從聯(lián)想困境看國內(nèi)大企業(yè)困境-文庫吧
2025-05-12 23:39 本頁面
【正文】 信息化和系統(tǒng)集成的主力在去年4月拆出成立了神州數(shù)碼后，聯(lián)想現(xiàn)有的技術(shù)服務人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤豐厚的高端咨詢服務—聯(lián)想現(xiàn)在的情況更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命運大家已經(jīng)很清楚—這就是差別！楊元慶承認，就服務本身而言，聯(lián)想沒有高人一籌的地方。但是他還有一句話：“服務，不在比誰高，而在比誰做得深?！甭?lián)想目前的應急之計，就是接小單。但是，依靠這些小單子，填得飽聯(lián)想這樣一頭巨獸的胃口嗎？有人對服務業(yè)務流程中的利潤回報表示懷疑。由于人手不足和缺乏經(jīng)驗，一般23個月應該完成的項目，經(jīng)常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤，也在漫長的實施過程中消耗殆盡。 再則，1993年，郭士納接手IBM后，一步步把PC制造賣給了DELL，把網(wǎng)絡設備賣給了CISCO，把打印機業(yè)務剝離出來，獨立成為今天的利盟。這些業(yè)務在出售時都還在贏利，賣掉它們只是郭士納一心想打造一個專注于服務的IBM的選擇。 聯(lián)想有沒有這樣壯士斷腕的勇氣和底氣呢？在硬件產(chǎn)品制造這塊，楊元慶是絕對不可能放棄的。從現(xiàn)實角度看，聯(lián)想依然需要這些已經(jīng)有滑坡跡象的成熟業(yè)務，用不太豐厚的利潤來支撐其它的新興業(yè)務，雖然，將來服務可能會賺錢，但在兩三年內(nèi)仍然是“成本中心”。楊元慶也曾對一家報紙媒體承認：“新業(yè)務必須要有老業(yè)務的支撐，最好的結(jié)果是老業(yè)務保持增長，新業(yè)務成功破土而出。但做得不好的情況會是，新業(yè)務需要的資源，老業(yè)務不足以提供，而且新業(yè)務會帶著老業(yè)務滑下去。這是我們不愿意看到的?！? 聯(lián)想西南大區(qū)的一位銷售經(jīng)理曾寫信給高層說：服務的大方向肯定是對的，但路不知道怎么走。 這就是聯(lián)想的問題。戰(zhàn)略制定了，關(guān)鍵是實施能力卻讓人心憂。那位經(jīng)理還說，做新業(yè)務，大區(qū)還是有一些資源的，但銷售的壓力太重，利潤降低，市場趨于飽和。楊元慶也說，當時以為市場高速增長的勢頭還會延續(xù)一段時間，他可以利用這段時間做企業(yè)的轉(zhuǎn)型工作，沒想到市場一下子變了。本來想一心做企業(yè)轉(zhuǎn)型工作的，現(xiàn)在又要做企業(yè)的生存工作，有時想這兩項工作要是能分開做多好，可市場不許你分開做。 市場并不會按照你想象的來，它也不會因為你存在困難而同情你、照顧你。市場上一直存在著馬太效應，聯(lián)想是應該明白這個道理的。 聯(lián)想在轉(zhuǎn)型上的第二個關(guān)鍵問題是，如何對渠道伙伴進行轉(zhuǎn)型，以保證自己現(xiàn)階段的核心競爭力。 聯(lián)想的核心競爭力不是產(chǎn)品，它稱雄市場靠的是良好的市場推廣能力和遍布全國的銷售運作體系。聯(lián)想已經(jīng)建立起了一套金字塔式三級結(jié)構(gòu)服務體系，聯(lián)想在全國的分銷商、代理商、經(jīng)銷商共3000多家—聯(lián)想最重要的資源是渠道。在一定程度上，它的轉(zhuǎn)型不僅僅是業(yè)務的轉(zhuǎn)型，也意味著核心競爭力的轉(zhuǎn)型—做PC和做服務是完全不一樣的。 聯(lián)想要轉(zhuǎn)型，不僅自己要轉(zhuǎn)，還要幫助上千家的渠道伙伴來轉(zhuǎn)，以維護渠道的競爭能力，這就存在一個如何把自己和眾多經(jīng)銷商進行有效“捆綁”的問題。 毫無疑問，如何執(zhí)行就成為解決問題的關(guān)鍵。 和不少企業(yè)一樣，聯(lián)想的很多渠道是“搬箱子”出身，純粹屬于做物流的公司，現(xiàn)在忽然要變成具有相當實力的小型系統(tǒng)集成商，對他們來說這是個措手不及的轉(zhuǎn)變——出貨和向增值服務轉(zhuǎn)型兩方面的壓力就足以讓他們頭疼好久。 聯(lián)想的高級副總裁喬松就客觀地評價過轉(zhuǎn)型對渠道的影響，他認為這意味著要進入另一個相對陌生的市場，同時意味著風險的產(chǎn)生。在聯(lián)想眾多的渠道伙伴里，并不是每一個伙伴都具備轉(zhuǎn)型的基礎，也并不是每一個伙伴都有這樣的意愿。 其實，關(guān)鍵還是要看聯(lián)想能否找出一個利益均沾的商業(yè)模式。如果能，渠道都會跟著走。如果聯(lián)想自己賺不到錢，渠道就會對這個方向產(chǎn)生懷疑，反過來影響聯(lián)想PC的銷售。 但目前的聯(lián)想，似乎還沒有找到這樣的一個模式。擴張之困 伴隨著聯(lián)想轉(zhuǎn)型的是投資和并購。 熟悉聯(lián)想的人都知道，聯(lián)想一直都有做中國GE的夢想， 而GE正是并購的行家。實際上不僅僅是GE，只要是國際上全面的大企業(yè)公司，并購都是不可缺少的手段。有著“野心”的聯(lián)想，當然也要在并購上大展身手。楊元慶在上臺之初，就昭示了聯(lián)想的這個“野心”?！奥?lián)想投資”這張牌已經(jīng)被楊元慶攥了很久了，聯(lián)想宣稱，“聯(lián)想投資”的投資項目的選擇已經(jīng)細化到每一個環(huán)節(jié)，大的投資選項將從四個大環(huán)節(jié)入手：市場潛力、增長速度、資本對手、資本投資力度等。在展望了國內(nèi)IT業(yè)在電信設備、應用軟件、半導體集成電路、芯片設計等領(lǐng)域的強大而誘人的市場空間之后，“聯(lián)想投資”只投與IT有關(guān)聯(lián)業(yè)務的項目和企業(yè)。而且，聯(lián)想所要投資的企業(yè)在管理風格、企業(yè)文化、價值認同等方面要接近聯(lián)想。可以說聯(lián)想在投資方面的計劃也是非常好的，但如轉(zhuǎn)型一樣，真正做起來卻令人難
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