【正文】 預(yù)算管理所必須的精細(xì)度，對(duì)公司精細(xì)管理化、員工的置業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力及團(tuán)隊(duì)精神都提出更高的要求。如圖所示，與預(yù)算系統(tǒng)配套的管理制度有：① 明確的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃方案；② 與戰(zhàn)略相銜接的年度經(jīng)營計(jì)劃和投資計(jì)劃；③ 相對(duì)穩(wěn)定而明晰的組織構(gòu)架、責(zé)任中心和崗位職責(zé)劃分；④ 成熟、高效的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和責(zé)任報(bào)告制度；⑤ 與預(yù)算績效相銜接的績效評(píng)估系統(tǒng)和明確的績效激勵(lì)政策。6． 預(yù)算管理的組織為有效推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系，既要適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式，同時(shí)必須保持足夠的獨(dú)立性。機(jī)構(gòu)設(shè)置包括：預(yù)算決策與領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，如圖：預(yù)算職能預(yù)算組織預(yù)算決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)全面預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋專職機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)非專職反饋機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)公司治理結(jié)構(gòu)預(yù)算常務(wù)工作組董事會(huì)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)各部門總監(jiān)公司總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理預(yù)算管理員財(cái)務(wù)經(jīng)理分公司經(jīng)理部門預(yù)算員預(yù)算專員預(yù)算管理員1) 預(yù)算決策與管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)設(shè)立“預(yù)算管理委員會(huì)”為預(yù)算決策與管理機(jī)構(gòu)，由董事長、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理組成，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算的決策。具體職責(zé)包括：① 按集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期規(guī)劃，確定子公司年度經(jīng)營目標(biāo)；② 審核、修訂集團(tuán)全面預(yù)算管理辦法；③ 審核、批準(zhǔn)集團(tuán)各部門和子公司的預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告；④ 確定預(yù)算績效考評(píng)系統(tǒng)和激勵(lì)政策，兌現(xiàn)子公司、集團(tuán)各部門的部門獎(jiǎng)懲措施；⑤ 根據(jù)一定時(shí)期（如半年）的執(zhí)行情況或內(nèi)外部重大情勢(shì)變化的需要，對(duì)預(yù)算作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、修訂。2) 預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)設(shè)立“預(yù)算常務(wù)工作組”為預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，由集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)集團(tuán)及各公司全面預(yù)算的編制、指導(dǎo)、審查、平衡和內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，職責(zé)包括：① 擬訂全面預(yù)算管理辦法、預(yù)算編制說明等文件，編設(shè)預(yù)算表格體系；② 編制集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)預(yù)算；協(xié)助各公司、各部門編制業(yè)務(wù)預(yù)算；③ 匯總、審查、平衡集團(tuán)各部門、各公司的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理預(yù)算矛盾和分歧；④ 負(fù)責(zé)預(yù)算管理的資金監(jiān)控，分析預(yù)算差異原因，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況；⑤ 如遇涉及預(yù)算調(diào)整的重大情勢(shì)變化時(shí)，負(fù)責(zé)向“預(yù)算管理委員會(huì)”及時(shí)報(bào)告并提出調(diào)整預(yù)案；⑥ 負(fù)責(zé)提供預(yù)算績效數(shù)據(jù)，并形成各公司、各部門初步預(yù)算業(yè)績考評(píng)報(bào)告；⑦ 負(fù)責(zé)各公司、各部門預(yù)算管理的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)工作。3) 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，由各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行分解、下達(dá)，各公司各部門為預(yù)算的責(zé)任單位，同時(shí)也是預(yù)算執(zhí)行單位。各責(zé)任單位按照相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任分別承擔(dān)業(yè)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及資金預(yù)算等各類預(yù)算的執(zhí)行職能。為便于預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)及子公司各部門分設(shè)一名兼職預(yù)算管理員，業(yè)務(wù)部門的由部門經(jīng)理直接兼任，管理部門的預(yù)算管理員應(yīng)直接向部門負(fù)責(zé)人報(bào)告。