【正文】 話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業(yè)績。 因此，考核的時候，組織的績效和員工的績效就對接不起來了，就產(chǎn)生了為什么員工的考核結(jié)果很好，而公司的業(yè)績卻在下降這個問題了。 另外還有一個重要的原因，就是企業(yè)在設(shè)計員工的考核指標(biāo)時并非是自上而下設(shè)計的，而是從員工崗位職責(zé)出發(fā)的，根據(jù)崗位職責(zé)的要求，生發(fā)出相應(yīng)的考核指標(biāo)。這樣的設(shè)計方式導(dǎo)致企業(yè)績效和員工績效，相互沒有關(guān)聯(lián)，員工的考核指標(biāo)與公司的業(yè)績之間是什么關(guān)系，員工搞不明白，經(jīng)理也搞不明白，導(dǎo)致企業(yè)為考核而考核，就成了形式主義。 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 系統(tǒng)解決團隊績效與個人績效的問題 績效管理是個系統(tǒng)的工作，必須系統(tǒng)對待，盡 量少走彎路，對于如何處理團隊績效與個人績效這個問題，筆者的觀點仍然是系統(tǒng)解決。所謂系統(tǒng)解決，就是把績效管理看作一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，與各部門的業(yè)務(wù)都緊密聯(lián)系，必須系統(tǒng)對待。 企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)的時候，一定要自上而下，先確定組織的年度目標(biāo)，然后對年度目標(biāo)進行分解，確定部門目標(biāo)，再依據(jù)部門目標(biāo)，進行分解，確定崗位指標(biāo)。必須是這樣的路線，否則就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走。 為達到這個目的，企業(yè)應(yīng)該組成一個績效管理委員會，由委員會設(shè)計公司的績效指標(biāo)和各個部門的績 效指標(biāo)，然后與公司高層和部門負(fù)責(zé)人溝通，通過雙方的溝通，達成共識，形成部門以上人員的考核方案，再按照這個思路，由部門負(fù)責(zé)人和下屬員工溝通，確定員工的績效指標(biāo)。 要想使績效考核真正發(fā)揮作用，就必須按照這樣的路徑去走，那些組織績效和員工績效背道而馳的企業(yè)都是由于沒有重視這個問題，不愿意在這方面投入，而導(dǎo)致了上述問題。因此，企業(yè)必須清楚認(rèn)識在績效考核工作上的投入和產(chǎn)出的關(guān)系，舍得投入，正確操作。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明，他們既不愿意看，也看不懂，必須總體上拿出一個解決方案，然后和他們溝通具體問題 ，這樣才會有效果。 其次，績效管理不要什么都追求量化，很多工作是無法達到量化的，而這些工作恰恰又是最重要的工作，那么這些工作就可以設(shè)計成尺度評價法，即按照 1— 5 分的打分標(biāo)準(zhǔn)進行打分，由主管進行評價，相信，如果平時主管和員工溝通到位的話，這樣的打分反而比硬性的量化要準(zhǔn)確。這樣就可以減少組織績效和員工績效之間的差距。 績效考核沒有絕對的公平，卻有解決公平的措施，只要措施到位了，績效考核可以保證最大程度的公平，使員工績效和組織最大程度地接近，這是企業(yè)追求的，也是企業(yè)最需要改善的。 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 績效管理，別撿了芝麻丟了西 瓜 績效管理當(dāng)中，撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，具體的表現(xiàn)可以簡單列舉如下： 忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計； 忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻而簡單追求職責(zé)考核； 忽視績效管理的改善功能，而單獨強調(diào)扣罰功能； 忽視重要工作的考核，而簡單追求量化； 忽視過程溝通，一味強調(diào)填表打分。 下面我們對這幾個方面進行詳細(xì)的闡述，看看企業(yè)是如何撿了芝麻，又丟了西瓜的。 忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計 在企業(yè)操作績效管理的時候，包括 HR 經(jīng)理在內(nèi)，從企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)到中層干部，很少有人認(rèn) 真研究過績效管理的理論?？冃Ч芾淼降资且粋€什么東西？它能給企業(yè)帶來什么好處？系統(tǒng)化的績效管理是什么樣的？企業(yè)應(yīng)該如何來操作才是規(guī)范的？以及操作績效管理的過程中企業(yè)應(yīng)該注意什么問題，避免哪些誤區(qū)？對于這些理念性的東西，企業(yè)的各級管理者并不關(guān)注，既沒有主動去學(xué)習(xí)，也沒有人組織。于是，績效管理這個被成為“管理者的圣杯”的思想最后就淪落為“填表打分”的下場。 由于沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)研究績效管理的理論，各級管理者，包括一把手，都把績效管理等同于績效考核，認(rèn)為所謂的績效管理，就是制作考核表格，然后在規(guī)定時間下發(fā)，在規(guī)定時間 回收，等表格統(tǒng)一歸檔到人力資源部，由他們做一個簡單分析，在經(jīng)理辦公會上公布一下，再把考核結(jié)果應(yīng)用到員工的工資調(diào)整上，就 OK 了。 這里，績效管理理論是個大西瓜，而表格設(shè)計則是一把小芝麻。企業(yè)丟了績效管理理論學(xué)習(xí)這個大西瓜，卻抱著績效考核表設(shè)計這個芝麻津津樂道，“不錯，表格設(shè)計得很好，這次肯定能把員工的績效考核出來了。” 請問，員工的績效是管理者考核出來的嗎？管理者在考核表格上打個分就能讓員工產(chǎn)生績效了？員工的績效就能得到提高了？這個想法是不是太天真了？