【正文】 師以及DBM聯(lián)合體和業(yè)主之間簽署建議型合同，允許各方在自己的前提目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)結(jié)束雙方關(guān)系的終止條款。DBM聯(lián)合體通常是總承包商在開(kāi)拓具體市場(chǎng)前，與某些對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)有共同興趣的建筑設(shè)計(jì)公司多次探討后組建的，其任務(wù)是獲取業(yè)主的項(xiàng)目規(guī)劃并編制一套完全符合業(yè)主要求的設(shè)計(jì)圖和規(guī)范，并確定下一步策略以便爭(zhēng)取承接DBM項(xiàng)目。在建議書(shū)階段和實(shí)際設(shè)計(jì)階段通常要選定愿意參加聯(lián)合體的分包商。在DBM項(xiàng)目早期，業(yè)主一般選擇總價(jià)合同格式，而隨著項(xiàng)目的發(fā)展，業(yè)主希望對(duì)各分包工程進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)。 DBM模式的優(yōu)缺點(diǎn)（1）DBM模式的優(yōu)點(diǎn)①在DBM模式下，業(yè)主與單一的承包商簽訂總價(jià)合同，由單一承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與建造，因而項(xiàng)目的責(zé)任比較單一，由DBM承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)與建造的風(fēng)險(xiǎn)；承包商在項(xiàng)目初期選定項(xiàng)目組成員，使得項(xiàng)目成員具有良好的連續(xù)性，項(xiàng)目各方之間的信息溝通快捷，減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、忽略和解釋爭(zhēng)議引起的變更。②在DBM模式下，承包商更多地參與設(shè)計(jì)過(guò)程，打通設(shè)計(jì)與建造的界面，設(shè)計(jì)與施工可以保持靈活而便捷的溝通，從而導(dǎo)致更有效地設(shè)計(jì)和工程成本的早期控制；業(yè)主只需直接同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的DBM實(shí)體保持聯(lián)系，僅承擔(dān)單一的項(xiàng)目責(zé)任。因此，可以大幅度地降低工程索賠和減少工程變更。DBM模式的另一特征是可以利用項(xiàng)目實(shí)施各階段的相互搭接，即快速路徑來(lái)縮短工期。③DBM模式通過(guò)將設(shè)計(jì)和施工在一個(gè)聯(lián)合體(公司)內(nèi)部一體化，不僅有利于發(fā)揮各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且進(jìn)一步加強(qiáng)了各自的責(zé)任。設(shè)計(jì)和施工的結(jié)合不僅產(chǎn)生了快速路徑的概念，即科學(xué)的把整個(gè)工程分解成合理的合同包，每個(gè)合同包設(shè)計(jì)完成后即可對(duì)此部分施工，而不用等到整個(gè)設(shè)計(jì)全部完成后才施工， 即通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)和施工的合理搭接， 達(dá)到縮短整個(gè)項(xiàng)目工期的目的，從而縮短了項(xiàng)目的交付時(shí)間。（2）DBM模式的缺點(diǎn)①由于承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，因此業(yè)主無(wú)法參與工程師、建筑師的選擇；工程設(shè)計(jì)可能會(huì)受到施工者利益的影響；同一實(shí)體負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與施工，削弱工程師與承包商間的檢查與制約作用；業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的控制降低。②由于在招標(biāo)時(shí)，業(yè)主方只進(jìn)行了方案設(shè)計(jì)，而且DBM模式一般都采用總價(jià)合同形式，因此，在工程范圍和造價(jià)方面極易引起業(yè)主與承包商之間的爭(zhēng)端，這是DBM模式工程風(fēng)險(xiǎn)的主要來(lái)源，因?yàn)楣こ谭秶幻鞔_容易引起建設(shè)工期、成本和工程質(zhì)量的變化。從這個(gè)意義上講，DBM模式并沒(méi)有完全打破設(shè)計(jì)與建造之間的界面。同時(shí)，業(yè)主方的方案設(shè)計(jì)形成了DBM承包商投標(biāo)的基礎(chǔ)，從而限制了承包商設(shè)計(jì)方的智慧和創(chuàng)造性的發(fā)揮。③DBM模式對(duì)業(yè)主的管理水平及協(xié)調(diào)能力要求極高，需要業(yè)主方人員具有極強(qiáng)的項(xiàng)目監(jiān)督能力；同時(shí)也要求建筑商經(jīng)濟(jì)技術(shù)力量雄厚、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，并能提供綜合設(shè)計(jì)和施工管理與實(shí)施工作。 DBM模式參與各方的關(guān)系 DBM（設(shè)計(jì)建造維護(hù)）模式各參與方關(guān)系圖 DBM模式的適用范圍DBM方式一般適用于比較大型的項(xiàng)目，對(duì)于公路建設(shè)項(xiàng)目投資至少要在3000萬(wàn)至6000萬(wàn)歐元。4交鑰匙（TKM）模式 TKM模式的內(nèi)涵交鑰匙方式（Turn Key Method）是一種特殊的設(shè)計(jì)—建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目可行性研究、融資、土地購(gòu)買(mǎi)、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。 