【正文】 管理。主要做法包括：對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對(duì)承包 商進(jìn)行安全教育并進(jìn)行考試；要求承包商對(duì)施工安全進(jìn)行危害識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并制定應(yīng)對(duì)方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴(yán)格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。 。 一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定機(jī)制。其年度計(jì)劃為指導(dǎo)性計(jì)劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級(jí)審核批準(zhǔn)的方式進(jìn)行。而月度計(jì)劃是生產(chǎn)運(yùn)行的執(zhí)行計(jì)劃，采用自下而上的方式制定。月度計(jì)劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實(shí)行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動(dòng)計(jì)劃。 二是生產(chǎn)管理指揮機(jī)制。生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮?？偣芾硖師o權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司總經(jīng)理室一般也不直接指揮調(diào)度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 三是投資決策機(jī)制。臺(tái)塑各級(jí)沒有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資審核的職能由產(chǎn)銷部門管理，各公司事業(yè)部提出發(fā)展規(guī)劃及投資建議，各公司產(chǎn)銷部門負(fù)責(zé)審查，總管理處負(fù)責(zé)審核，提出決策建議，決策權(quán)在行政中心。 。 總管理處采購(gòu)部對(duì)臺(tái)塑的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)行集中統(tǒng)一運(yùn)作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設(shè)備、備件，辦公用品，生 活用品，醫(yī)療用品等。 主要運(yùn)作方式是各相關(guān)企業(yè)報(bào)計(jì)劃，總管理處采購(gòu)部統(tǒng)一詢價(jià)、統(tǒng)一采購(gòu)。境內(nèi)采購(gòu)保證一個(gè)月內(nèi)到貨，境外采購(gòu)保證三個(gè)月內(nèi)到貨，通過實(shí)行物資集中采購(gòu)。 一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，提高了對(duì)外資源獲取能力和市場(chǎng)議價(jià)能力，降低了采購(gòu)成本； 二是將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購(gòu)業(yè)務(wù)中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。 5 。 臺(tái)塑信息化管理方面主要有四方面特點(diǎn)： 一是打破業(yè)務(wù)鴻溝，建立了統(tǒng)一的信息化管理架構(gòu)。“追根究底、止于至善”的管理理念為臺(tái) 塑企業(yè) E 化管理奠定了思想基礎(chǔ)， E 化管理打破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu)。 二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業(yè)的信息化隊(duì)伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)的購(gòu)置等都?xì)w口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問題，實(shí)現(xiàn)了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費(fèi)用支出渠道”。 三是“一把手”的推動(dòng)保證了管理信息化的順利推進(jìn)，管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅(jiān)持。 四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺(tái)塑形成了“制度提出方 +信息部門 +制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機(jī)融合的運(yùn)作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。 。 臺(tái)塑實(shí)行的全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，類似于我們的合理化建議。總管理處總經(jīng)理室制定了《臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)提案改善獎(jiǎng)勵(lì)方法》，旨在調(diào)動(dòng)全員的積極性，使全體員工通過全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，提高公司營(yíng)運(yùn)效率，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)管理水平。其管理 要點(diǎn)大致如下： 一是改善提案獎(jiǎng)勵(lì)的適用人員。凡專員級(jí)別以下人員均可適用；對(duì)于課長(zhǎng)以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責(zé)范圍之事，不單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)或升遷時(shí)要考慮其權(quán)重，一般創(chuàng)新和提案改善績(jī)效占整個(gè)績(jī)效考核的 2025%。 二是改善提案的適用內(nèi)容范圍。提案改善不僅包括了生產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)、安全環(huán)保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)、配方和用料改善、工作方法改善等十二個(gè)方面。 