工齡和職位職稱機械套用級別，公司的績效考核管理工作比較粗放，所有正式在冊人員均按照“德能勤績”評定法，（1999年2006年）。按照“德能勤績”評定法,員工績效考核表從德、能、勤、績四個方面著手，每個方面設(shè)置一些考核指標，隨著員工崗位不同而大同小異，不同之處主要體現(xiàn)在工作業(yè)績的考核內(nèi)容上，如設(shè)計人員的工作業(yè)績考核本月完成的項目個數(shù)及完成項目的質(zhì)量和進度，工作效益指完成的設(shè)計費及成本情況；如施工人員的工作業(yè)績考核本月完成的施工基站數(shù)量及完成的質(zhì)量和進度，工作效益完成的施工費及成本情況；維護人員的工作業(yè)績考核本月完成的維護數(shù)量和質(zhì)量，工作效益指完成維護任務(wù)的成本及產(chǎn)生的利益；管理人員的考核就比較模糊了，主要是職能辦公室主管考核本部門員工日常工作和領(lǐng)導安排的臨時性任務(wù)完成情況。工作進度主要是指工作完成的時間性要求。員工自評后再由員工直接主管評定，最終主管的評定作為員工的月考核結(jié)果和年度考核結(jié)果，人力資源部績效考核員將匯總考核結(jié)果作為員工月獎金和年終獎金發(fā)放的依據(jù)。這種“德能勤績”評定法，簡單粗糙，特別是沒有對評分標準和細節(jié)進行規(guī)定，使得考核者評分隨意性大，也沒有對員工崗位上最重要的目標和業(yè)績做出實質(zhì)性的評價。隨著移動通信事業(yè)的飛速發(fā)展，工程公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，員工數(shù)量急劇增加，使得公司組織及管理體制改革勢在必行。原