【正文】 了140個億的美金。美國通用汽車還是一樣虧損。我們了解到豐田它確實有一套非常犀利的生產(chǎn)運作的管理章法值得我們?nèi)W(xué)。大野耐一在1945年進入了豐田汽車之后，他很快就發(fā)現(xiàn)豐田汽車的一些生產(chǎn)運作管理上的不合理地方。比如說他看到了當(dāng)時豐田的汽車他們有個3個車間，這3個車間生產(chǎn)的計劃的排程非常不合理。當(dāng)時豐田汽車只有在生產(chǎn)卡車，一個月大概需要五百部的卡車的這種需求量所以他們的生產(chǎn)計劃投放方式就把一個月要做的五百部卡車的生產(chǎn)指令投放在第一個車間。我們假設(shè)我們第一個車間說它叫零件車間，那么它這個生產(chǎn)指令投放給他，那么它就是把五百部卡車所需要的材料開始生產(chǎn)這五百部卡車，可能忙了十天之后把所有五百部卡車所需要的所有零件做好了后才把它轉(zhuǎn)紿第二個間。我們假設(shè)把第二個車間叫做部件的組裝車間，部件車間又等到材料過來了以后開始組裝它的部件。那就結(jié)果月中11號材料進來了，我們開始加班加點忙起來，必須趕在20號之前把所有的部件組裝完成。也許我們說20號五百部卡車的部件全部組裝完成了整個成批的轉(zhuǎn)給總裝廠，總裝廠到了21號才開始有活干。才開始這個組裝它的五百部的卡車。因力零件跟部件那個時侯才全部到開始講行組裝。那個時候大野耐一說“這個生產(chǎn)計劃排程的方法太不科學(xué)了，這個叫蛇吞蛋，我們豐田吞下去了五百部卡車的大巨蛋，結(jié)果消化不良?；巳斓臅r間才做完，因為移動批量太大，因為我們轉(zhuǎn)換的時間延遲太長?！币鹊轿灏俨靠ㄜ嚨乃辛慵客瓿捎修k去向下移交，因為你不成套我部件無法組裝，部件也一樣一定要到五百部卡車的所有部件全部成套了完成了才把它整批的轉(zhuǎn)交給總裝車間。你不成套我也一樣沒有辦法組裝，這個大野耐一就采取了一個做法他下了一個命令把這五百部卡車干均地分配給一個月當(dāng)中的二一十五個工作天，五百部除以二十五天就每天二十部卡車，所以我指令下的方法從1號開始的工作天的每一天你第一個車間 只能生產(chǎn)二十部卡車所要用的零件，只要做出這個零件之后你就必須馬上把它當(dāng)天轉(zhuǎn)給二十部卡車的部件的組裝。第2天把二十個卡車所需要的部件組裝完成了以后必須當(dāng)天把它轉(zhuǎn)移紿第3個車間。也就是總裝車間，總裝車間日到了第3天。它就有足夠的零件跟部件可以開始進行它的組裝任務(wù)，所以可能第3天結(jié)束之后二十部的卡車就出來了。從第3天之后的每一天都能夠出來二十部的卡車。這一個降低移動批量，蛇吞蛋把蛋變小了之后，創(chuàng)造出來的出來的第一效果就是它的生產(chǎn)周期縮短了，半成品庫存降低，成品庫存降低、資金流入的速度加快了。這就叫做降低生產(chǎn)批量帶來的效果。假設(shè)沖壓車間100個零件裝成1箱，它的整個生產(chǎn)批量是一百個產(chǎn)品需要一百分鐘才能夠完成這一批，也就是一百分鐘之后這一東西才有可能轉(zhuǎn)移下一道工序，下一道工序它也一樣每一個加工時間需要一分鐘，它當(dāng)然也就是需要一百分鐘的時間才能夠把這批東西生產(chǎn)完成。移動批量越大，代表為了等待它成為一批的我們把它叫批量等待時當(dāng)然就越長。在一個產(chǎn)品假如你有相當(dāng)多的零部件必須要生產(chǎn)，那么品種越多等待的時間就可能會越多，生產(chǎn)周期也會延長到一定程度。