杭州市城市建設發(fā)展公司組織設計報告-文庫吧
2025-04-29 12:11 本頁面
【正文】 向一體化的戰(zhàn)略， 建立品牌，做大做強 ? 停車設施開發(fā)：全面調(diào)研，控制項目，科學決策 ? 土地開發(fā)：研究政策，跟蹤規(guī)劃，把握機遇 ? 房產(chǎn)經(jīng)營：關注信息，做好應對，增加收入 向市場化運作轉(zhuǎn)型 現(xiàn)狀 地下管線業(yè)務 停車設施業(yè)務與其他 廣告媒體業(yè)務 基于資源性開發(fā)公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略要求杭州城建培育和積累新的能力和資源 戰(zhàn)略定位 – 加強地下管線業(yè)務 成功要素 – 與運營商建立穩(wěn)定的客戶關系 – 加強地下管線產(chǎn)品與服務之間的協(xié)調(diào) – 配合客戶獲取有效的客戶管理 組織要素 – 較強的營銷能力 – 相應的組織支持 – 加強廣告媒體業(yè)務 – 與政府良好的關系 – 較強的資源整合能力 – 較強的創(chuàng)新能力 – 迅速加強品牌營銷與銷售能力 – 較強的市場營銷能力 – 以產(chǎn)品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 – 加強停車設施業(yè)務及其他 – 較強的項目開發(fā)能力 – 較強的資源整合能力 – 較強的資金運作能力 – 高效的投資團隊 – 以產(chǎn)品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 市場環(huán)境要求杭州城建加強組織運作能力，以利用現(xiàn)有市場機會，迅速取得成功 市場環(huán)境特點 ? 行業(yè)市場資源壟斷性的存在 ? 由于對某些城市資源獨一無二的壟斷性 ，目前基本是“賣方市場” ? 政策的導向 ? 十六大已經(jīng)提出：要加快推進和完善壟斷行業(yè)改革，對壟斷行業(yè)要放寬市場準入，引入競爭機制，有條件的企業(yè)要積極推行投資主體多元化 ? 潛在競爭對手的進入 ? 民營經(jīng)濟經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，已經(jīng)具備資本擴張的實力，正從一般競爭性領域擴展到公益性領域進行兼并 ? 隨著我國加入世貿(mào)組織的過渡期即將結(jié)束，國際跨國公司將在原來禁止、限制進入的行業(yè)快速擴張 核心成功要素 ? 高效運作的組織能力和快速決策執(zhí)行能力 ? 在市場壟斷時期，要求杭州城建設法提高運作能力，盡快在壟斷期爭取最大的經(jīng)濟效益，防備未來市場資源壟斷優(yōu)勢的消失 ? 專業(yè)性人才的有效培養(yǎng)組織體系 ? 根據(jù)業(yè)務情況注重培養(yǎng)投資型人才，搭建投資型人才的組織管理平臺 ? 搭建高級管理人員的組織平臺 組織體系的改進還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運行效率 權責不對等 員工積極性低 崗位職責界定不合理 部門職能不全 制度化建設不足 部門本位主義與小團體意識 人員結(jié)構與戰(zhàn)略不匹配 …… 組織運行 效率低 根源 結(jié)果 傳統(tǒng)的組織構架已不適應 業(yè)務運作和企業(yè)長遠發(fā)展 人員配置不合理 個體 組織 組織設計的基本原則：基于城市資源開發(fā)投資型公司的戰(zhàn)略定位，建立具有高效運作的規(guī)范化組織體系 與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力 ? 培育項目投資能力以及組織能力，發(fā)展投資項目評估能力，完成由融資型公司向資源開發(fā)型公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ? 業(yè)務管理：完善各項業(yè)務職能，合理分工 ? 組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程 面向市場 ? 建立市場快速反應機制，高效運作 平穩(wěn)過渡 ? 組織設計應該盡量避免調(diào)整的負面影響和引起大的震動 同時，組織變革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破 ? 管理文化傳統(tǒng)的突破 ? 要實現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神 ? 人員意識的突破 ? 必須突破杭州城建目前許多員工的部門本位主義思想，樹立戰(zhàn)略意識、市場意識和整體意識 ? 管理能力的突破 ? 新組織結(jié)構和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高 模式選擇：現(xiàn)代企業(yè)在近一個世紀的成長過程中，采用了三種形式的基本內(nèi)部層級組織結(jié)構 ? 總經(jīng)理對業(yè)務部門和職能部門均實行直線領導 ? 職能部門與業(yè)務部門之間僅是指導和監(jiān)督關系 ? 優(yōu)點 保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點 ? 缺點 部門間橫向聯(lián)系較差，直線型領導和職能型領導容易產(chǎn)生矛盾 ? 通過產(chǎn)權聯(lián)系，形成母子公司關系 ? 下屬公司為獨立的公司，自行運作 ? 優(yōu)點 實現(xiàn)了職能分工；有利于調(diào)動下屬公司積極性 ? 缺點 不能對下屬公司日常經(jīng)營進行干預，一定程度上不利于控制 ? 按產(chǎn)品、業(yè)務、地域和顧客等成立半自主的利潤中心，利潤中心內(nèi)部一般按職能結(jié)構組織 ? 利潤中心之上有一個由高級經(jīng)理人員組成的總部 ? 優(yōu)點 使高層經(jīng)理集中精力制定戰(zhàn)略；有利于激勵事業(yè)部 ?缺點 容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義；可能造成職能重疊；分權的度難以把握 圖示 特征 優(yōu)缺點 業(yè)務單一，專業(yè)化 多元化業(yè)務 多元化業(yè)務 一般應用 職能制 (U型結(jié)構） 控股公司結(jié)構 （H型結(jié)構） 多分部結(jié)構 （M型結(jié)構） 名稱 總經(jīng)理 職能部門 生產(chǎn)部門 職能部門 車間 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 子公司 子公司 總經(jīng)理 綜合部門 綜合部門 事業(yè)部 財務 生產(chǎn) 營銷 人事 事業(yè)部 目錄 法人治理結(jié)構 組織設計原則及模式 組織設計初步方案 部門職責與崗位設置 杭州城建近期組織結(jié)構主要優(yōu)化思路 解決方案一－事業(yè)部型組織結(jié)構 目前 “ 直線職能 ” 模式的優(yōu)點 – 結(jié)構簡單，便于控制 – 成本節(jié)約 …… – 推行事
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