【正文】 領(lǐng)導(dǎo)這本大字典就可以了。點(diǎn)評(píng)：習(xí)慣性地指揮，習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤，而且很多領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)傾聽，不想傾聽，不愿傾聽，總是迷失在自己的思路中，這都是沒有經(jīng)過職業(yè)化訓(xùn)練的習(xí)慣性錯(cuò)誤。要解決這個(gè)問題，惟一的辦法就是學(xué)習(xí)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量1．煩惱的來源很多時(shí)候，人們會(huì)感覺做企業(yè)很累，管人太累了，做市場(chǎng)太累了，很煩惱，以致不想干了。尤其是當(dāng)不被領(lǐng)導(dǎo)理解的時(shí)候，不被客戶理解的時(shí)候，不被員工理解的時(shí)候以及當(dāng)遇到困難無法突破的時(shí)候，也都會(huì)有這樣的感受。但是，累從何而來？煩惱從何而來呢？煩惱來自于壓力。但是，壓力就能構(gòu)成煩惱嗎？很多人的壓力都比平常人的壓力大，但他們卻很輕松。例如，布什的壓力大不大？他照樣去休假。所以，如果有壓力就能造成煩惱，那么世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人早就被壓得喘不過氣來了。由此可見，并不是有壓力就能造成煩惱，而是壓力和能力之比構(gòu)成了煩惱。也就是說，壓力很大，能力不足，才產(chǎn)生了煩惱。由此可以得出公式：煩惱=壓力247。能力。由上述公式可見，煩惱是因?yàn)闊o能。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己很煩惱的時(shí)候，就表明自己的能力已經(jīng)不足以勝任當(dāng)前所擔(dān)負(fù)的職務(wù)了。而不足以勝任的原因在于自己不知道能解決問題的知識(shí)能力在哪里。很顯然，要解除煩惱，輕松工作，快樂地當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，有以下兩種辦法：◆把自己的壓力推倒有些事情可以不做，有些事情可以讓別人做，有些事情甚至花錢讓別人去做，不做自己能力不勝任的事情。但是這一條發(fā)揮的作用很有限，因?yàn)橛行毫Σ皇窍胪频咕湍芡频沟模嗽诮?，身不由己，其?shí)人在市場(chǎng)也是身不由己的，想躲開，卻偏偏躲不開?！籼嵘约旱哪芰υ跓?、壓力、能力三者之間，能力增強(qiáng)了，壓力就成為一種游戲了。例如，當(dāng)一個(gè)人能夠舉起120公斤的時(shí)候，再去舉一個(gè)普通的啞鈴就會(huì)感覺輕松自如，只能把它當(dāng)做鍛煉身體的工具了。所以，能力增長之后，壓力就會(huì)化于無形，成為一種良性挑戰(zhàn)。2．領(lǐng)導(dǎo)力的來源領(lǐng)導(dǎo)力有幾個(gè)方面的來源，如圖21所示：圖21 領(lǐng)導(dǎo)力的來源示意圖【圖解】領(lǐng)導(dǎo)力的來源，一部分是來自職位，但更重要的一部分來自于個(gè)人能力。一般的領(lǐng)導(dǎo)人80％靠的是職位能量，20％靠的是個(gè)人能力；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)職位能量和個(gè)人能力共同發(fā)生作用，基本上是各占50%；卓越的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)能量發(fā)揮的作用僅僅是20％，80％都是由于他的個(gè)人能力，他的素質(zhì)，他的高瞻遠(yuǎn)矚，他的正確參謀意見。這種能力只有通過學(xué)習(xí)才能造成。學(xué)習(xí)者的三重境界學(xué)習(xí)者有三重學(xué)習(xí)境界，如圖22所示：圖22 學(xué)習(xí)者的三重境界示意圖1．歷練階段，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí)大部分企業(yè)家都停留在學(xué)習(xí)的第一個(gè)階段：體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。讀萬卷書，不如行萬里路；行萬里路，不如閱人無數(shù)，就是他們的典型總結(jié)。很多企業(yè)家就是這樣，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)。他們有很多體驗(yàn)，所以歷練對(duì)他們來說是最寶貴的財(cái)富。但是，因?yàn)榇鷥r(jià)太大，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方式已經(jīng)被淘汰了。2．訓(xùn)練階段，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí)現(xiàn)在是在操場(chǎng)上模擬戰(zhàn)爭(zhēng)，不斷地實(shí)驗(yàn)，大大減少企業(yè)的失誤。