【正文】 。其體積小巧，，主要面向移動需求明顯的商務(wù)用戶群體。5． 最終用戶狀況（忠誠度地理分布等）IBM的銷售方式是總代理把產(chǎn)品分到渠道中，再由渠道銷售給最終用戶，總代理與最終客戶之間的聯(lián)系比較少。但是由于IBM的品牌知名度及可靠的質(zhì)量保證，因此在最終用戶當中的忠程度的很高。特別是其“藍色巨人”的計劃更是深入人心。 IBM對華的布局主要是：⑴進軍上海，放眼神州上海在中國市場經(jīng)濟中的戰(zhàn)略地位是不容挑戰(zhàn)的，對于這一點，國際跨國公司是全然清楚的。要在中國做生意，特別是做大生意，上海自是首選地點。1997年上半年，IBM 公司董事長代表IBM與上海市限定合作備忘錄，雙方將在上海共同開發(fā)和實施網(wǎng)絡(luò)計算技術(shù)，共同建立一個技術(shù)中心，并成立一個專門的工作小組，以確保每一個合作項目順利、有效的實施、完成。⑵固守深圳，策應(yīng)香港深圳作為國際跨國公司在華的重要的生產(chǎn)基地，一直受到IBM 公司的青睞。IBM公司與中國長城計算機深圳公司開發(fā)科技股份有限公司于1997年在深圳成立深圳海量存儲產(chǎn)品有限公司。為了鞏固當?shù)氐膽?zhàn)略地位，又成立深圳海量存儲產(chǎn)品公司。⑶挺進西安，注視西北隨著中國經(jīng)濟建設(shè)重點的西移，資源豐富、幅員遼闊的西北地區(qū)日益受到跨國公司的重視。1997年IBM成立IBM 中國有限公司西安分公司，這是IBM 開拓中國西北地區(qū)高新科技，促進該地區(qū)信息技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用的重要步驟。⑷飲馬長江，縱橫中原華中地區(qū)是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要地區(qū)之一，在科技、重工業(yè)、輕工業(yè)和農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域之中舉足輕重。為了發(fā)展在華中的業(yè)務(wù)，IBM向華中地區(qū)提供企業(yè)管理現(xiàn)代化技術(shù)。在武漢建立了分公司后，又舉行一系列活動。6． 產(chǎn)品所處的市場生命周期階段產(chǎn)品的生命周期主要包括產(chǎn)品的投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。我國目前IBM筆記本電腦正處于產(chǎn)品的成長階段，這主要表現(xiàn)在消費者的需求量增加、產(chǎn)平的銷售量迅速增長、技術(shù)不斷改進，產(chǎn)品成本顯著下降，用戶對IBM產(chǎn)品已經(jīng)有所熟悉，廣告費用可以相對減少，銷售成本大幅度下降等。7．市場密度和市場秩序 目前IBM市場密度相對分布比較均勻合理，在發(fā)達地區(qū)由于需求量大，因此銷售網(wǎng)點相對多一些，而需求量小的地方相對少一些，但是基本上在一些中級以上城市都有分布銷售網(wǎng)點。市場秩序比較有條理。（三）、渠道信息的調(diào)研筆記本電腦業(yè)逐漸進入買方市場，一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商也擁有多家廠商在新的渠道形勢下，打造自身獨有的核心競爭力，成為IBM制造商和分銷商必須面對的課題。日前召開的中國ＩＴ分銷商競爭力峰會，把問題和對策完整地擺在中國分銷商面前，使不同資源的ＩＴ分銷商在了解分銷未來發(fā)展趨勢的同時，對自身發(fā)展有了清醒的認識。 　　1．分銷渠道受沖擊 　　在買方市場環(huán)境中，雖然分銷仍以90％的銷售額占據(jù)著筆記本電腦銷售的主流渠道，但是，分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產(chǎn)品就能快速發(fā)展的模式已經(jīng)漸去漸遠。2003年，分銷商的日子明顯難過了許多，“今年能活下去就不錯”成了多數(shù)分銷商的無奈。 　　目前，傳統(tǒng)分銷商一枝獨秀的筆記本電腦的銷售格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化，一位資深業(yè)內(nèi)人士對這種渠道變化總結(jié)如下： 　　首先，傳統(tǒng)分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。