所以大野耐一進入豐田汽車之后他的第一件改善就是蛇吞蛋把蛋變小，就是降低了它的整個生產(chǎn)跟移動的批量之后就馬上取得了一個效果。第一個降低移動批量帶來的好處 第二個降低移動批量帶來的好處所以后來大野耐一嘗到了這個甜頭，所以它的整個生產(chǎn)跟移動的批量。他攪盡腦汁想盡辦法持續(xù)不斷的一直想辦法在壓縮他的移動批量。當(dāng)然他到最后做到了把整個移動的批量降到只有一個，這個就是在精益生產(chǎn)里我們所稱為叫單件流，叫0ne Piece Flow做每道工序集結(jié)起來合并起來之后，我做完一我就往下交一個，就把批量等待的時間全部把清除掉。我們可以想象當(dāng)批量等待的時間只有一個的時候，那么我們的成本周期可以縮短了什么程度。那么我們的整個生產(chǎn)的效益，市場的反應(yīng)可以提升到什么程度。我們考慮用什么方法來降低我們的移動批量呢，必須要大批量的搬運，大批量的移動，生產(chǎn)的批量越太，可能它的生產(chǎn)成本越經(jīng)濟?？赡苁且蛄δ骋恍┰O(shè)備，它是共用設(shè)備。所謂共同設(shè)備就代表它可能必須要同時生產(chǎn)很多不同的產(chǎn)品，所以第一個產(chǎn)品生產(chǎn)完了以后，你要更換模具，要更換工裝治具，要重新調(diào)整這臺設(shè)備才能夠生產(chǎn)第二種產(chǎn)品。我們把這個稱作切換，那么很可能是因力你生產(chǎn)的切換時間太長，每次切換要2個小時，生產(chǎn)的整個過程中你舍不得在很短的時間之內(nèi)又進行第二次的切換，前面所說的這個產(chǎn)品，那么生產(chǎn)的這個產(chǎn)品就真的就是生產(chǎn)上所需要的嗎？那么這個事實上我們都會發(fā)現(xiàn)，通常很多企業(yè)就是基于切換時間太長所以它會把生產(chǎn)批量放得很大，產(chǎn)生的批量等待時間，生產(chǎn)批量放大，可能生產(chǎn)出來的這個批量不是眼前所需要的，可能兩千個拿去用，很可能有四千個是留下來當(dāng)成庫存留著以后慢慢地用。那么你可以想象為了切換，把批量加大再來產(chǎn)生第二個問題，后面就有第一個第二個第三個第四個第五個產(chǎn)品在后面排隊。假如你是以每天生產(chǎn)一個產(chǎn)品來做生產(chǎn)計劃那你可以想象你后面有多少產(chǎn)品它要排隊排多少天。結(jié)果這一天所生產(chǎn)出來的這一批產(chǎn)品口只有一小部分是你眼前迫切所需要使用的，另外有一小部分可能是擺起來以后要用的就產(chǎn)生了很多的余量庫存，很可能是因為切換時間太長。所以你的生產(chǎn)批量必須要放大。大野耐一當(dāng)時為了降低移動批量所想到的一些解決方法：第一個我們講縮短距離，假設(shè)所有的工段距離很遠，那么當(dāng)然第一個工段做好了的東西必須要搬到第二個工段，就會產(chǎn)生了一個搬運的需求，你當(dāng)然而然就會考慮搬運的成本，所以搬運批量當(dāng)然要放大。 在這種情況之下，只要生產(chǎn)跟生產(chǎn)的環(huán)節(jié)周期被縮短，只要生產(chǎn)的環(huán)節(jié)跟生產(chǎn)周期環(huán)節(jié)之間的搬運距離能夠被擺脫搬運效率的制約，只要距離夠短，左手能夠交給右手。那么當(dāng)外我們的整個移動的批量就能夠降到變成只有一件，我們叫做單件流。我們可以盡可能有一些工裝用具，可以借吊掛系統(tǒng)生產(chǎn)搬運作業(yè)，就能夠打破必須大批量移動時間。其它企業(yè)也有在2個車間做了一個重力的滑道，我東西做好了以后一放它自然而然就能夠滑到下一道工段。