【正文】 管理。主要做法包括：對承包商進行嚴格的資質審檢；對承包 商進行安全教育并進行考試；要求承包商對施工安全進行危害識別和風險評估，并制定應對方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴格安全稽查監(jiān)管等。 。 一是生產(chǎn)經(jīng)營目標設定機制。其年度計劃為指導性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準的方式進行。而月度計劃是生產(chǎn)運行的執(zhí)行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。 二是生產(chǎn)管理指揮機制。生產(chǎn) 經(jīng)營管理的責任主體和指揮權在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮?？偣芾硖師o權指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司總經(jīng)理室一般也不直接指揮調度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營。 三是投資決策機制。臺塑各級沒有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資審核的職能由產(chǎn)銷部門管理，各公司事業(yè)部提出發(fā)展規(guī)劃及投資建議，各公司產(chǎn)銷部門負責審查，總管理處負責審核，提出決策建議，決策權在行政中心。 。 總管理處采購部對臺塑的所有采購業(yè)務實行集中統(tǒng)一運作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設備、備件，辦公用品，生 活用品，醫(yī)療用品等。 主要運作方式是各相關企業(yè)報計劃，總管理處采購部統(tǒng)一詢價、統(tǒng)一采購。境內采購保證一個月內到貨，境外采購保證三個月內到貨，通過實行物資集中采購。 一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購優(yōu)勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，降低了采購成本； 二是將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購業(yè)務中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營工作。 5 。 臺塑信息化管理方面主要有四方面特點： 一是打破業(yè)務鴻溝，建立了統(tǒng)一的信息化管理架構。“追根究底、止于至善”的管理理念為臺 塑企業(yè) E 化管理奠定了思想基礎， E 化管理打破了業(yè)務差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務領域的統(tǒng)一信息化管理架構。 二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業(yè)的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構。下屬企業(yè)所有的信息化建設包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計算機的購置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問題，實現(xiàn)了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費用支出渠道”。 三是“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進，管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務流程 再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。 四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺塑形成了“制度提出方 +信息部門 +制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。 。 臺塑實行的全面性經(jīng)營改善活動，類似于我們的合理化建議。總管理處總經(jīng)理室制定了《臺塑關系企業(yè)提案改善獎勵方法》，旨在調動全員的積極性，使全體員工通過全面性經(jīng)營改善活動，提高公司營運效率，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)管理水平。其管理 要點大致如下： 一是改善提案獎勵的適用人員。凡專員級別以下人員均可適用；對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責范圍之事，不單獨獎勵。對其績效評價或升遷時要考慮其權重，一般創(chuàng)新和提案改善績效占整個績效考核的 2025%。 二是改善提案的適用內容范圍。