這種方式叫強(qiáng)化式學(xué)習(xí)。3．修煉階段，是裂變式學(xué)習(xí)對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，這種學(xué)習(xí)才是最重要的。當(dāng)有了一些體驗(yàn)，有了一些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，很多人還是在積累、積累。這種累加式的學(xué)習(xí)太慢了，已經(jīng)不符合時(shí)代發(fā)展的需要了。而應(yīng)該以更快的學(xué)習(xí)方式學(xué)到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來的知識(shí)引爆。原來體系中沒有的東西，原來很零散的東西被歸納出來。大進(jìn)步都在瞬間發(fā)生，小進(jìn)步靠的是日積月累。一個(gè)學(xué)習(xí)者要找到豁然開朗的感覺，這是短時(shí)間的，自己已有的知識(shí)體系和新的知識(shí)體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟、毛塞頓開的感覺。在學(xué)習(xí)中要不斷尋找這種感覺，就會(huì)升華為一個(gè)更高境界的領(lǐng)導(dǎo)者。第三講 學(xué)習(xí)力與決策力學(xué)習(xí)的迷失將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力擴(kuò)大決策半徑新視野成就新事業(yè)新思維創(chuàng)造新模式 學(xué)習(xí)的迷失很多企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是學(xué)習(xí)的迷失。21世紀(jì)人們?cè)趯W(xué)習(xí)知識(shí)的過程中，不是死于饑餓，而是死于消化不良和食物中毒。不加選擇地學(xué)習(xí)，不管適不適合自己。如果補(bǔ)藥弄錯(cuò)了，肯定會(huì)傷害身體。知識(shí)產(chǎn)品也是一種補(bǔ)藥，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同員工、不同的管理層級(jí)，開出不同的培訓(xùn)藥方。但是，目前很多國內(nèi)企業(yè)還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，讓基層管理人員參加高層領(lǐng)導(dǎo)的課程學(xué)習(xí)，結(jié)果會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們消化不了，就在那里打瞌睡，導(dǎo)致很多時(shí)候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。【案例】珠海有一家餅業(yè)制造公司，老板對(duì)員工特別關(guān)懷，不但要求員工要參加內(nèi)部培訓(xùn)，還要參加外部培訓(xùn)，企業(yè)補(bǔ)貼培訓(xùn)費(fèi)。最后，發(fā)展為企業(yè)強(qiáng)制員工學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查的時(shí)候，員工不但學(xué)習(xí)積極性沒有了，而且最討厭的事就是培訓(xùn)。老板很不理解：“為什么員工不努力學(xué)習(xí)？當(dāng)年我想學(xué)都沒有地方學(xué)，現(xiàn)在我拿了錢，讓他們學(xué)，他們還說因?yàn)橄掳嘁a(bǔ)習(xí)英語，影響他吃晚飯了。”其實(shí)，愛吃的東西也會(huì)有吃膩的時(shí)候。例如，老虎喜歡吃小雞，但是如果喂得不適當(dāng)，它就會(huì)不吃了，甚至產(chǎn)生恐懼。老虎生下來，飼養(yǎng)員拿了一只小雞給它吃，它很喜歡吃，然后，再給它吃一只，它又很喜歡吃，吃飽了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，飼養(yǎng)員就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小雞，老虎調(diào)頭就跑。這家餅業(yè)制造公司也會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，就是培訓(xùn)太多，以致于員工產(chǎn)生了抵制情緒。于是企業(yè)對(duì)培訓(xùn)政策進(jìn)行了改革。一是把培訓(xùn)與績(jī)效掛鉤，企業(yè)制定了九級(jí)員工標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)與員工的基本工資、業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金掛鉤。