第三講:豐田的精益化策略：平準(zhǔn)化生產(chǎn)在1945年大野耐一到了豐田汽車之后，他看到整個看到整個汽車生產(chǎn)計劃不合理，那么他就把整個月計劃改成日計劃。車間的生產(chǎn)計劃因此大幅度提升。之前有太多的批量等待的時間被延誤了，造成三大車間彼此之間忙閑不均。他嘗到這個甜頭后在思考整個降低移動批量的過程。把一個月所需的生產(chǎn)需要分配到25個工作天之內(nèi)，每一天只要生產(chǎn)二十部的卡車。這種概念逐步的被定義成新的管理的理念，叫做平準(zhǔn)化的生產(chǎn)。大野耐一發(fā)現(xiàn)他只要能夠把一個月當(dāng)中的這個生產(chǎn)任務(wù)平均分配給每一天，那么每一天只生產(chǎn)20多輛的卡車。他的整個思想系統(tǒng)能夠做一個很合理的配置。后來的豐田汽車就有了一級配套廠，二級配套廠。那么每一天生產(chǎn)的數(shù)量假如都能維持非常穩(wěn)定的數(shù)量，代表每天給一級供應(yīng)商的需求指令也非常的平均。每一天你既然要做20部卡車，就幫我生產(chǎn)20多部的部件，一級配套廠，二級配套廠，這很可能三臺設(shè)備五個人工人形成一個小的工作組就能夠跟豐田汽車進行專門的配套。所以一級供應(yīng)商因此被平準(zhǔn)話了以后，能夠合理話，同時，整個資源利用率提升到最高。能夠給整個供應(yīng)鏈帶來利用率的提升。在1949年，大野耐一進入豐田汽車之后，做了第一個改善所形成的管理上的思維概念。有2個利處，第一個就是想辦法來降低移動批量，可以縮短生產(chǎn)周期，可以降低半成品的庫存能夠釋放流動資金，能夠借此來提高市場的放應(yīng)速度。第二把每個月的需求分配給每一個工作天，代表生產(chǎn)資源的配置，那么能夠用最合理，有能夠幫助我的一級、二級供應(yīng)商，讓他們每一天都有非常穩(wěn)定的訂單。整個生產(chǎn)資源的配置也一樣。能夠整個資源的利用率也能夠提升到最高。一般制造業(yè)最大的痛苦就是我們借來的訂單的數(shù)量很不穩(wěn)定。有時月初訂單全部涌進來，造成我們必須加班加點，可是很可能到了月終或者月底，前面的訂單全部生產(chǎn)完成了，新的訂單沒有進來。造成生產(chǎn)資源產(chǎn)生閑置。一般的企業(yè)可能有淡旺季之分，每一年的旺季跟淡季差異很大，自然而然就必須要根據(jù)整個需求的最高峰來配置你的設(shè)備資源和人力資源，只是很少有這么好的運氣能夠讓你的每一天的資源夠能夠讓你的生產(chǎn)任務(wù)非常的飽滿。當(dāng)最高峰過去的時候整個生產(chǎn)掉到了谷底，那個時候，你為了要讓你的設(shè)備，讓你的人力資源有活可以干。對資源的配置對一般的企業(yè)是非常困難的事情。然而當(dāng)大野耐一思考到了平準(zhǔn)化的這種生產(chǎn)計劃排程的方法能夠給他的供應(yīng)商帶來合理化的好處，所以他就堅定了這種管理話細想，這種計劃的思想。 如何做好平準(zhǔn)化生產(chǎn)呢？首先你必須要有策略性的選擇，比如說你有一百個產(chǎn)品，你可能把每一件產(chǎn)品的銷售量、需求量先進行一個統(tǒng)計的分析，分析完后排這個排行榜。精益變革的過程本來就是由點而線，由線而面的一個逐步發(fā)展的過程。第一要選定平準(zhǔn)化要生產(chǎn)的產(chǎn)品，思考平均每個月大概需要需要多少數(shù)量，再平均分配。假設(shè)要生產(chǎn)1000個這樣的產(chǎn)品?？