提案改善不僅包括了生產(chǎn)、營運、安全環(huán)保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。 三是提案的產(chǎn)生過程。 提案的產(chǎn)生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業(yè)部。 四是改善提案的執(zhí)行跟催。對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設 OA 跟催作業(yè)，電腦自動跟催改善部門經(jīng)辦人員辦理結案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準。對于列入專案改善提案依據(jù)《研究開發(fā)、新建或擴建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法》規(guī)定，進行專案改善管理 e 化管理跟催管制。 6 五是改善提案的激勵。員工參與改善的激勵包括物質和精神方面，激勵是多方面，多層次的。改善提案的物資獎勵包括兩部分：提案獎分十個等級。第 10 等為廠處定，第 96 等由各公司事業(yè)部 定，第 51 等由總管理處定；改善成果獎，對于改善后每年都產(chǎn)生效益的改善提案，按照改善后三個月產(chǎn)生凈效益的月平均值的 10%核發(fā)獎金，對于只產(chǎn)生一次效益的按產(chǎn)生實際凈效益的 5%核發(fā)。 臺刊介紹臺塑集團的管理經(jīng)驗 臺灣《遠見》月刊 10 月號刊登楊永妙的一篇文章，題為《臺塑魚骨理論治國》，全文如下： 從一個小米商，到建構國際級的石化王國，再把企業(yè)集團版圖擴展到醫(yī)療生化及高科技產(chǎn)業(yè)， 50 年來，臺塑集團董事長王永慶赤手打造了一個資產(chǎn)總額達新臺幣 1 4887 萬億元、獲利穩(wěn)定的企業(yè)集團。 近兩三年來，連高科技代工 產(chǎn)業(yè)也面臨微利的挑戰(zhàn)，但臺塑集團卻逆勢呈現(xiàn)跳躍式成長、獲利也屢創(chuàng)新高。 “六輕效應”帶動臺塑集團向上攀升；長期關注國內企業(yè)集團發(fā)展的中華征信所總編輯劉任就直言，“近幾年來臺塑集團的成長，來自臺塑麥寮的六輕”。 麥寮，這個原生在臺西地圖上幾乎被人遺忘的一片沼澤地，如今成為南臺灣的石化重鎮(zhèn)。 面積約 2022 多公頃，相當于 10 座大安森林公園的六輕工業(yè)區(qū)， 2022 年的產(chǎn)值直逼新竹科學園區(qū)，達到 6300 億元，對 GDP 約有 1％的貢獻。 白天的麥寮，高聳的煙囪和現(xiàn)代化的廠房，是亞洲最大的石化王國。入夜后， 一座座鑲著燈火的廠房，搖身變成了好萊塢科幻電影的場景，讓參訪者嘖嘖稱奇。很難想像，雙腳著地之處， 10 年前是一片沙洲和海?！昂商m人用 600 年創(chuàng)造 60 萬公頃土地，臺塑只有 6 年，就創(chuàng)造了 2022 多公頃的土地。”臺塑麥寮管理部經(jīng)理吳欣哲驕傲地說。 24 小時不停工的麥寮火力電廠，目前發(fā)電超過 500 萬千瓦，幾乎是未來核四電廠 270 萬千瓦的兩倍，但“麥寮電廠的七套設備總投資，還不到核四預算的一半。”臺塑集團總管理處副總經(jīng)理楊兆麟說。 六輕的人力也很精簡，“中油用了 1 6 萬人，六輕工業(yè)區(qū)里只有 8600人，”吳欣哲也 說一連串奇跡的背后，正是王永慶“點點滴滴追求合理化”的成果。 六輕工業(yè)城是臺塑精神的縮影，也是 50 年來王永慶經(jīng)營理念和管理績效的實現(xiàn)。 從挫敗中體悟出臺塑管理 7 王永慶專注產(chǎn)業(yè)發(fā)展的策略和管理制度，一走就是 50 年。但很少有人知道，這是 50 年前，王永慶從挫敗中體悟出的經(jīng)營之道。 1957 年前夕， 41 歲的王永慶投入塑化產(chǎn)業(yè)正式量產(chǎn)，一天生產(chǎn) 4 噸 PVC（聚氯乙烯）塑膠粉，卻面臨連續(xù) 9 個月產(chǎn)品賣不出去的困窘。好強的王永慶勇于追根究柢進行檢討，最后發(fā)現(xiàn)問題出在產(chǎn)量太少，不但成本太高，且無法贏得客戶的信任 ，于是他大膽投資，把產(chǎn)能擴大為每天 400 噸，才拿下了第一張訂單。 這個失敗的經(jīng)驗中，讓王永慶學會三件事：一、必須建立產(chǎn)能規(guī)模；二、迅速進行產(chǎn)業(yè)的上、中、下游整合；三、凡事追本溯源，向下分析的“魚骨理論”。 從此之后，王永慶便一直遵循這套從挫敗中體悟出的心得， 50 年不變。為了推銷自家生產(chǎn)的 PVC，王永慶成立了南亞塑膠公司，并向上下游逐步延伸，發(fā)展成整合性的石化產(chǎn)業(yè)王國，同時跨進汽車、電子材料、生物科技、海陸運輸、電力能源、醫(yī)療及教育等事業(yè)，成為國內外有 51 家關系企業(yè)、 36 家海外投資事業(yè)、 4 家醫(yī)療及教育 公益事業(yè)，員工總人數(shù)超過 7 萬人的大型企業(yè)集團。 “王永慶相信數(shù)大就是美！”中山大學企管系教授周逸衡分析臺塑集團成功的關鍵之一，在于王永慶懂得在像石化這種“連續(xù)生產(chǎn)”的產(chǎn)業(yè)里，在講究規(guī)模、產(chǎn)能與