【正文】 環(huán)境因素中我們 選擇主要的環(huán)境因素,這樣做的目的是要減少以后涉及到的轉換矩陣的維數(shù),減少計算量。在第三章中,先簡單地介紹了AHP原理,然后建立了一個基于評判的層次結構,用AHP分析得出環(huán)境—戰(zhàn)略,戰(zhàn)略—部門之間的轉換矩陣,正是有了這個結構,以下的企業(yè)戰(zhàn)略調控才得以實現(xiàn)。第四章先簡單地介紹了生存理論及微分包含等內容,然后建立一個微分包含的生存模型,進行企業(yè)決策的過程模擬,從而指導全文的企業(yè)戰(zhàn)略管理和投入產出分析,然后指出可以通過某些措施,找出企業(yè)發(fā)展的單調軌線,實現(xiàn)生存質量遞增，甚至達到最優(yōu)。第五章運用了遞階優(yōu)化原理模擬了企業(yè)生存的最優(yōu)性，結合第三章的內容實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的調控,并且根據(jù)上面提到的三個貢獻率:資本貢獻率、勞動力貢獻率、技術進步貢獻率增長的情況,對企業(yè)經濟增長及結構調整和戰(zhàn)略執(zhí)行情況作出了評價。第六章就某建筑工程公司給出了一個實例分析。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略的制定第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理(Incorporation Strategic Management)可以被定義成:企業(yè)制定、實施和評價以使組織達到其目標的,跨功能決策的藝術與科學[31],它致力于對市場營銷、財務會計、生產作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)進行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功,它包括三個階段:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。一 戰(zhàn)略制訂(Strategy Formulation) 戰(zhàn)略制定包括確定企業(yè)的任務,認定企業(yè)的外部機會與威脅，內部優(yōu)勢與弱點,建立長期的目標、制定供選擇戰(zhàn)略、以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是一項很復雜的工作,它大致可以分為以下幾個方面[32]: 環(huán)境分析。對社會的政治、經濟、文化、技術等各個方面環(huán)境因素進行分析,要分析國內的、國際的,也要盡可能地考慮到一切對企業(yè)將來的經營會有影響的環(huán)境因素； 市場預測及企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況的調查； 競爭實力的分析； 鑒別和研究各種不同的備選方案。因為沒有任何企業(yè)擁有無限的資源,所以,戰(zhàn)略制定者必須確定：在可選擇的戰(zhàn)略中,哪一種能夠使企業(yè)獲得最大的收益,并分析各個計劃方案的特點,了解各種戰(zhàn)略的長處及其局限性； 風險和意外事件分析。在選定企業(yè)戰(zhàn)略后,就要分析它的風險,明確這項戰(zhàn)略在什么情況下是不適用的,萬一發(fā)生意外事件,對這項戰(zhàn)略方案會有什么影響,需要作出哪些調整或更換什么樣的戰(zhàn)略方案； 資源分配研究。即在各職能戰(zhàn)略上,各部門之間,資本與勞動力等生產要素如何進行分配,以確保戰(zhàn)略實施成功。二 戰(zhàn)略實施(Strategy Implementation) 戰(zhàn)略實施要求企業(yè)樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，以便使戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。 