梢越⒁粋€成品的緩沖庫存，我先準(zhǔn)備好兩千個成品的緩沖庫存。每天只要生產(chǎn)400個來填補這些庫存，用緩沖庫存來面對市場的需求的波動。然后用平準(zhǔn)化的生產(chǎn)方法每天400個來填補緩沖過程。第二件事情建立成品的“緩沖厙存”。緩沖庫存建立好了以后，我們就按照每一個月平均需要10000個，把它平均分配到每一天二十五天，每一天變成只要400個，生產(chǎn)計劃就可以按照每一天需要400個來進行整個生產(chǎn)流水線的設(shè)計，所以我們?yōu)榱艘O(shè)計這一條所謂的平準(zhǔn)化的生產(chǎn)線，每一天大概就是生產(chǎn)出來400個產(chǎn)品。大野耐一在這個時候他就想到了一點，他創(chuàng)造了一個名稱叫節(jié)拍時間，他把一天需要400個產(chǎn)品，把它平均分配到一天的標(biāo)準(zhǔn)工作時間里面去。他把每一分鐘生產(chǎn)出來的一個產(chǎn)品的這一個分鐘叫節(jié)拍時間。節(jié)拍時間算出來以后，整個生產(chǎn)流水線就能夠按照節(jié)拍時間來設(shè)計，設(shè)計這個流水線到底要分配幾個工位，每一個世界基本上就在一分鐘的時間之內(nèi)完成它被指定的生產(chǎn)任務(wù)。生產(chǎn)完了這一個產(chǎn)品就往下一道工序移交，每分鐘移交一次，這個一分鐘叫節(jié)拍，只要把生產(chǎn)量平均分配給每一天，只要能夠設(shè)計出來一個按照節(jié)拍時間生產(chǎn)的這種流水線，我們就能夠?qū)崿F(xiàn)所謂的平準(zhǔn)化生產(chǎn)。在整個精益向我們流水車間進行改造，變革的過程當(dāng)中，我們要循序漸進。第一個，我們要選擇量大的產(chǎn)品先做，創(chuàng)造流水線來讓它平準(zhǔn)化生產(chǎn)。只要我們?nèi)〉昧私?jīng)驗，我們積累了經(jīng)驗，來設(shè)計這種流水線，我們有能力來管理這種流水線之后，我們當(dāng)然就可以開始考慮如何開始克隆，我們可以一條線變成四條線，四條線變成八條線。我們逐步逐漸地去擴充去放大，那么流水線呢，一條變成四條四條變八條的，在這個擴充變化的過程我們一般把它稱為叫橫向克隆，那你克隆出來了以后呢，你可能還會再面對一個問題，產(chǎn)品太多，所以每一個產(chǎn)品假如都必須為它開一條專用的流水線，那到底要開多少流水線才夠？這個不是一般企業(yè)能夠做得到的一件事情。大野耐一當(dāng)時他也面對著這個困擾，他既然知道平準(zhǔn)化是這么重要的一件事情，他借由一點點緩沖庫存，就能夠解放整條物流供應(yīng)鏈的所有資源的利用效率，就能夠讓所有的供應(yīng)商整個物流供應(yīng)鏈，所有的生產(chǎn)資源的配置能夠到達最合理的程度，它既然這么重要，碰到了一些小困難，當(dāng)然必須要想辦法來解決，大野耐一思考到了這個問題，難道我真沒有辦法為每一個不同產(chǎn)品專門開出一條專用的流水線的時候？他想出了一個辦法，我們把它稱為叫混流生產(chǎn)。什么叫混流生產(chǎn)？把不同款式的產(chǎn)品混合放在一條流水線上生產(chǎn)，這個生產(chǎn)方式叫做混流生產(chǎn)。借由混流生產(chǎn)，就能夠解決掉流水線不足這個問題，那么當(dāng)平準(zhǔn)化生產(chǎn)走到最后的一個最高境界。