【正文】 人力資源規(guī)劃 基本范疇 人力資源規(guī)劃技術(shù) 61 組織與組織戰(zhàn)略 一、組織模式 組織 是指為了達(dá)到 特定的目標(biāo) 而通過分工協(xié)作 與不同的 權(quán)力責(zé)任 所構(gòu)成的 人的集合 。 62 組織結(jié)構(gòu) 是組織在解決分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化五個(gè)問題所形成的組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本框架。 63 （一）直線制組織 車間主任 車間主任 車間主任 班組 班組 班組 班組 班組 班組 廠 長 64 65 （二）直線 —職能制組織（簡稱 U型組織） 廠長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 職能組 職能組 66 （三）事業(yè)部組織（簡稱 M型組織） 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)處 人事處 計(jì)劃處 供應(yīng)處 設(shè)備處 研究開發(fā)部 電池事業(yè)部經(jīng)理 微型電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售科 財(cái)務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計(jì)劃科 微型電池廠 微型電池研究室 汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售服務(wù)部 67 （四）矩陣制組織結(jié)構(gòu) （項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)） 廠長 職能 部門 （ 1） 職能 部門 （ 2） 職能 部門 （ 3） 職能 部門 （ 4） 甲產(chǎn)品項(xiàng)目小組 乙產(chǎn)品項(xiàng)目小組 丙產(chǎn)品項(xiàng)目小組 68 二、現(xiàn)代組織特征 虛擬化 扁平化 靈活性 現(xiàn)代組織特征 三、組織戰(zhàn)略 （一）含義 組織戰(zhàn)略 是組織在市場經(jīng)濟(jì)、激烈競爭的環(huán)境下，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。 69 70 組織戰(zhàn)略體系 總體戰(zhàn)略： 專業(yè)化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略等 經(jīng)營戰(zhàn)略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略等 職能戰(zhàn)略： 生產(chǎn)管理戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略等 71 海爾的騰飛 ? 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段 : 1. 名牌戰(zhàn)略階段 2. 多元化戰(zhàn)略階段 3. 國際化戰(zhàn)略階段 72 中聯(lián)擴(kuò)張的代價(jià) ? 中聯(lián)公司成立于 1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國有大公司。 ? 幾年后，沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺(tái)，再加上內(nèi)部管理上的混亂。 ? 1997年，國務(wù)院對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。 73 ? 海爾：發(fā)展目標(biāo)明確、質(zhì)量管理、發(fā)展戰(zhàn)略制定得當(dāng) ? 中聯(lián)：無明確發(fā)展目標(biāo)、無整體戰(zhàn)略規(guī)劃、盲目擴(kuò)張、無主業(yè)、無品牌、內(nèi)部管理混亂、缺少核心競爭力 ? 啟示：正確的戰(zhàn)略和科學(xué)的管理是組織成敗的關(guān)鍵。 74 人力資源規(guī)劃基本范疇 一、含義 人力資源規(guī)劃 （簡記 HRP），是指組織從自身的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動(dòng)過程。 75 二、流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源計(jì)劃 人力資源需求預(yù)測 人力資源供給預(yù)測 供 小 于 求 供 求 平 衡 供 大 于 求 招聘和選擇 不采取行動(dòng) 限制雇用 減少工作時(shí)間 提前退休 解聘 裁減 第四章 人力資源招聘 招一個(gè)什么樣的人？？？ 