TKM模式的優(yōu)缺點(diǎn)（1）TKM模式的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中保持單一的合同責(zé)任，在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費(fèi)用，減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更以減少對(duì)業(yè)主的索賠。（2）TKM模式的缺點(diǎn)但業(yè)主無(wú)法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表?yè)?dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計(jì)方案可能會(huì)受施工者的利益影響。業(yè)主對(duì)此的監(jiān)控權(quán)較小。 TKM模式參與各方的關(guān)系 TKM（交鑰匙）模式各參與方關(guān)系圖 TKM模式的適用范圍5工程項(xiàng)目一體化管理（IPMT）模式 IPMT模式的內(nèi)涵IPMT模式是由業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商共同組成一體化項(xiàng)目組完成整個(gè)項(xiàng)目的管理模式。IPMT方式是業(yè)主管理模式的一種延伸，這種管理模式在很大程度上消除和減少了業(yè)主對(duì)執(zhí)行項(xiàng)目過(guò)程的一些顧慮，但并未削弱業(yè)主對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的決策和掌控能力。一體化項(xiàng)目管理分為三大類(lèi)型即由業(yè)主驅(qū)動(dòng)，項(xiàng)目管理承包商支持（簡(jiǎn)稱(chēng)業(yè)主驅(qū)動(dòng)型）；由項(xiàng)目管理承包商驅(qū)動(dòng)，業(yè)主支持（簡(jiǎn)稱(chēng)PMC驅(qū)動(dòng)型）及由雙方共同驅(qū)動(dòng)（簡(jiǎn)稱(chēng)共同驅(qū)動(dòng)型）。具體類(lèi)型的選定要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況、業(yè)主在項(xiàng)目管理和執(zhí)行方面的能力及參與程度確定。 IPMT模式的優(yōu)缺點(diǎn)（1）IPMT模式的優(yōu)點(diǎn)①業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、有效組合達(dá)到資源及特長(zhǎng)的最優(yōu)化配置；②業(yè)主可以直接利用項(xiàng)目管理承包商的人員及其常年積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，同時(shí)又不失去對(duì)項(xiàng)目的決策權(quán)，增強(qiáng)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控能力；③業(yè)主把項(xiàng)目管理的日常工作交給專(zhuān)于此道的項(xiàng)目管理承包商， 自身可以把主要精力放在專(zhuān)有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及自己本身的核心業(yè)務(wù)上；④利用項(xiàng)目管理承包商的經(jīng)驗(yàn)及體系和管理技術(shù)手段，業(yè)主可以達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的最優(yōu)效果，有效降低項(xiàng)目投資；⑤業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具、設(shè)施，節(jié)省進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的軟硬件系統(tǒng)的一次性投資：⑥業(yè)主參與人員可以從項(xiàng)目管理承包商得到項(xiàng)目管理體系化知識(shí)；⑦業(yè)主僅投入少量人員就可保證對(duì)項(xiàng)目的控制，不必考慮項(xiàng)目完成后處理多余人員的分流問(wèn)題；⑧有助于有效管理項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)投資。（2）IPMT模式的缺點(diǎn)①合同中很難確定業(yè)主及管理承包商的經(jīng)濟(jì)及法律責(zé)任；②來(lái)自不同實(shí)體的團(tuán)隊(duì)成員的文化融合；③不同的項(xiàng)目執(zhí)行體系及工作作風(fēng)。 IPMT模式參與各方的關(guān)系 IPMT模式的適用范圍大型工程項(xiàng)目6設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）模式 EPC模式的內(nèi)涵EPC（Engineering Procurement Construction）交易模式即設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工模式，是工程總承包模式的一種，是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式。在EPC模式中，Engineering包括的內(nèi)容有具體的設(shè)計(jì)工作和對(duì)整個(gè)工程建設(shè)內(nèi)容實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement指的是各種專(zhuān)業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；Construction包括對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行的施工、安裝、調(diào)試等。