平準(zhǔn)化生產(chǎn)流水排程的演變過程在很早期，1945年之后，它發(fā)現(xiàn)降低移動批量之后所帶來的生產(chǎn)效率提升的好處，那么開始思考平準(zhǔn)化生產(chǎn)的這個想法，假設(shè)它每一天要生產(chǎn)四個不同款型的汽車，我們把它叫做ABCD，每一個不同款型的汽車，它的需求量也不一樣，A款一個月可能需要10000部，那么25天工作天每天就400部，所以它就排每一天生產(chǎn)400部的A，可能就每一天的上午生產(chǎn)A，假設(shè)B這個款型每一個月需要5000部，分配給每一天需要200部，它可能就用下午來生產(chǎn)這200部，相對的再來生產(chǎn)100剩下來的C，100D。那么它每一天的生產(chǎn)計劃都按照同樣這個方式，在排它的生產(chǎn)計劃，那么就把它所有不同款型的汽車，把它產(chǎn)能的需求平準(zhǔn)化，而且，運用同樣一條總裝線來生產(chǎn)這四款不同的汽車，這么一個做法讓整個生產(chǎn)效率提升了，已經(jīng)帶來了非常明顯的進步。但是大野耐一并沒有滿足于這一點點的進步，后來，他又再思考一個問題：我每個早上生產(chǎn)400個A，所以呢，我的供應(yīng)商就必須在前一天也生產(chǎn)出來四百個當(dāng)成庫存，第二天才送到我的車間來，那么這個移動批量400個還是太大，我希望我跟供應(yīng)商之間的移動批量還能夠再次降低，那么幫忙這個供應(yīng)商能夠降低它的成品庫存，我來縮短我們整個生產(chǎn)物流，整個生產(chǎn)的供應(yīng)鏈的總的生產(chǎn)周期時間。所以到了70年代,豐田公司的整個生產(chǎn)的排程的方法就改成第二個這種生產(chǎn)方式,那么它就把每一天所需要的四個不同款型的汽車排出一個小循環(huán),也就是說我在生產(chǎn)的時候,把它變成每一個循環(huán)里頭生產(chǎn)四部的A,生產(chǎn)兩部B,再生產(chǎn)一部C一部D,那么每八部車一個循環(huán),那么每一個循環(huán)都按照這個配比持續(xù)不斷去往下滾動的生產(chǎn),做到這里代表它真正在需求A的部件,B的部件,C 跟D的部件,就變成每一個循環(huán)的周期時間,它就比如說八分鐘里頭它就需要四個A,給它帶來了一個好處,它開始對整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)制程進行改造,開始用一種所謂的降低整個交貨批量的方法,按生一個不時我的生產(chǎn)需求,你才把我有要的東西送過來,這個叫做同步生產(chǎn)?，F(xiàn)在應(yīng)該先理解一件事情，整個平準(zhǔn)化的排程的方法是先由每一天的平準(zhǔn)然后變成每一個小循環(huán)的平準(zhǔn)化。既然我每個八部車?yán)镱^就會有四部A，代表了每隔一部車我就會生產(chǎn)一部的A，它就借由這個方法把A的零部件的需求再一次的更細膩的平準(zhǔn)化進行。那么B因為每一天每一個循環(huán)生產(chǎn)八部汽車，B占兩部，所以代表每四分鐘需要一部車。這種生產(chǎn)排程排下去之后，所有款型的汽車全部平準(zhǔn)化。代表它的所有的一級配套廠二級配套廠統(tǒng)統(tǒng)可以按照平準(zhǔn)化的節(jié)拍時間來排定它的生產(chǎn)計劃，來設(shè)計它的流水線，代表我每八分鐘才要一個C或者D，所以你跟我配套C的這部車或者D的那部車的零部件的配套廠，你只要每八分鐘生產(chǎn)出來一個零部件給我就可以了。那么它可以根據(jù)這個八分鐘，也就是節(jié)拍時間，去設(shè)計它的流水線，或者是專門形成一個專門配套用的，一個專用的一個工作群組，