【正文】 _ 目標(biāo)能夠讓你重視有效能的事情。_ 目標(biāo)能夠使你測知自己的效率。_ 目標(biāo)提供給你新目標(biāo)基礎(chǔ)，有助于你繼續(xù)努力。_ 目標(biāo)使你樂在工作中。_ 目標(biāo)使你有成就感。組織推行目標(biāo)管理的理由【案例】海爾為什么能夠成為國際化的大企業(yè)？其中的原因之一就是海爾推行目標(biāo)管理。海爾的管理模式稱為ＯＥＣ，即每一個人在每一天對于每一項(xiàng)工作都要日清日高，完成既定的目標(biāo)，并且要更進(jìn)一步。這就是日清日高的海爾理念。企業(yè)為什么要推行目標(biāo)管理？目標(biāo)可以改進(jìn)公司經(jīng)營，目標(biāo)管理可以把組織內(nèi)每個人的熱情調(diào)動起來。在日本，很多企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)組織活力，讓每個人都能參與管理，激發(fā)員工的能力及工作意愿。進(jìn)而把個人的力量向公司的重點(diǎn)目標(biāo)集中。推行目標(biāo)管理，公司的經(jīng)營者和管理者除了要革新觀念之外，更應(yīng)徹底地了解并執(zhí)行目標(biāo)管理的功能。組織推行目標(biāo)管理的九個理由：_ 可以發(fā)揮員工的潛能。_ 可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識。_ 可以加強(qiáng)危機(jī)意識。_ 可以增進(jìn)上下級之間的感情。_ 可以消除本位意識。_ 可以凸現(xiàn)問題所在。_ 可以提升組織效率。_ 可以掌握重點(diǎn)工作。_ 為了向目標(biāo)挑戰(zhàn)，在職教育訓(xùn)練必須要認(rèn)真執(zhí)行。目標(biāo)管理的基本原則1．期望原則企業(yè)主管應(yīng)該清楚地設(shè)定長期或短期的目標(biāo)，所設(shè)定的目標(biāo)要經(jīng)過努力，經(jīng)過行動才能夠達(dá)到，這就是期望原則。所設(shè)定的目標(biāo)必須是循序漸進(jìn)的，就如學(xué)生考試一樣，這次的成績是80分，下次他就應(yīng)該把目標(biāo)設(shè)定在85分，增加5分經(jīng)過努力可以達(dá)成。而且把這個層次提高以后就具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)橐淮卧黾?分或5分總是有機(jī)會接近100分的，假如一次目標(biāo)就定在100分，是不切實(shí)際的。2．參與原則公司經(jīng)營層的總目標(biāo)是由管理層來執(zhí)行并予以達(dá)成的，具體任務(wù)必須交給相關(guān)部門承擔(dān)，各個部門分擔(dān)了總目標(biāo)，就能夠更好地達(dá)成總目標(biāo)，這就是參與原則。3．SMART原則SMART是五個英語單詞的縮寫：S代表Specific，意思是目標(biāo)一定要 明確具體。M代表Measurable，意思是目標(biāo)是可以計量的。A代表Attainable，意思是目標(biāo)是可以達(dá)到的。R代表Reasonable，意思是目標(biāo)是合理的。T代表Timetable，意思是目標(biāo)一定要有時間性。4．目標(biāo)達(dá)成原則目標(biāo)達(dá)成的基本原則有五個重點(diǎn)：(1) 授權(quán)原則：在目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)該授予部屬適度的權(quán)力。(2) 協(xié)助原則：提供相關(guān)的咨詢服務(wù)，排除執(zhí)行目標(biāo)的障礙。(3) 訓(xùn)練原則：自我訓(xùn)練或者訓(xùn)練部屬。(4) 控制原則：控制所投入的資源，不要造成浪費(fèi)。(5) 成果評價原則_ 公開原則：部屬自我評估，主管客觀評估。_ 公平原則：對事不對人。_ 共享原則：績效好是部屬的功勞；未達(dá)目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任。目標(biāo)管理的應(yīng)用目標(biāo)管理的應(yīng)用始于20世紀(jì)50年代，迄今已有半個世紀(jì)的歷史。時至今日，目標(biāo)管理已演變成最有效的管理工具。