買方時代，在低成本運營壓力下，很多ＩＴ廠商開始削減中間渠道，直接向終端渠道靠攏。連鎖零售大賣場得到ＩＴ廠商的逐漸認可。 　　其次，多對多渠道模式成為主流。一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經(jīng)形成氣候。在新的市場游戲規(guī)則下，市場秩序和變化更加難以控制和預(yù)知。 　　第三，直接渠道與間接渠道并行。直銷模式對廠商、渠道心理造成巨大沖擊，網(wǎng)絡(luò)銷售、電話銷售等新模式在北京、上海等發(fā)達城市被廣為接受。 　　渠道環(huán)境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產(chǎn)品的困難；市場角色的扮演達不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時可能出現(xiàn)的來自上游扁平化的壓力；下游經(jīng)銷商無止境的索取和要求獨立的呼聲；區(qū)域性優(yōu)勢的逐漸喪失；如何才能達到上游的最大重視與支持等。 　　2．求變是應(yīng)對之策 　　在廠商、下游渠道、客戶的多重壓力下，ＩＴ分銷商要生存和發(fā)展，或者用比別人更低的成本達到相同效果，或者通過增值服務(wù)影響客戶的決策，因此，渠道效能和增值服務(wù)能力就成了分銷商打造核心競爭力的關(guān)鍵要素。對此，筆記本電腦的分銷商醞釀出不同的應(yīng)對策略： 　　在成熟度較高的產(chǎn)品市場，更有效率的運作成了眾多分銷商的共識。成熟度較高的市場，由于競爭激烈，廠商的利潤空間受到很大擠壓，分銷商只有調(diào)整成本結(jié)構(gòu)從更小的利潤空間里繼續(xù)盈利，才能很好的生存發(fā)展；如果不能在更小的利潤空間里盈利，就必須放棄。分銷商具有成本優(yōu)勢，就很容易拓展自己的業(yè)務(wù)量。實際上，分銷商發(fā)展的城市越多，客戶的覆蓋面就會更大，銷售額就能有大幅度增長。分銷商的成本控制比別人好，就會更快地進入沒有開拓的市場，機會就比別人多。因此，成本控制不僅決定著一個分銷商現(xiàn)有的業(yè)務(wù)利潤，更決定著分銷商在新的市場的地位。神州數(shù)碼、英邁的規(guī)模化使固定成本分攤到各條產(chǎn)品線，同時大批量采購帶來上游資源的優(yōu)勢也降低了成本。 　　就在一些廠商努力加大分銷規(guī)模的時候，和光商務(wù)卻在曾經(jīng)輝煌的IBM的筆記本分銷模式中選擇了退出，開始與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品合作，并使華為從直銷轉(zhuǎn)為渠道分銷模式后，業(yè)績連年成倍增長，成為目前最具競爭力的品牌。和光商務(wù)CEO畢春斌認為，目前IBM是以領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)商的形象而不是PC品牌的角色著稱，正是客戶需求的變化，使和光的業(yè)務(wù)發(fā)生了根本改變。和光在實踐中提出一個有效渠道概念，把公司所擁有的資源，包括人力、資金、價格、服務(wù)等諸多非常有限的資源，投入到最快有較大產(chǎn)出的地方，即有效的渠道領(lǐng)域。第一步是看清對產(chǎn)品銷售有最大價值貢獻的20％的渠道在哪里，并抓住這部分渠道，將有限的資源優(yōu)先投入這類產(chǎn)出最大的渠道的建設(shè)和維護。對于成熟的渠道來說，要看清并維護好這些核心渠道；對于不成熟的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)來說，就是要尋找和培養(yǎng)這樣的核心渠道。第二步是進行中小渠道的建設(shè)工作，擴大渠道數(shù)量，根據(jù)不同地區(qū)產(chǎn)品線的特點，采取不同的渠道模式，即使沒有能做大單的核心渠道，把中小渠道做好了也能出業(yè)績。 　　3．“分銷”包含更多內(nèi)容 　　國內(nèi)IT業(yè)和筆記本電腦行業(yè)的高速增長導(dǎo)致了市場競爭的加劇，國內(nèi)分銷服務(wù)企業(yè)正在面臨越來越多的挑戰(zhàn)，這些因素迫使分銷企業(yè)重新建立自己的核心競爭力，提高自身的市場反應(yīng)速度和創(chuàng)新能力。 　　