員工需要通過考試才能定級(jí)，考上更高的級(jí)別之后，基本工資、業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金都可以獲得相應(yīng)的增長。二是減少了培訓(xùn)次數(shù)，一個(gè)月做一次輔導(dǎo)。經(jīng)過這兩項(xiàng)改革，員工對(duì)于培訓(xùn)的態(tài)度和積極性都有了180度的轉(zhuǎn)變。每次舉行培訓(xùn)的大禮堂，只能夠容納400多人，后面還會(huì)站著200多人。點(diǎn)評(píng)：這家企業(yè)的改革之所以成功，一是制造稀缺，將企業(yè)原來泛濫的、讓員工無法消化的培訓(xùn)變成了一種稀缺資源；二是與績(jī)效掛鉤，因?yàn)楹玫膶W(xué)習(xí)也需要激勵(lì)。對(duì)于培訓(xùn)本身，需要慎重選擇。那么培訓(xùn)之后，怎么轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力呢？只要方法使用得當(dāng)，學(xué)習(xí)力很快就會(huì)轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力。將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力【案例】一家五星級(jí)賓館的副總分管餐飲和娛樂，他發(fā)現(xiàn)餐飲部的經(jīng)理總是頂撞自己，他一說話，這位經(jīng)理就說副總不懂，以自己的專業(yè)來抵制這位副總的領(lǐng)導(dǎo)，所以這位副總很惱火。這位副總是一個(gè)很強(qiáng)硬的人，他覺得一定要把這個(gè)經(jīng)理換掉，自己的業(yè)績(jī)才能上去。這位經(jīng)理是行政總廚出身，對(duì)菜譜研究得非常透，對(duì)于副總所說的話，經(jīng)理總是從專業(yè)角度想方設(shè)法予以抵制。這位副總想要把經(jīng)理換掉，這是領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)很自然的反應(yīng)。但是，有很多很調(diào)皮的部下，其實(shí)是有能力的，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)的能力要比部下高，部下才能服。要說做具體飯菜，副總永遠(yuǎn)不如他的經(jīng)理，那么怎樣去超越他的經(jīng)理，在能力上讓經(jīng)理佩服自己呢？副總就要學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)分析方法。數(shù)據(jù)分析法在各個(gè)行業(yè)都是通用的，通常情況下餐飲部的人很少做數(shù)據(jù)對(duì)比分析。于是副總開了一個(gè)關(guān)于實(shí)行數(shù)據(jù)分析法的會(huì)，會(huì)后餐飲部的經(jīng)理及其他員工全都說副總不得了，以后要注意了。從此對(duì)他的意見格外尊重，后來大家還成了好朋友。這位副總是怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比分析的呢？他以宴會(huì)為例，通過數(shù)據(jù)分析，按人均消費(fèi)，如果每人消費(fèi)一個(gè)菜，那么每一個(gè)人的人均消費(fèi)是50元。然后分析菜譜，進(jìn)行市場(chǎng)定位。菜譜上70％以上的菜都是20元錢左右，10％的是50～80元，50元左右的只占10％。也就是說餐飲部這4年來走的是一條錯(cuò)路—市場(chǎng)定位與產(chǎn)品定位偏離，客人想吃這樣的菜，但是沒有可點(diǎn)的。餐飲部的市場(chǎng)定位是人均消費(fèi)50元，但是所有菜品的平均價(jià)格是20元，怎么能達(dá)到消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)呢？餐飲部做了4年的餐飲，從來就沒有做過產(chǎn)品和市場(chǎng)定位分析。通過這樣的分析，餐飲部所有的人都傻眼了。點(diǎn)評(píng)：換個(gè)角度看問題，利用數(shù)據(jù)分析方法，也許就能超越原來不可能超越的經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)人員最缺乏的是宏觀思考、對(duì)比思考。例如，不懂軟件，但是也可以指導(dǎo)做軟件項(xiàng)目。只要用對(duì)比數(shù)據(jù)分析法，現(xiàn)在開發(fā)的軟件與市場(chǎng)上已有的軟件相比，到底好在哪里，這個(gè)問題馬上就可以把專業(yè)人員問住，讓專業(yè)人員對(duì)自己口服心服。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)掌握了知識(shí)，掌握了工具的時(shí)候，就可以勝過專業(yè)人員?！