77 工作能力強(qiáng) 工作熱情低 工作能力強(qiáng) 工作熱情高 工作能力低 工作熱情低 工作能力低 工作熱情高 熱情高 能力強(qiáng) 重用，鼓勵(lì) 培訓(xùn)或調(diào)用 勿留 解雇，調(diào)出 能力弱 熱情低 麥肯錫用人之道 78 能人： 個(gè)人打算多 能力很強(qiáng) 完人： 骨干精英 差人： 事業(yè)心差 業(yè)務(wù)也差 好人： 事業(yè)心強(qiáng) 業(yè)務(wù)較差 文化親和力高 能力強(qiáng) 企業(yè)存在與發(fā)展的支柱 應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用 會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個(gè)清除一個(gè) 淘汰 能力弱 文化親和力低 韋爾奇用人之道 79 君子： 道德高 才能低 圣人： 道德高 才能高 愚人： 道德低 才能低 小人： 道德低 才能高 才能高 道德高 德才兼?zhèn)錇樯线x之人 道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心 道德修養(yǎng)好，才能差點(diǎn)的為中選之人 德才均不具備者不用 道德低 才能低 司馬光的用人之道 80 人力資源招聘基本范疇 人力資源招募渠道 人力資源甄選方法 81 人力資源招聘基本范疇 一、含義 人力資源招聘 是“招募”與“聘用”的總稱，是指在總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，制定相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，并通過信息發(fā)布和科學(xué)甄選，獲得所需合格人員填補(bǔ)職位空缺的過程。 招募與聘用之間夾著甄選。 82 二、意義 案例 “藍(lán)巨人” IBM公司從瀕臨絕境到東山再起 83 84 三、影響因素 外部影響因素 國家的法律法規(guī) 勞動(dòng)力市場 競爭對(duì)手 內(nèi)部影響因素 職位性質(zhì) 組織形象 招聘預(yù)算 招聘政策 85 四、基本流程 人力資 源規(guī)劃 招聘計(jì)劃 計(jì)劃審批 招聘宣傳 應(yīng)聘者申請(qǐng) 招募 工 作 分 析 篩選 體檢 （ 背景審查 ） 筆試 初次面試 預(yù)審 、 面試通知 甄選 安排 試用 正式錄用 錄用 評(píng)估 評(píng)估 86 內(nèi)部獲取渠道和方法 1） 招募 公告 2） 人力資源信息系 統(tǒng) 外部征聘渠道和方法 1） 廣告 2） 就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu) 3） 獵頭公司 4） 校園招聘 5） 員工推薦 與隨機(jī)求職者 6） 網(wǎng)絡(luò)招募 人力資源招募渠道 某食品公司招聘廣告 百家食品有限公司系外資獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)世界知名的?百家?品牌系列的巧克力及糖果產(chǎn)品。公司總部位于北京，現(xiàn)已在全國 20個(gè)大中城市設(shè)立了分支辦事機(jī)構(gòu)。因公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，現(xiàn)誠聘： 客戶經(jīng)理 (北京 ) 職責(zé)： ．負(fù)責(zé)與大型零售客戶的談判和溝通。 ．協(xié)調(diào)各城市銷售部與大型零售客戶的合作。 ．負(fù)責(zé)區(qū)域性促銷計(jì)劃的制定和實(shí)施。 87 ? 要求： ．大學(xué)本科以上學(xué)歷。 ． 5年以上消費(fèi)品銷售經(jīng)驗(yàn)，有與大型零售客戶談判的經(jīng)驗(yàn)。 ．熟練使用 MSOffice軟件。 ．良好英語溝通技能。 有意者請(qǐng)將簡歷 (中、英文簡歷，并注明期望薪金及應(yīng)聘職位 )、身份證復(fù)印件、相關(guān)學(xué)歷、資歷證明，近照一張寄至： 接上頁 88 北京 路 號(hào) 百家食品有限公司 人力資源部 收 郵編： 1000 來信注明?應(yīng)聘?字樣。 E— MAIL： ChinaHR⑥ BAIJIA． 恕不接待電話垂詢及來訪，相關(guān)材料恕不退還。 請(qǐng)注明你所要申請(qǐng)的職位。 請(qǐng)注明你的戶口所在地。 請(qǐng)?jiān)趹?yīng)聘材料上標(biāo)明，此職位信息來源。 接上頁 89 90 案例 美國馬薩諸塞州坎布里奇市的 Art Technology Group（ ATG）公司是一家快速增長的電子商務(wù)軟件公司，新任人力資源主管 Michael Lipson就是通過公司中的雇員推薦招聘新人的。一年后，這家公司的雇員人數(shù)從 300名增長到了 900名。新增雇員中，有 40%是靠老雇員推薦而來的。 如果 ATG公司的老雇員推薦的人最后被錄用，他可獲得 3000美元的獎(jiǎng)勵(lì)。這一年了， ATG公司的這項(xiàng)費(fèi)用為 74萬美元。 