企業(yè)內(nèi)每個階層、每個部門、每個人都應(yīng)該具有目標(biāo)意識，有了正確的目標(biāo)指引，猶如前面有一盞明燈，充滿了希望，充滿了挑戰(zhàn)。彼得?杜拉克所倡導(dǎo)的目標(biāo)管理是以人性管理理論為基礎(chǔ)的，所以在實(shí)施過程中，總是有些效果不佳，因此在推行時應(yīng)加以靈活運(yùn)用，才能取得最佳效果。第4講 生產(chǎn)主管七大管理職能之二——問題分析與改善管理的能力 管理就是要改善，有了改善才能談管理。管理學(xué)中有一種科學(xué)的工作方法叫做PDCA，就是計劃、執(zhí)行、檢查、行動的循環(huán)管理。PDCA對我們的啟示就是不停地改善，永無休止地追求完美?？茖W(xué)管理不再停留于口號，而是能利用近代科學(xué)管理的改善技巧來進(jìn)行實(shí)際的改善工作。問題的處理方法敢于凸現(xiàn)問題每個企業(yè)都有自己的難處，在管理上也是如此。因此生產(chǎn)線上的管理人員應(yīng)該運(yùn)用企業(yè)的資金或者其他資源達(dá)成生產(chǎn)上的交期、品質(zhì)、效率、成本的預(yù)定目標(biāo)。一個企業(yè)或者一個部門最怕的就是把問題隱瞞。隱瞞問題而不凸現(xiàn)問題，是生產(chǎn)管理中最危險的一件事。因?yàn)閱栴}未能提出就沒有解決的機(jī)會。問題的處理方法生產(chǎn)主管的思維一定要縝密，思考問題一定要抓住問題的核心。出現(xiàn)問題時需要判斷是人為因素還是非人為因素，是機(jī)器的原因還是方法的原因，是技術(shù)的原因還是材料的原因。要做到判斷準(zhǔn)確，就需要掌握一些處理問題的方法。發(fā)現(xiàn)問題以后，首先要建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計分析，接著就要研究判斷問題產(chǎn)生的原因：是機(jī)器的原因、方法的原因、材料的原因，還是人員的原因。找到問題產(chǎn)生的原因，就要想辦法解決問題。主管應(yīng)該馬上與有關(guān)人員會商，是機(jī)器的問題馬上請技術(shù)單位修理機(jī)器 ，是材料的問題應(yīng)該找相關(guān)人員來處理。同時要分析解決方案的利弊，怎么做會對生產(chǎn)有利，怎么做會更有效率。確定了解決方案，就要組織相關(guān)人員采取處置措施，處置的原則是：怎么做會更好，怎么做會降低成本，怎么做會增加效益。要對擬定的解決方案及處置措施加以追蹤考察?！景咐吭谌毡?，最有名的管理方式就是豐田式的生產(chǎn)管理。豐田式的生產(chǎn)管理就是對問題追根究底。問題的解決一定要從根源上著手，雖然消耗的時間可能會很長，但是效果卻是一勞永逸。善于借助他人經(jīng)驗(yàn)解決問題是一件非常消耗時間又消耗體力的事，但避開問題卻極為簡單。避開問題的方法就是找理由、找借口，或者說“辦不到，不可能”。解決問題就是要找方法。除了以上方法外，還要借助他人的經(jīng)驗(yàn)。借助他人經(jīng)驗(yàn)有兩種：_ 請教專家。因?yàn)閷＜铱梢詮目陀^的立場引導(dǎo)你找出解決的方案。_ 請教有經(jīng)驗(yàn)的人。比如資深的主管、資深的職業(yè)經(jīng)理人和資深的員工。經(jīng)常解決困難的問題，你就會積累豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，你的管理能力就會越來越強(qiáng)，你就越有能力承擔(dān)更大的責(zé)任。問題的分析手法常用的問題分析手法有四種：層別法層別法是生產(chǎn)管理中最基礎(chǔ)的知識，也是最基本的概念。層別法就是按照不同的需要把多種多樣的資料分成不同的類別加以統(tǒng)計，使之方便以后的分析?！景咐磕彻灸硞€月員工請假率偏高，達(dá)到10%，應(yīng)用層別法統(tǒng)計:這家公司的營業(yè)科50人，缺勤4人，缺勤率8%；財務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率8%；總務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技術(shù)科40人，缺勤5人，%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生產(chǎn)科200人，缺勤20人，缺勤率10%。每一個科室都有人缺勤：營業(yè)科缺勤4人，財務(wù)科缺勤２人，總務(wù)科2人，技術(shù)科5人，品管科6人，生產(chǎn)科20人，也就是說該月份整個公司有39人缺勤。