具體職責(zé)：① 按照預(yù)算文件的要求，根據(jù)部門目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行指標(biāo)分解，并初步編制業(yè)務(wù)預(yù)算或重新修訂，協(xié)調(diào)處理部門內(nèi)的預(yù)算矛盾和分歧；② 根據(jù)最終下發(fā)預(yù)算的權(quán)利和責(zé)任，執(zhí)行業(yè)務(wù)、費(fèi)用及資金等各類預(yù)算；③ 記錄本部門業(yè)務(wù)預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行信息，負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的及時(shí)管理和控制，并定期與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行信息核對(duì)。7． 全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算管理是一套自成體系、相對(duì)完善的管理模式，一般分為：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，如下圖。經(jīng)營預(yù)算也叫業(yè)務(wù)預(yù)算，是按照銷售（營業(yè)）收入、成本、利潤、費(fèi)用等《利潤表》項(xiàng)目做出的數(shù)字化預(yù)測(cè)分析；資本預(yù)算，是圍繞企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)對(duì)外投資、基建工程、固定資產(chǎn)購置等投資行為作出的數(shù)字化預(yù)測(cè)分析；財(cái)務(wù)預(yù)算，是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的資產(chǎn)負(fù)債、利潤實(shí)現(xiàn)和資金流量情況作出數(shù)字化預(yù)計(jì)，尤其是資金流量預(yù)算，關(guān)系到企業(yè)的資金流量、流向和存量情況，直接影響企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性和風(fēng)險(xiǎn)，尤為重要。全面預(yù)算系統(tǒng)經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算基建工程預(yù)算對(duì)外投資預(yù)算固定資產(chǎn)購置預(yù)算銷售（營業(yè)）收入預(yù)算銷售（營業(yè)）成本預(yù)算銷售（營業(yè)）費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算分項(xiàng)目預(yù)測(cè)分項(xiàng)目分部門分品牌預(yù)測(cè)銷售（營業(yè)）利潤預(yù)算采購與庫存預(yù)算人力成本預(yù)算行政費(fèi)用預(yù)算折舊攤銷預(yù)算融 資 預(yù) 算其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算應(yīng)收應(yīng)付款預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售（營業(yè)）稅金預(yù)算其他費(fèi)用預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算利潤表預(yù)算資金流量表分部門預(yù)測(cè)分公司預(yù)測(cè)一般費(fèi)用預(yù)算三、 預(yù)算編制體系1． 預(yù)算編制階段的一般程序在預(yù)算編制過程中，公司的不同管理層級(jí)和管理環(huán)節(jié)要充分溝通，一般至少要經(jīng)過“兩上兩下”的往復(fù)循環(huán)過程，才能盡量達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的要求，既反應(yīng)了企業(yè)的戰(zhàn)略要求，也充分考慮了基層經(jīng)營管理的實(shí)際情況和對(duì)預(yù)算期中企業(yè)內(nèi)外變化的預(yù)計(jì)。預(yù)算編制的一般程序可以概括為，如下圖：預(yù)算管理委員會(huì)（董事長、總裁、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)）財(cái)務(wù)部門（財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理）各公司或集團(tuán)部門（預(yù)算管理員）1．確定預(yù)算目標(biāo)、政策和預(yù)算程序3．對(duì)初步預(yù)算試算平衡，形成預(yù)算草案并提交審核2．根據(jù)預(yù)算期工作計(jì)劃，編制本單位初步的業(yè)務(wù)預(yù)算4．按委員會(huì)的修訂意見，調(diào)整本單位業(yè)務(wù)預(yù)算5．對(duì)調(diào)整后的預(yù)算再次匯總、試算平衡并提交6．審議調(diào)整后預(yù)算，直至通過；并按預(yù)算責(zé)任中心分解、下達(dá)1) 集團(tuán)召開第1次預(yù)算會(huì)議，下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定各公司、集團(tuán)各部門的預(yù)算目標(biāo)及業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算政策和程序；2) 各預(yù)算單位組織落實(shí)，實(shí)施初步預(yù)算的編制并由財(cái)務(wù)匯總、平衡，形成預(yù)算草案；財(cái)務(wù)部應(yīng)列明預(yù)算草案與規(guī)劃目標(biāo)的差異，隨同預(yù)算一并上報(bào)；3) 集團(tuán)召開第2次預(yù)算會(huì)議，審議預(yù)算草案，針對(duì)草案與規(guī)劃的差異進(jìn)行協(xié)調(diào)，并提出預(yù)算草案的修訂意見；4) 各公司、各部門根據(jù)預(yù)算草案修訂意見，調(diào)整本單位預(yù)算，再次報(bào)送財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部再次匯總、調(diào)整全面預(yù)算后隨同修訂說明后上報(bào)；5) 集團(tuán)召開第3次預(yù)算會(huì)議，審議修訂后的預(yù)算草案，如獲通過則以決議文件的形式下發(fā)集團(tuán)各單位執(zhí)行；6) 集團(tuán)召開預(yù)算管理擴(kuò)大會(huì)議，各財(cái)務(wù)部、各公司和部門負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理員悉數(shù)參加，按各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算分解、下達(dá)，使得各級(jí)預(yù)算單位對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行和考評(píng)政策和具體信息能夠透徹理解。2． 預(yù)算編制的操作流程預(yù)算系統(tǒng)是一套本身相對(duì)完善的編制程序和精密的預(yù)算數(shù)