咀詸z】很多企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但是由于方法不當(dāng)，導(dǎo)致很多時(shí)候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。對(duì)比自己所在的企業(yè)，找出企業(yè)在培訓(xùn)上存在的誤區(qū)并及時(shí)改正，以便真正發(fā)揮學(xué)習(xí)的效用。企業(yè)在培訓(xùn)上存在的誤區(qū)改進(jìn)措施1．2.3.……1．2.3.……【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________擴(kuò)大決策半徑?jīng)Q策是領(lǐng)導(dǎo)人的重要功能。決策力在執(zhí)行力之前，沒有決策力，就談不上執(zhí)行力。那么什么樣的決策叫“高”和“遠(yuǎn)”，高瞻遠(yuǎn)矚體現(xiàn)在哪里？所謂高瞻遠(yuǎn)矚就是把決策半徑擴(kuò)大，當(dāng)擴(kuò)大決策半徑的時(shí)候，就會(huì)看到一些不同的東西。如圖31所示：圖31 高瞻遠(yuǎn)矚的決策示意圖1．決策的時(shí)間半徑一般的領(lǐng)導(dǎo)人決策時(shí)會(huì)得益于自己的經(jīng)驗(yàn)，這叫做時(shí)間半徑。這樣的決策局限在過去，所以這樣的決策是一個(gè)基于過去的決策。如果決策時(shí)把半徑再放大一些，把現(xiàn)實(shí)考慮進(jìn)去，決策的眼光就會(huì)更寬。如果再放大一點(diǎn)，把未來也考慮進(jìn)去，這就變成了一個(gè)博弈性的決策，這樣的決策會(huì)考慮到下一步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)怎么做，自己怎么進(jìn)行回應(yīng)。2．決策的空間半徑?jīng)Q策半徑還可以從空間上分析，從部門到企業(yè)，再從企業(yè)到市場(chǎng)。所謂高人，就是站得高，看得遠(yuǎn)。在這個(gè)世界上，什么是上帝？什么是人？當(dāng)一個(gè)人，特別是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，能夠站到上帝的高度回望自己的時(shí)候，這個(gè)人就是上帝。但是，如果總站在自己的視角去看問題，不能跳出自己的視角，往往就會(huì)在迷宮里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。人們都有這樣的體會(huì)：給別人出主意的時(shí)候，絕對(duì)頭頭是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到問題就暈了，這好比看下棋，看踢球，總會(huì)指指點(diǎn)點(diǎn)，說得頭頭是道，但要真正自己上場(chǎng)的時(shí)候，就完全不同了。人之所以高明，是因?yàn)榕杂^者清，所以領(lǐng)導(dǎo)人不要參與具體的事，而應(yīng)該經(jīng)常站在場(chǎng)外，這樣問題就會(huì)看得明白。例如，如果教練也進(jìn)場(chǎng)踢球的話，這場(chǎng)球就亂了。所以，教練要站在場(chǎng)外看，而在關(guān)鍵時(shí)刻支一招?！咀詸z】作為一位領(lǐng)導(dǎo)人，你的決策是否能夠做到高瞻遠(yuǎn)矚？請(qǐng)您對(duì)比下表的提示，總結(jié)過去的決策，以便更好地進(jìn)行未來的決策。決策的時(shí)間半徑你的決策時(shí)間半徑?jīng)Q策的空間半徑你的決策空間半徑改進(jìn)措施新視野成就新事業(yè)新視野才能成就新事業(yè)，所以，具有國際事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特別強(qiáng)調(diào)要有眼光。例如，國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的眼光已經(jīng)由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外，聯(lián)想在國際并購肯定是由柳傳志管理。其他人都在抓正常工作持續(xù)運(yùn)行的時(shí)候，他則在考慮并購。他已經(jīng)在考慮企業(yè)這只棋子在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局中的地位了。從今天轉(zhuǎn)向明天，從平面思維轉(zhuǎn)向立體思維。新視野才能成就新事業(yè)。如果領(lǐng)導(dǎo)人只是拘泥于當(dāng)前，拘泥于過去，拘泥于自己的經(jīng)驗(yàn)，就不能放開視角。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人只是在關(guān)心企業(yè)內(nèi)部問題的時(shí)候，他還是一個(gè)低層面的領(lǐng)導(dǎo)人。