公司的總?cè)藬?shù)是390人，所以總?cè)鼻诼适?0%，這是由第一個層別法算出來的。在第二個層別上，營業(yè)科總?cè)藬?shù)50人，有４人缺勤，缺勤率8%，但在整個公司里面占的比例是10%，財務(wù)科占5%，總務(wù)科也占5%，技術(shù)科13%，品管科16%，生產(chǎn)科51%，加起來就是100%。由上可以得出(1) 這家公司缺勤率為10%。(2) 每個部門的缺勤率。(3) 每個部門缺勤人數(shù)在整個公司里所占的比例。表41 層別法統(tǒng)計表柏拉圖法按照缺勤人數(shù)所占的比例順位，生產(chǎn)科第一位，品管科第二位，技術(shù)科第三位，營業(yè)科第四，第五是財務(wù)科和總務(wù)科。用柏拉圖法可以計算出哪個部門出現(xiàn)的問題比例值最大。表42 柏拉圖法統(tǒng)計表5W2H法分析問題不只讓你跳出日常管理的漩渦，還可以讓你的工作更具挑戰(zhàn)性，可以累積更多的經(jīng)驗(yàn)。5Ｗ２Ｈ法是一種通用的分析手法，它的具體內(nèi)容是：_WHY，為何。為何有必要？可以省嗎？為何如此做？可以簡化嗎？有其他的方法代替嗎？這些都是原因的問題。_ WHAT，何事。做些什么？要準(zhǔn)備什么？什么事會造成障礙？這些都是對象的問題。_ WHERE，何處。在何處進(jìn)行最好？配合的工作在何處最好？這些都是地點(diǎn)的問題。_ WHEN，何時。何時開始？何時完成？這些都是時間的問題。_ WHO，何人。由誰去做，一個人做或是一個團(tuán)體？由誰來配合？由誰來控制？這些都是人員的問題。_ HOW，如何。如何做，如何準(zhǔn)備工作。這是方法的問題。_ HOW MUCH，多少成本。這是成本的問題。魚骨圖法魚骨圖，又稱為要因分析圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因以系統(tǒng)的方式圖解，因其圖形像魚骨，所以稱為魚骨圖。首先提出這個概念的是日本著名的品管權(quán)威石川西博士，所以魚骨圖又稱為石川圖。魚骨圖可以用在管理及工程改善的各個階段，特別是在處理問題的初期，這種圖形在近代管理及工程上應(yīng)用很廣，效果也很好，是一種既簡單又實(shí)用的管理工具。編制魚骨圖有如下四個程序：圖41 魚骨圖的第一程序示意圖_ 第一程序：確定要探討的特性_ 第二程序：找出大方向的原因在下面的魚骨圖上可以看出，中軸線以上分出兩個叉，中軸線以下分出兩個叉，就好象魚骨頭。從這些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四個Ｍ表示：① 第一個原因叫做Material，材料。② 第二個原因叫做Machine，機(jī)器。③ 第三個原因叫做Man，人員。④ 第四個原因叫做Method，方法。圖42 魚骨圖的第二程序示意圖_ 第三程序：找出大原因形成的小原因前面提到大原因有材料、機(jī)器、人、方法。如果是材料問題，那么是主件的問題還是配件的問題？如果是機(jī)器問題，那么是組裝機(jī)的問題還是分裝機(jī)的問題？是機(jī)器主件的問題還是機(jī)器零附件的問題？如果是人的問題，是因?yàn)槿松眢w不好？還是因?yàn)樗切逻M(jìn)員工？或是從別的部門剛剛調(diào)進(jìn)來？最后就是方法的問題，如是新手可能就是因?yàn)榉椒ú划?dāng)，所以才會產(chǎn)生不良的結(jié)果。這些都是運(yùn)用魚骨圖法來分析小原因。圖43 魚骨圖的第三程序示意圖_ 第四程序：逐步過濾 圈出原因魚骨圖集科學(xué)方法及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)于一體，使用這種方法需要配合相關(guān)的專業(yè)人員，才能達(dá)到目的。如果是機(jī)械問題，就必須找專業(yè)的技術(shù)人員來解決，是人的問題就是主管的教 導(dǎo)問題、培訓(xùn)問題。用魚骨圖法進(jìn)行分析，問題就可以迎刃而解。發(fā)現(xiàn)問題以后，首先要建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計分析，接著就要研究判斷問題產(chǎn)生的原因：是機(jī)器的原因、方法的原因、材料的原因，還是人員的原因。找到問題產(chǎn)生的原因，就要想辦法解決問題。主管應(yīng)該馬上與有關(guān)人員會商，是機(jī)器的問題馬上請技術(shù)單位修理機(jī)器，是材料的問題應(yīng)該找相關(guān)人員來處理。