戰(zhàn)略實施活動包括培養(yǎng)和發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織結構、調整企業(yè)經營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng),以及將雇員報酬與組織績效掛鉤,在實施戰(zhàn)略時,應注意以下幾個問題:⑴ 一定要取得企業(yè)最高領導層的理解、相信和鼎力支持；⑵ 戰(zhàn)略規(guī)劃人員一定要注意自己的責任范圍,應該是去指導基層人員,教他們怎么做,而不能命令他們如何去做；⑶ 新戰(zhàn)略實施時,一般要調整和改革組織結構,調整現(xiàn)行結構的速度要適宜。新的組織結構既要適應企業(yè)整體戰(zhàn)略,又要符合各部門的分戰(zhàn)略，新的組織結構應有對戰(zhàn)略實施進行控制和管理的有效手段,使企業(yè)整體戰(zhàn)略和部門分戰(zhàn)略有機地結合；⑷ 密切注意基層人員的反映和態(tài)度,積極處理好各方面的人際關系；⑸ 規(guī)劃部門和財政部門的工作要密切結合,企業(yè)整體目標和部門業(yè)務發(fā)展相結合。三 戰(zhàn)略評價(Strategy Evaluation) 戰(zhàn)略評價就是評價該戰(zhàn)略方案在企業(yè) 未來發(fā)展中將起到何種作用或者戰(zhàn)略在實施過程中,評判某階段特定的戰(zhàn)略管理階段的效果。由于企業(yè)外部和內部環(huán)境因素處于不斷變化之中,所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷的調整與修改。三項基本的評價活動包括:⒈ 重新審視外部與內部因素,這是決定現(xiàn)時戰(zhàn)略的基礎；⒉ 度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績；⒊ 采取糾正措施。 戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的，戰(zhàn)略評價應能做到:從管理的角度對預期和假設提出問題,引發(fā)對目標和價值觀的審視,以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性,并且,評價活動應當連續(xù)地進行，而不只是在特定時期末或在問題發(fā)生后才進行。四 綜合戰(zhàn)略管理模型[31] 反饋制定任務陳述建立長期目標制定評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標配置資源度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價 David認為:認定企業(yè)的現(xiàn)時任務、目標和戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的起點,因為企業(yè)現(xiàn)時的處境和條件可能會排除某些戰(zhàn)略，甚至可能會決定企業(yè)行動的特定過程,每個企業(yè)都有自己的任務、目標和戰(zhàn)略,雖然它們有時沒有被有意識地設計、成文或傳播,所以企業(yè)的發(fā)展在很大程度上決定于企業(yè)目前的位置。 戰(zhàn)略管理過程是動態(tài)的和連續(xù)的。 模型中任何一個要素的變化都會導致某些要素,甚至所有要素的變化。企業(yè)戰(zhàn)略管理中各個層級之間存在相互交錯和妥協(xié)的關系,每隔一段時間重新確認企業(yè)的機會與威脅、優(yōu)點與弱點，任務、戰(zhàn)略、目的、政策和業(yè)績,并重新評價企業(yè)戰(zhàn)略,對企業(yè)的發(fā)展很重要,而在整個戰(zhàn)略管理過程中都需要有良好的溝通和反饋。第二節(jié) 企業(yè)內部、外部環(huán)境因素分析 企業(yè)的環(huán)境分析包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，其中更加突出競爭者因素分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應當回避的威脅,內部分析則是找出企業(yè)的優(yōu)勢和弱點,它們都需要來自整個企業(yè)的管理者和職工代表的參與。外部因素大致可以分為五類:(1)經濟因素；(2)社會、文化、人口和環(huán)境因素；(3)政治、政府和法律因素。(4)技術因素；(5)競爭因素。外部因素的變化會影響對產品及服務需求的變化，影響被開發(fā)產品的類型、市場定位和細分戰(zhàn)略的性質，影響所提供服務的類型，以及對收購或售出企業(yè)的選擇，并且影響到供應商和分銷商。