采用老雇員推薦這種做法， Michael Lipson不僅在相對(duì)較短時(shí)間內(nèi)滿足了公司大量人員需求，而且還為公司節(jié)省了大約 300萬美元。 由于 ATG公司的增長幅度仍然很大，所以 Lipson計(jì)劃加強(qiáng)該公司的雇員推薦制度，力爭到明年年末，在新增雇員中，要將靠雇員推薦而來的人員比例增加到50%。 接上頁 91 92 外部征聘渠道比較 來源 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 網(wǎng)上招募 接觸范圍廣，選擇幅度大；方便快捷；成本較低；不受時(shí)間和地點(diǎn)限制。 由于網(wǎng)絡(luò)的虛擬性特征，造成大量的虛假或錯(cuò)誤信息，給人力資源部門的工作帶來一定困難。 廣告 覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)知名度。 會(huì)吸引許多不合格的申請(qǐng)者，對(duì)應(yīng)聘者了解少；招聘壓力大。 員工推薦 對(duì)應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定。 容易摻雜人情關(guān)系 就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu) 針對(duì)性強(qiáng)，花費(fèi)比較合理 對(duì)應(yīng)聘者了解少，成功率低；難以招到優(yōu)秀人才 高級(jí)管理人員代理招募機(jī)構(gòu) 對(duì) “ 獵取 ” 高級(jí)人才特別有用 費(fèi)用高 校園招聘 針對(duì)性比較強(qiáng)；能夠吸引比較大量的申請(qǐng)者 應(yīng)聘者缺乏實(shí)際操作能力；可能有比較高的流失率 人力資源管理 主講人：白靜 內(nèi)部獲取 外部征聘 優(yōu)點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 缺點(diǎn) 內(nèi)部獲取與外部征聘的利弊 ① 了解全面，準(zhǔn)確性高； ②可鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)??； ③應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作； ④使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)； ⑤選擇費(fèi)用低。 ① 來源局限于企業(yè)內(nèi) ， 水平有限； ② 容易造成 “ 近親繁殖 ” ， 出現(xiàn)思維和行為定勢； ③ 可能會(huì)因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾 。 ① 人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才； ②新員工能帶來新技術(shù)、新思想、新方法； ③當(dāng)內(nèi)部有多人競爭而難作出決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾； ④人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資費(fèi)。 ① 不了解企業(yè)情況 ， 進(jìn)入角色慢 ， 較難融入企業(yè)文化； ② 對(duì)應(yīng)聘者了解少 ， 可能招錯(cuò)人； ③ 內(nèi)部員工得不到機(jī)會(huì) ， 積極性可能受到影響 。 94 95 招聘的途徑（渠道） 主要渠道 員工推薦 媒體招聘 人才獵取 校園招聘 人才交流中心 人力資源甄選方法 工作申請(qǐng)表 心理測驗(yàn) 推薦與 背景調(diào)查 筆試 面試 筆跡學(xué)法 工作樣本測試 96 評(píng)價(jià)中心 97 一、工作申請(qǐng)表 （ 1）識(shí)別應(yīng)聘者的信息； （ 2）應(yīng)聘者個(gè)人信息； （ 3）應(yīng)聘者身體特征； （ 4）應(yīng)聘者受教育狀況； （ 5）應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗(yàn)及業(yè)績。 98 二、推薦與背景調(diào)查 背景調(diào)查 是指組織通過面談以及與工作申請(qǐng)人的有關(guān)推薦人進(jìn)行溝通等方式來驗(yàn)證工作申請(qǐng)人的個(gè)人資料。 99 背景調(diào)查問題表 □ 前任雇主 □知名介紹人 公司 地址 電話 . 聯(lián)系人電話 職務(wù)或頭銜 . 1． 我想證實(shí)一下 (先生 、 女士 、 小姐 )提供的信息 ， 他／她正在申請(qǐng)到我公司工作 他 (她 )在你公司工作的日期 從 年到 年 2． 他 (她 )的工作性質(zhì)是什么 ? 進(jìn)入公司 離開公司 3． 他 (她 )說離開公司時(shí)年 (月 )薪