其實(shí)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制花的力氣多，只不過是一個(gè)總經(jīng)理的角色。而一個(gè)董事長要想明天、想未來、想命運(yùn)。他應(yīng)該把對(duì)內(nèi)部控制的事情交給總經(jīng)理，只控制一個(gè)總經(jīng)理就可以了。新思維創(chuàng)造新模式有一句話叫快魚吃慢魚，強(qiáng)調(diào)的是速度的重要性。引申到企業(yè)，就是說企業(yè)只有跑得比同行快才能贏。對(duì)于資源充裕性企業(yè)來說，可以急起直追。例如松下之于索尼就是這樣。但是中小企業(yè)往往做不到，大企業(yè)在前面跑，它們?cè)倥σ沧凡簧?。所以?duì)于中小企業(yè)來說，急起直追，迎頭趕上是一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，而不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在已經(jīng)處于落后地位的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，不要想在速度上下多大的功夫，這是一個(gè)最吃力、最不見效的辦法。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，真正聰明的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)觀?！景咐刻锛少愸R創(chuàng)造的是動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)，他的三匹馬都不如對(duì)手，就用自己的下馬對(duì)對(duì)手的上馬，輸一局，再用自己的上馬，對(duì)對(duì)手的中馬，贏一局，最后用自己的中馬對(duì)對(duì)手的下馬，再贏一局，動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)就創(chuàng)造出來了。點(diǎn)評(píng)：根據(jù)上述分析，中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到方向決定成敗，而不是速度決定成敗，從而運(yùn)用新思維創(chuàng)造新模式，方向?qū)α?，改變游戲?guī)則，就能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一家超速成長的企業(yè)，每一個(gè)如日中天的領(lǐng)導(dǎo)人都完成了一項(xiàng)使命：打破原有的游戲規(guī)則，而不是遵循原有的游戲規(guī)則。圖3－2 資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比較圖第四講 決策力與組織力案例：鳳凰展翅之謎從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(上)案例：鳳凰展翅之謎在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺(tái)，都不是實(shí)力最大的電視臺(tái)，而是打破了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺(tái)。鳳凰衛(wèi)視就是一個(gè)典型的代表。作為一個(gè)弱小的電視臺(tái)，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺(tái)的呢？開始的時(shí)候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能勉強(qiáng)辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺(tái)”。在這種情況下，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長樂認(rèn)為，實(shí)力是無法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。1．理念上創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)劣勢(shì)不再跟著那些實(shí)力雄厚的電視臺(tái)跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓別人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目，這是電視臺(tái)的一個(gè)原有公式。奔馳車進(jìn)入擁擠的道路，優(yōu)勢(shì)就沒有大了，甚至連一個(gè)摩托都不如。通過分析，劉長樂認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳凰衛(wèi)視還沒有能力做到，因?yàn)樗鼪]有資金去支持大量的采編活動(dòng)，什么洪水一線、戰(zhàn)爭(zhēng)一線，