識別和評價外部機會與威脅可使企業(yè)能夠制定明確的任務,設計和實現(xiàn)長期目標所需的戰(zhàn)略,以及制定年度目標所需要的政策。內部分析需要收集和吸收有關企業(yè)的管理、營銷、財務會計、生產作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)運行方面的信息。 收集和分析信息的來源有:主要的期刊、雜志和報紙、在線數(shù)據(jù)庫、公司、大學和公共圖書館。供應商、分銷商、銷售人員、用戶及競爭者也都可以作為重要的信息來源。 在制定公司戰(zhàn)略時,并非所有的外部、內部因素都要考慮,而往往只考慮一些關鍵性的影響因素,按照Freund的定義[33]，有下列特征的因素都為關鍵因素: 對于實現(xiàn)長期及年度目標是主要的； 可度量； 數(shù)量相對較少； 適用于所有的競爭公司； 分層級,即有些適用于企業(yè)整體,有些則適用于企業(yè)部門。 關鍵影響因素的形成可采用專家打分法(Delphi法),由打分的結果排出一個重要性排序的結果,然后選出幾個主要的得分因素即為關鍵性因素。一 幾個假設 在這里,假定要研究的企業(yè)(在本論文范圍內)具有以下特點: 該企業(yè)為工業(yè)生產部門； 該企業(yè)下屬多部門,或者多生產線/分公司/項目組等等,每個部門從財務、人員和技術上都可以相對剝離出來,即相對獨立； 該企業(yè)處于完全競爭的市場經濟環(huán)境中。二 中國現(xiàn)階段企業(yè)環(huán)境的一般性分析 我國的市場經濟改革已經進行了將近十年,隨著改革開放的深入及我國即將加入WTO,我國的企業(yè)必然成為更獨立自主的經濟實體,在激烈的市場經濟中依靠市場供求規(guī)律和價值規(guī)律自我調節(jié)生產經營活動，做出各種決策,無論對哪一個企業(yè)來說，市場需求是企業(yè)經濟增長的出發(fā)點和落腳點,同時企業(yè)也必須面對國內、國際市場產品的競爭,所以,企業(yè)的一切經濟活動都必須以市場需求為準。為了得出企業(yè)內部、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素,這里以SWOT (Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats) 綜合分析評價表為基礎,結合文獻[34][35][24],把這些影響因素分為五類:資產類、人力資源類、技術類、企業(yè)基礎環(huán)境類、競爭環(huán)境類,其中資產類和企業(yè)基礎環(huán)境類統(tǒng)稱為資本類，詳見下面:⑴ 資產類:成本利潤資金產品庫存設備供應能源供應原材料供應運輸采購通信與信息產品經濟性產品功能產品偏好產品創(chuàng)新與開發(fā)延伸產品與互補性產品產品更新率產品生命周期企業(yè)內部： 企業(yè)外部：采購人員能力銷售人員能力市場開拓人員能力售后服務水平顧客需求調查分析組織結構人員構成與素質平均工資平均年齡管理水平人員培訓工作積極性人員流動性 （2）人力資源類：企業(yè)內部： 企業(yè)外部： 新技術獲取能力環(huán)保技術及其標準技術轉移技術替代技術商品生命周期產品/技術的國際認證CADCAMFMS機器人（3）技術類：工藝水平自動化技術生產能力專利技術技術進步技術障礙企業(yè)內部： 企業(yè)外部：（4）企業(yè)基礎環(huán)境類（企業(yè)內部）：企業(yè)制度健全員工福利或勞動保障全面質量管理（TQC）基于成本核算系統(tǒng)（ABC）特許經營權 硬件： 軟件：工廠布局與再設計生產信息系統(tǒng)工作環(huán)境的改善 ：（5）競爭環(huán)境類： 企業(yè)內部： 企業(yè)外部 ： 同行業(yè)競爭潛在進入者替代品生產供應商能力購買者能力企業(yè)品牌信譽和知名度企業(yè)文化縱向一體化橫向一體化戰(zhàn)略方向明確評注:⑴ 上述因素的分類不是絕對的,但基本上包括了企業(yè)的一般環(huán)境,有的因素可以認為是內部因素,也可以認為是外部因素,在上述五大類之間的劃分也不是絕對的,某些因素是可以被劃分為不同的類型,這樣做的目的只是想給出一個較全面而又具體的企業(yè)環(huán)境分析。 ⑵ 環(huán)境因素包括外部機會、外部威脅 、內部優(yōu)勢與內部弱點,在上面的分析中,有的項是環(huán)境因素,而在下面的章節(jié)中,由于企業(yè)想突出其優(yōu)勢競爭力,或是克服其不足之處,在這樣的情況下,這些優(yōu)勢或是弱點又會成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 ⑶ 在上面五類環(huán)境因素分析之外,尚有一企業(yè)外圍環(huán)境,即社會、經濟、政治、文化等因素,在這里不加以考慮,而把它們的影響體現(xiàn)到上面的五大類之中。第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標的確立一 企業(yè)總戰(zhàn)略與分戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是由各個方面的戰(zhàn)略組成的,一個企業(yè)有其總戰(zhàn)略,也有其職能部門戰(zhàn)略和工作領域的分戰(zhàn)略，從而形成一個具有層次結構的戰(zhàn)略體系,不同行業(yè)和不同類型的企業(yè),由于企業(yè)實力不同,生產特點不同,環(huán)境條件不同,內部結構與人員素質不同,以及技術水平不等,各個企業(yè)的戰(zhàn)略應該不一樣,但企業(yè)的構成要素大致相同,按照這些要素,然后根據(jù)本企業(yè)的特點和條件,研究和確立適合自己的戰(zhàn)略類型,即確定企業(yè)前進的總體行動綱領,企業(yè)戰(zhàn)略的構成一般包括以下主要因素:⑴ 事業(yè)領域:即確定和分析企業(yè)所經營的產品和市場范圍；⑵ 成長方向:說明企業(yè)現(xiàn)有產品與市場結合的狀況,以及今后企業(yè)產品的發(fā)展方向與市場的移動方向,從而引導企業(yè)今后經營活動的走向。下圖()描述了企業(yè)幾種可能的成長方向；⑶ 競爭態(tài)勢與優(yōu)勢,包括同行業(yè)競爭、潛在產品、替代產品、供應商和購買者的競爭分析,以及企業(yè)的優(yōu)勢分析來保持和發(fā)揮優(yōu)勢，甚至創(chuàng)造新的優(yōu)勢；⑷ 資源配置和協(xié)調,這里的資源包括人、財、物、時間和信息。企 業(yè) 實 力行業(yè)吸引力強中 弱 大逐步擴張維持投入資金 中快速擴張 快速退出 小維持回收資金 逐步退出 企業(yè)的幾種可能的戰(zhàn)略成長方向二 企業(yè)總戰(zhàn)略分類 企業(yè)戰(zhàn)略分類的目的,是使不同類型的企業(yè)能根據(jù)自己的特點提供自己在激烈競爭中求得生存和發(fā)展的戰(zhàn)略,具體的企業(yè)總戰(zhàn)略分類見圖()三 企業(yè)分戰(zhàn)略 企業(yè)分戰(zhàn)略是指企業(yè)內部各部門或所屬單位以及針對某種領域和某個方面在戰(zhàn)略指導下所制定的戰(zhàn)略,它的目標是總戰(zhàn)略目標的分解,分戰(zhàn)略同總戰(zhàn)略相比有以下特征: 單一性強,它只針對生產經營的某個方面或某一部分的戰(zhàn)略； 針對性強,它是針對某個特定的環(huán)節(jié),即企業(yè)的優(yōu)勢或弱處的戰(zhàn)略； 時間跨度短,總戰(zhàn)略的實施年限一般為2—5年,而分戰(zhàn)略的壽命只能在這個區(qū)間內；企業(yè)總戰(zhàn)略依據(jù)產品的銷售范圍依據(jù)企業(yè)所確定的中心依據(jù)主客觀條件結合程度依據(jù)產品和市場的組合情況依據(jù)對外聯(lián)合方式依據(jù)企業(yè)在同行業(yè)中地位和基礎水平開拓型趕超型合資經營戰(zhàn)略合并經營戰(zhàn)略聯(lián)合經營戰(zhàn)略局部領域全局領域綜合開發(fā)戰(zhàn)略新市場開發(fā)戰(zhàn)略新產品戰(zhàn)略滲透戰(zhàn)略價格求廉為中心質量求優(yōu)為中心品種求新為中心風險型可數(shù)型保守型發(fā)展型穩(wěn)定型退卻型組合戰(zhàn)略復合多戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)總戰(zhàn)略分類圖 企業(yè)分戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的各個方面進行分類,如按照企業(yè)職能工作分，可以分為：產品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等,按企業(yè)環(huán)境的S