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說(shuō)明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來(lái)完成；業(yè)主不聘請(qǐng)監(jiān)理工程師來(lái)管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來(lái)管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般采用總價(jià)合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購(gòu)，但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)在工程實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過(guò)多地干預(yù)承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。 EPC模式的優(yōu)缺點(diǎn)EPC 工程總承包模式目前被各國(guó)廣泛采用。（1）EPC模式的優(yōu)點(diǎn)①設(shè)計(jì)在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中發(fā)揮主導(dǎo)作用，可實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)方案的不斷優(yōu)化；②項(xiàng)目的合同責(zé)任單一，在項(xiàng)目定義階段充分考慮了后期的施工因素，有利于降低管理費(fèi)用；③EPC總承包商對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)及建設(shè)進(jìn)行一體化管理，可有效解決三者相互脫節(jié)的矛盾；④EPC總承包商具有專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)?xiàng)目的費(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行有效的綜合控制。（2）EPC模式的缺點(diǎn)①業(yè)主通過(guò)選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)，業(yè)主只起監(jiān)理的作用，對(duì)于工程師的選擇無(wú)法把控，因此業(yè)主對(duì)項(xiàng)目最終的設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)控制能力較弱；②業(yè)主能否選擇較高水平的EPC承包商是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。 EPC模式參與各方的關(guān)系 所示. EPC（設(shè)計(jì)采購(gòu)施工）模式各參與方關(guān)系圖 EPC模式的適用范圍由于 EPC 模式所具有的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)已成為國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家主流的項(xiàng)目承發(fā)包模式，該模式克服了傳統(tǒng)的承發(fā)包模式中設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工相脫節(jié)的弊端，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度和管理，有利于業(yè)主的目標(biāo)控制。因此已經(jīng)稱(chēng)為當(dāng)前國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)中被我國(guó)政府和我國(guó)現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開(kāi)始在包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)中被采用。同時(shí)也應(yīng)用于技術(shù)復(fù)雜的大型國(guó)際工程承包，尤其是那些采購(gòu)工程量較大的項(xiàng)目承包。7工程總承包管理（EPCM）模式 EPCM模式的內(nèi)涵EPCM包括工程設(shè)計(jì)管理（可含基礎(chǔ)設(shè)計(jì)及詳細(xì)設(shè)計(jì)）、采購(gòu)合同服務(wù)及施工管理服務(wù)。指設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和管理，在這種模式下，業(yè)主與已方（下稱(chēng)“EPCM承包商”）簽訂“EPCM管理合同”，與另一方或多方承包商簽訂“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM 在這里相當(dāng)于一個(gè)業(yè)主代表和工程顧問(wèn)的雙重角色，配合業(yè)主對(duì)各承包商進(jìn)行嚴(yán)格的選擇和管理，但又有別于傳統(tǒng)的工程顧問(wèn)，EPCM 承包商對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施負(fù)有直接的，包括成本、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理責(zé)任，承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。 