同時要分析解決方案的利弊，怎么做會對生產(chǎn)有利，怎么做會更有效率。確定了解決方案，就要組織相關(guān)人員采取處置措施，處置的原則是：怎么做會更好，怎么做會降低成本，怎么做會增加效益。要對擬定的解決方案及處置措施加以追蹤考察。【案例】在日本，最有名的管理方式就是豐田式的生產(chǎn)管理。豐田式的生產(chǎn)管理就是對問題追根究底。問題的解決一定要從根源上著手，雖然消耗的時間可能會很長，但是效果卻是一勞永逸。善于借助他人經(jīng)驗(yàn)解決問題是一件非常消耗時間又消耗體力的事，但避開問題卻極為簡單。避開問題的方法就是找理由、找借口，或者說“辦不到，不可能”。解決問題就是要找方法。除了以上方法外，還要借助他人的經(jīng)驗(yàn)。借助他人經(jīng)驗(yàn)有兩種：_ 請教專家。因?yàn)閷＜铱梢詮目陀^的立場引導(dǎo)你找出解決的方案。_ 請教有經(jīng)驗(yàn)的人。比如資深的主管、資深的職業(yè)經(jīng)理人和資深的員工。經(jīng)常解決困難的問題，你就會積累豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，你的管理能力就會越來越強(qiáng)，你就越有能力承擔(dān)更大的責(zé)任。生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善為現(xiàn)代的管理者，需要具備科學(xué)的改善技巧，才能夠成為一個愉快的生產(chǎn)管理者。當(dāng)然，改善工作僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)是無法跟上時代的，必須運(yùn)用先進(jìn)的改善方法。上述的改善技法不僅僅用于生產(chǎn)業(yè)，很多先進(jìn)國家的服務(wù)業(yè)、金融業(yè)也在用這些方法進(jìn)行改善，均獲得了良好的效果。一個優(yōu)秀的生產(chǎn)主管，首先要樹立改善的意識，現(xiàn)有的作業(yè)改善方法絕對不是最好的，也就是說每件工作均有它的改善空間。針對特定的項(xiàng)目進(jìn)行專案改善，應(yīng)該留存完整的記錄，制成作業(yè)改善報告書第5講 生產(chǎn)主管七大管理職能之三——組織與授權(quán)的能力 美國鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：你把我的資產(chǎn)拿走，但你只要把人留下，五年之內(nèi)我就可以使一切恢復(fù)舊觀?？突ナ乐?，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言。把才智比自己高的人當(dāng)作部屬，了解并與他們一起工作的人在此長眠。——卡耐基墓志銘日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自傳里有這么一 句話：對日本最卓越的企業(yè)而言，沒有一個理論計劃或者政府政策可以使它改變，成功的關(guān)鍵只有一個，那就是人。實(shí)行以人為本的管理，不但需要發(fā)自于心，同時也必須要有極大的魄力才能夠執(zhí)行。企業(yè)始于人，止于人，企業(yè)所有的活動都是由人來操作的。企業(yè)的關(guān)鍵就在于人，所以各個階層的主管人員必須重視人。對人才的重視體現(xiàn)在五個方面：_ 知人。就是要去了解別人。_ 選人。就是挑選合適的人才。_ 育人。就是培育屬下。_ 用人。就是知人善任。_ 安人。就是讓屬下能夠安于工作，勤于工作，樂于工作。授權(quán)的能力美國前國務(wù)卿基辛格曾經(jīng)說過：“一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者最主要的能力就是做好他必須做的工作，其余借助有效的授權(quán)來完成。”的確，懂得授權(quán)的技巧，不但可以讓主管有充裕的時間來分析、處理問題，改善工作，更重要的是可以培育被授權(quán)者的工作能力。能力、責(zé)任、權(quán)力三者之間應(yīng)該建立一種平衡關(guān)系。主管應(yīng)給予部屬適度的權(quán)力，部屬借助授權(quán)可以提升工作能力。授權(quán)的意義_ 被授權(quán)者直接執(zhí)行工作，所做的處置易于收到成效。_ 可以加重被授權(quán)者的責(zé)任，并提升他的工作欲望。_ 可以減少主管精力上以及時間上的重疊浪費(fèi)。