總經(jīng)理年終總結(jié)(定稿)-文庫吧
2024-10-06 19:05 本頁面
【正文】 要加 強 ， 個人應(yīng)主動提高標準要求，才能順應(yīng)公司的長遠發(fā)展。 我們 更要審查自 己 ，發(fā)現(xiàn)不足，提出問題，并徹底解決問題！ 下面，我將談?wù)劰灸壳霸诮?jīng)營管理方面主要存在的不足 。 對 此 ，我總結(jié)了六個關(guān)鍵詞，就是“ 盲、茫、忙、亂、 堵、 差 ” 。接 下 來 ，我將一一進行解析： 一 、組織管理方面 目前公司的組織機構(gòu)設(shè)臵已不能適應(yīng)公司經(jīng)營發(fā)展要求，主要體現(xiàn)在： 組織機構(gòu)不完善， 系統(tǒng)劃分不明確，部門分工不合理，協(xié)同監(jiān)管不到位，橫向溝通不順暢。 具體體現(xiàn)在： 部門設(shè)臵不完整，有的管理部門缺失，從而造成管理工作的 不到位 ，或者專業(yè)化程度不夠，工作標準與質(zhì)量 達不到要求 ； 各管理系統(tǒng)的劃分，沒有遵循相似、 關(guān)聯(lián)、有效的原則，從而 4 形成系統(tǒng) 設(shè)臵 交叉，系統(tǒng)職能不清晰， 造成系統(tǒng)管理的實際盲點； 部門職能分工未能真正遵循有效管理幅度和統(tǒng)一管理的原則，也形成部門職能的交叉，或者是管理幅度過大形成實際上管理不到位。 部門之間的橫向聯(lián)系不足，有效溝通 不暢 ，各部門之間 銜接有待加強 ，未能有效整合、 提高效能，未能形成“合而強、分而精”的理想局面。 以上問題，給我們的工作帶來一定的“盲目性”， 戰(zhàn)略 不清晰， 目標 不明確，結(jié)果當然不 理想 。 二 、流程 管理 方面 公司的管理包含很多項業(yè)務(wù)管理流程，每個流程包含很多環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)應(yīng)該建立相 應(yīng)的工作標準，每個標準應(yīng)該有監(jiān)督 、 有考核以糾正偏差，提高執(zhí)行 力 ， 方能 達成效果。 而目前公司的流程管理相當薄弱。譬如：工程開發(fā)管理流程、工程建設(shè)招投標流程、 合同管理流程、 工程物資采購流程、財務(wù)預算控制管理流程、 人事 招聘管理流程、培訓開發(fā)管理流程等，要么沒有，要么 沒 有貫徹落實執(zhí)行。流程如水，“道不順則流不暢”。業(yè)務(wù)管理流程的不健全，造成了很多工作 不明確由誰負責，不清楚各自職責權(quán)限，公司的方針政策得不到貫徹落實， 甚至無從下手，不知從何做起。總之是管理 “ 混亂 ” ，執(zhí)行忙亂，結(jié)果一片凌亂。 流程的不清晰，帶來的是執(zhí)行過程 的 不順暢 ，從而造成執(zhí)行人的 “茫然” 不知所措。 三 、制度建設(shè)方面 流程建設(shè)管理的缺失，帶來的 就是制度建設(shè)的不足。因為流程不 5 合理 ，則很大程度決定了制度無 法 保障，執(zhí)行沒結(jié)果。 沒有了制度就沒有了依據(jù)，而這種情況下，即使有了 制 度也無法落實執(zhí)行，也等于沒有。 “無以規(guī)矩，不成方圓”， 沒有制度支撐， 那么就會形成“事先沒有標準，過程無法控制，結(jié)果無法考核”， 無法 達成 有效 的 管控 。 四 、 項目管理方面 目前， 公司有幾個項目在同時履行，我了解項目部的工作人員們都比較忙，比較累，而且項目做得還 不 夠順 ，煩心事一大堆 。 當然，這 種局面是由內(nèi) 、 外綜合因素造成的。那么，在無法改變外在環(huán)境的情況下，我們只能通過強化內(nèi)部管理 和增加人力 來改善 提升 。 項目管理方面存在的問題，我想各項目部的負責人最清楚。 工程技術(shù) 標準不夠明確，技術(shù)交底不夠清晰， 文件 傳達不夠到位； 質(zhì)量 標準不夠規(guī)范，質(zhì)量要求不夠嚴格，質(zhì)量管理細節(jié)不夠 精 細化；以及施工計劃不 科學 、 分工安排不合理、 計劃執(zhí)行不落實、 進度控制不到位、計劃期限 無保障 ；再如 工程合同管理不夠規(guī)范， 工程預算不夠精確，財務(wù)管理不夠統(tǒng)一， 安全管理不夠嚴格，甲方乙方溝通不 夠 協(xié)調(diào) 順暢 ，現(xiàn)場管理比較雜亂等諸多問題，都亟待加強 。而且關(guān)鍵的，項目部與公司 總部之間的信息溝通比較欠缺
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1