EPCM模式的優(yōu)缺點(diǎn)（1）EPCM模式的優(yōu)點(diǎn)①提供工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工的全面、深入、具體的管理；②EPCM是為業(yè)主提供服務(wù)，工程項(xiàng)目直接費(fèi)用及除EPCM服務(wù)費(fèi)以外費(fèi)用均由業(yè)主直接支付給供貨及承包商，提供EPCM服務(wù)的承包商所承擔(dān)的責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)理論上要小于EPC承包商；③EPCM與其他工程承包單位并不具有合同關(guān)系或連帶關(guān)系。有別于實(shí)施類(lèi)的總承包，如EPC、DB，EPCM和PMC屬于管理類(lèi)的總承包，主要是提供一種管理服務(wù)，管理費(fèi)固定總價(jià)。在此模式的合同關(guān)系當(dāng)中，業(yè)主能有針對(duì)性的通過(guò)EPCM承包商的支持，共同行使項(xiàng)目過(guò)程控制職能，同時(shí)也規(guī)避了一般性問(wèn)題的管理風(fēng)險(xiǎn)；（2）EPCM模式的缺點(diǎn)在EPC項(xiàng)目當(dāng)中，業(yè)主基本上不會(huì)干涉項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，大部分風(fēng)險(xiǎn)都由EPC方來(lái)承擔(dān)，萬(wàn)一EPC承包商掩蓋風(fēng)險(xiǎn)，以致?lián)p失超出EPC承包商的承擔(dān)范圍，必定會(huì)連帶損害到業(yè)主的利益。因此，需要EPCM 承包商承擔(dān)一個(gè)主動(dòng)替業(yè)主發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，處理問(wèn)題的角色，同時(shí)也是為業(yè)主分擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)擔(dān)保人 姚顥. EPC、DB、EPCM、PMC四種典型總承包管理模式的介紹和比較[J].中國(guó)水運(yùn)（下半月），2012（10）：106108.。 EPCM模式參與各方的關(guān)系 EPCM（工程總承包）模式各參與方關(guān)系圖 EPCM模式的適用范圍該模式是項(xiàng)目業(yè)主在傳統(tǒng)承包模式和EPC模式之間的一種折衷選擇，適用于大型的、綜合的而且復(fù)雜的工程建設(shè)項(xiàng)目。8建設(shè)管理（CM）模式 CM模式的內(nèi)涵CM模式，即建設(shè)－管理（Construction－Management）模式，又稱(chēng)階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法（FastTrack）進(jìn)行施工時(shí)，從開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程。在這里，F(xiàn)astTrack是指在工程整體設(shè)計(jì)尚未結(jié)束時(shí)，業(yè)主可以對(duì)完成的部分施工圖進(jìn)行施工招標(biāo)，先行開(kāi)展該部分工程的施工。由此整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)被劃分為若干部分，工程的施工也不再有一家單位承包，而是被分解成若干個(gè)分包，按設(shè)計(jì)施工的先后順序分別進(jìn)行招標(biāo)。與傳統(tǒng)模式相比，在CM模式中，設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工三者充分搭接，施工可以在盡可能早的時(shí)間開(kāi)始，整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)周期被大大縮短。采用FastTrack方式時(shí)，業(yè)主將根據(jù)設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，按工程設(shè)計(jì)完成的先后分別委托給不同的施工單位，這就明顯增加了施工招標(biāo)的工作量，大大增大了承包合同的數(shù)量，這樣不僅不利于合同管理工作的進(jìn)行，而且增加了不同分包單位間的組織和協(xié)調(diào)工作的難度。因此，采用這樣的方式，業(yè)主需要委托一家專(zhuān)門(mén)的單位來(lái)承擔(dān)CM工作，由CM單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、組織招標(biāo)和管理施工的關(guān)系，解決因采用FastTrack方式而使業(yè)主管理工作復(fù)雜化的問(wèn)題。CM模式改變了過(guò)去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。這種模式會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)活動(dòng)造成一定程度的影響，但同時(shí)也存在明顯的優(yōu)勢(shì)，即可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益，因此自上世紀(jì)80年代以來(lái)，在國(guó)外廣泛流行。 CM模式的優(yōu)缺點(diǎn)（1）CM模式的優(yōu)點(diǎn)①CM合同價(jià)同施工總承包合同價(jià)相比，CM合同價(jià)相對(duì)更加合理。在施工總承包中，發(fā)包工作限于一次完成，相應(yīng)合同價(jià)也需在發(fā)包時(shí)一次性確定；而采用CM模式時(shí)，施工任務(wù)被分成許多小包，施工合同總價(jià)由一次次的分包合同價(jià)組成，不是一次性確定，而是將施工合同總價(jià)通過(guò)招標(biāo)分包給不同的單位，由此得到的分包合同價(jià)加起來(lái)較合同總價(jià)更具有合理性。②CM單位可采用價(jià)值工程方法進(jìn)一步節(jié)約投資。這是根據(jù)其在施工成本控制方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)得出的，可以進(jìn)一步節(jié)約投資。③CM單位不賺總包