三是提案的產(chǎn)生過程。 提案的產(chǎn)生自下而上，分級(jí)審核管理，管理重點(diǎn)在事業(yè)部。 四是改善提案的執(zhí)行跟催。對(duì)于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時(shí)效，增設(shè) OA 跟催作業(yè)，電腦自動(dòng)跟催改善部門經(jīng)辦人員辦理結(jié)案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長(zhǎng)核準(zhǔn)。對(duì)于列入專案改善提案依據(jù)《研究開發(fā)、新建或擴(kuò)建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法》規(guī)定，進(jìn)行專案改善管理 e 化管理跟催管制。 6 五是改善提案的激勵(lì)。員工參與改善的激勵(lì)包括物質(zhì)和精神方面，激勵(lì)是多方面，多層次的。改善提案的物資獎(jiǎng)勵(lì)包括兩部分：提案獎(jiǎng)分十個(gè)等級(jí)。第 10 等為廠處定，第 96 等由各公司事業(yè)部 定，第 51 等由總管理處定；改善成果獎(jiǎng)，對(duì)于改善后每年都產(chǎn)生效益的改善提案，按照改善后三個(gè)月產(chǎn)生凈效益的月平均值的 10%核發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)于只產(chǎn)生一次效益的按產(chǎn)生實(shí)際凈效益的 5%核發(fā)。 臺(tái)刊介紹臺(tái)塑集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn) 臺(tái)灣《遠(yuǎn)見》月刊 10 月號(hào)刊登楊永妙的一篇文章，題為《臺(tái)塑魚骨理論治國(guó)》，全文如下： 從一個(gè)小米商，到建構(gòu)國(guó)際級(jí)的石化王國(guó)，再把企業(yè)集團(tuán)版圖擴(kuò)展到醫(yī)療生化及高科技產(chǎn)業(yè)， 50 年來，臺(tái)塑集團(tuán)董事長(zhǎng)王永慶赤手打造了一個(gè)資產(chǎn)總額達(dá)新臺(tái)幣 1 4887 萬億元、獲利穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。 近兩三年來，連高科技代工 產(chǎn)業(yè)也面臨微利的挑戰(zhàn)，但臺(tái)塑集團(tuán)卻逆勢(shì)呈現(xiàn)跳躍式成長(zhǎng)、獲利也屢創(chuàng)新高。 “六輕效應(yīng)”帶動(dòng)臺(tái)塑集團(tuán)向上攀升；長(zhǎng)期關(guān)注國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的中華征信所總編輯劉任就直言，“近幾年來臺(tái)塑集團(tuán)的成長(zhǎng)，來自臺(tái)塑麥寮的六輕”。 麥寮，這個(gè)原生在臺(tái)西地圖上幾乎被人遺忘的一片沼澤地，如今成為南臺(tái)灣的石化重鎮(zhèn)。 面積約 2022 多公頃，相當(dāng)于 10 座大安森林公園的六輕工業(yè)區(qū)， 2022 年的產(chǎn)值直逼新竹科學(xué)園區(qū)，達(dá)到 6300 億元，對(duì) GDP 約有 1％的貢獻(xiàn)。 白天的麥寮，高聳的煙囪和現(xiàn)代化的廠房，是亞洲最大的石化王國(guó)。入夜后， 一座座鑲著燈火的廠房，搖身變成了好萊塢科幻電影的場(chǎng)景，讓參訪者嘖嘖稱奇。很難想像，雙腳著地之處， 10 年前是一片沙洲和海?！昂商m人用 600 年創(chuàng)造 60 萬公頃土地，臺(tái)塑只有 6 年，就創(chuàng)造了 2022 多公頃的土地?！迸_(tái)塑麥寮管理部經(jīng)理吳欣哲驕傲地說。 24 小時(shí)不停工的麥寮火力電廠，目前發(fā)電超過 500 萬千瓦，幾乎是未來核四電廠 270 萬千瓦的兩倍，但“麥寮電廠的七套設(shè)備總投資，還不到核四預(yù)算的一半?！迸_(tái)塑集團(tuán)總管理處副總經(jīng)理?xiàng)钫作胝f。 六輕的人力也很精簡(jiǎn)，“中油用了 1 6 萬人，六輕工業(yè)區(qū)里只有 8600人，”吳欣哲也 說一連串奇跡的背后，正是王永慶“點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求合理化”的成果。 六輕工業(yè)城是臺(tái)塑精神的縮影，也是 50 年來王永慶經(jīng)營(yíng)理念和管理績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。 從挫敗中體悟出臺(tái)塑管理 7 王永慶專注產(chǎn)業(yè)發(fā)展的策略和管理制度，一走就是 50 年。但很少有人知道，這是 50 年前，王永慶從挫敗中體悟出的經(jīng)營(yíng)之道。 1957 年前夕， 41 歲的王永慶投入塑化產(chǎn)業(yè)正式量產(chǎn)，一天生產(chǎn) 4 噸 PVC（聚氯乙烯）塑膠粉，卻面臨連續(xù) 9 個(gè)月產(chǎn)品賣不出去的困窘。好強(qiáng)的王永慶勇于追根究柢進(jìn)行檢討，最后發(fā)現(xiàn)問題出在產(chǎn)量太少，不但成本太高，且無法贏得客戶的信任 ，于是他大膽投資，把產(chǎn)能擴(kuò)大為每天 400 噸，才拿下了第一張訂單。 這個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)中，讓王永慶學(xué)會(huì)三件事：一、必須建立產(chǎn)能規(guī)模；二、迅速進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的上、中、下游整合；三、凡事追本溯源，向下分析的“魚骨理論”。 從此之后，王永慶便一直遵循這套從挫敗中體悟出的心得， 50 年不變。為了推銷自家生產(chǎn)的 PVC，王永慶成立了南亞塑膠公司，并向上下游逐步延伸，發(fā)展成整合性的石化產(chǎn)業(yè)王國(guó)，同時(shí)跨進(jìn)汽車、電子材料、生物科技、海陸運(yùn)輸、電力能源、醫(yī)療及教育等事業(yè)，成為國(guó)內(nèi)外有 51 家關(guān)系企業(yè)、 36 家海外投資事業(yè)、 4 家醫(yī)療及教育 公益事業(yè)，員工總?cè)藬?shù)超過 7 萬人的大型企業(yè)集團(tuán)。 “王永慶相信數(shù)大就是美！”中山大學(xué)企管系教授周逸衡分析臺(tái)塑集團(tuán)成功的關(guān)鍵之一，在于王永慶懂得在像石化這種“連續(xù)生產(chǎn)”的產(chǎn)業(yè)里，在講究規(guī)模、產(chǎn)能與