國內(nèi)最大的分銷服務(wù)企業(yè)之一佳杰科技的有關(guān)人士認為，未來的分銷企業(yè)將有三個發(fā)展趨勢： 　　第一個趨勢，渠道扁平化和專業(yè)化趨勢。從全球來看，有兩種分銷業(yè)模式都發(fā)展得非常迅速，而且還獲得了非常好的回報：一種是以產(chǎn)品帶動銷售的、以運作效率為競爭優(yōu)勢的企業(yè)；另外一種是以滿足客戶整體解決方案為優(yōu)勢的業(yè)務(wù)模式。 　　第二個趨勢，服務(wù)模式更加貼近追求全面客戶體驗和滿足個性化需求。這里又包括三種方向：以前，分銷商基本上都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，但從1999年開始，全球的分銷商在DELL模式的強大逼迫下已經(jīng)逐步調(diào)整了自己的體系，并針對不同客戶建立不同的服務(wù)體系和服務(wù)類型；第二種主要是為客戶提供整體應(yīng)用解決方案，這也是未來很多大型分銷商向?qū)I(yè)化發(fā)展的主要方向；第三種是全面滿足上游合作伙伴需求的解決方案，提供從服務(wù)、設(shè)計、制造、分銷、運輸?shù)娜娣?wù)。 　　第三個趨勢，無論是專業(yè)分銷，還是超級整合分銷模式，最終都會向集約化、模式化、專業(yè)化方面發(fā)展，這一趨勢將在最近三年變得越來越明顯。 　　在這樣的發(fā)展趨勢下，未來“分銷”兩字還會繼續(xù)存在，唯一不同的是，分銷商必須學會“舊瓶裝新酒”。 （四）、渠道競爭對手分析1．發(fā)展二級渠道 以前的渠道，我們稱之為線性的分銷渠道，也就是說從廠商到分銷商到經(jīng)銷商到客戶，中間還有其他層面的一些伙伴。但現(xiàn)在我們稱這個環(huán)境為一個非線性的分銷環(huán)境。非線性的分銷環(huán)境是以最終客戶為中心，制造商、經(jīng)銷商和其他的增值伙伴圍繞在這個客戶的周邊，為這個客戶提供服務(wù)。在線性分銷的模式下，中間的紐帶大部分就是物流或是資金的順向或逆向的流動，這樣來帶動供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)。而在非線性分銷的時代，每一個合作伙伴對客戶提供的價值，以及他們相互提供的價值，就變成了聯(lián)結(jié)大家的紐帶。 在這種渠道發(fā)展趨勢下，國際知名的廠商，康柏、惠普都進行了渠道調(diào)整，基本上的思路都是向最終客戶靠近，發(fā)展二級渠道。但是，有一個關(guān)鍵，所有人都不容忽視。在廠商越來越注重跟客戶建立長遠的關(guān)系的同時，也要認識到，客戶是非常廣泛的定義，不僅包括最終的消費者，對于流通渠道的經(jīng)銷商們，也是廠商的客戶。 康柏今年在渠道中推行“紅旗計劃”，強調(diào)“決勝在終端”，針對二級代理，康柏推出了一系列舉措，在以往大廠商照顧不到的二、三級城市重新劃分勢力范圍，將考慮各地的經(jīng)濟狀況、市場容量、經(jīng)濟類型（比如，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)達，對IT產(chǎn)品的需求就要強一些；如果某地是以第一產(chǎn)業(yè)為主，即使是經(jīng)濟總量很大，IT的生意也不會好做。）、人口總數(shù)、交通狀況等，然后決定康柏認證經(jīng)銷商的招募數(shù)量，并且，每個季度都會在二級渠道的建設(shè)及市場宣傳方面投入巨額資金。 IBM推出名為“藍星”計劃的渠道政策。簡單地說，“藍星”計劃就是面向國內(nèi)二、三級城市，篩選當?shù)赜袑嵙Φ慕?jīng)銷商，并且與當?shù)卣㈤L遠的合作關(guān)系，以圖長久發(fā)展。分步開發(fā)華南、華北、華東、東北市場，最終建立可持續(xù)的市場管理方法和本地化的市場管理模式。IBM渠道結(jié)構(gòu)要由原來的廠商－總代理－經(jīng)銷商的塔式結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩艉徒?jīng)銷商位于頂點，廠商和總代理位于下面兩點的三角形結(jié)構(gòu)，使三者之間的溝通更加直接簡便。 惠普一直堅持的“以渠道為中心”的總體戰(zhàn)略至今已改變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹保谒?“搬箱子”式的經(jīng)銷商逐漸被淘汰出局的趨勢下，惠普所有的經(jīng)銷商都