難道你手里的筆為神筆馬良所賜？恐怕不是吧？ 所以，請 持有這種想法的管理者思考一個問題：到底員工的績效是怎么來的？是管理者考核出來的，還是在管理者的支持幫助下，通過把員工的工作與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，由員工自己創(chuàng)造的？ 忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻，簡單追求職責(zé)考核 績效管理的作用到底是什么？或者說，我們操作績效管理的目的到底是什么？為什么績效考核這么難做？經(jīng)常流于形式，經(jīng)常費力不討好，經(jīng)常引起經(jīng)理、員工的反感，遭遇他們的消極抵抗，企業(yè)還是要做這個事？ 說白了，一句話，就是績效管理是嫁接組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職責(zé)的最有效的工具，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定 出來了，但是那些目標(biāo)不能只是貼到墻上，飛在天上，它們最終是要落地的， 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 而使它們能夠有效落地的工具就是績效管理。 績效管理就像是架在組織目標(biāo)和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密的聯(lián)系起來，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，先分解到部門，進而分解到具體承擔(dān)任務(wù)的員工，使每個看起來有“三萬英尺高度”的戰(zhàn)略目標(biāo)最終轉(zhuǎn)化成為每個員工的具體行動，形成整個公司所有員工的聯(lián)動。 而我們很多企業(yè)在操作績效管理的時候，并不是這樣做的，這些企業(yè)在設(shè)計績效考核指標(biāo)的時候，把每個人的職責(zé)作為重點，認(rèn)為只要考核了員工的每項職責(zé)，就是能達到目的 了。于是就衍生出來了工作計劃考核、工作職責(zé)考核、臨時任務(wù)考核等等形式。 這里，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其分解是個大西瓜，而工作職責(zé)考核一把小芝麻，企業(yè)丟棄了戰(zhàn)略目標(biāo)分解這個大西瓜，抓住了一把工作職責(zé)、日常行為規(guī)范的小芝麻。 于是，導(dǎo)致的現(xiàn)象是，員工的績效考核結(jié)果很好，而組織的績效卻沒有明顯的提高，甚至效益下降了。很多管理者對這個問題還存在困惑，經(jīng)常問一些這樣的問題：“為什么員工的考核成績很好而企業(yè)的效益不見增長，是不是績效考核這個工具不好？”各位管理者，不是工具不好，是你的思想沒有轉(zhuǎn)變，考核到底是為什么服務(wù)的， 這個問題你沒有搞清楚。 所以，請持有這種思想的管理者思考這樣一個問題：績效考核到底是為什么服務(wù)的？是為監(jiān)督員工的工作，還是為實現(xiàn)組織的目標(biāo)？ 忽視績效管理的改善功能，而單獨強調(diào)扣罰功能 績效管理的根本目的在于改善員工的績效，進而改善組織的績效。正如上面所談到的那樣，績效管理是為組織目標(biāo)的分解落實服務(wù)的，而通過分解組織的目標(biāo)，形成每個員工的績效指標(biāo)。在這些指標(biāo)的指導(dǎo)下，員工在管理者的幫助支持下，不斷獲得知識、經(jīng)驗、技能的增長，進而達到實現(xiàn)所承擔(dān)指標(biāo)的能力。 企業(yè)在制定員工的績效指標(biāo)的時候有一個 指導(dǎo)原則，就是“讓員工跳起來可以夠得著”，而不是設(shè)計成讓員工累死也完不成，或者員工不需努力就可以輕松完成。在這個原則的指導(dǎo)下，績效管理的理念強調(diào)管理者與員工是合作伙伴關(guān)系，管理者要幫助員工去提升能力，完成指標(biāo)。 不是說指標(biāo)下達給員工，管理者就輕松了，就可以喝茶看報悠然自得了。因為每一項績效指標(biāo)都不是獨立存在的，都需要涉及到很多的部門和崗位，員工在完成績效指標(biāo)的過程中也可能碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無法排除的，那么這就需要管理以員工績效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫 助員工協(xié)調(diào)資源，排除困難，提供支持，最終的達到幫助員工改善績效的目的。 而現(xiàn)在很多企業(yè)的績效管理并不是這樣操作的。很多企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)的時候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當(dāng)指標(biāo)確定下來，各級管理者就又回到原來的軌道，繼續(xù)按照原來的工作習(xí)慣進行管理，有的管理者甚至陷在具體的細(xì)節(jié)當(dāng)中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受。既不對員工提供支持，也不對員工進行階段的檢查，更不能對員工的表現(xiàn)進行反饋，管理者對于員工績效改善的所發(fā)揮作用的可提升空間太大了。 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 這些管理者認(rèn)為，所謂的績效考核就是對干得不好的員工進行扣罰，對他 們形成威懾，“平時我不去管你，等考核的時候我和你舊賬新帳一起算，看到時候你怎么辦？”他們把績效考核當(dāng)成了對員工進行扣罰的工具。 這里，幫助員工改善績效是個大西瓜，而對員工進行扣罰，對員工形成壓力是一把小芝麻，管理者丟了績效改善這個西瓜，卻抓了一把扣罰之類的小芝麻。 所以，請持有這種思想的管理者思考一個問題：作為管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理這個概念的？是與員工一起，幫助員工成長，通過員工完成工作，還是作為員工的監(jiān)工，他們不努力的時候就抽上一鞭子，訓(xùn)斥一通，以體現(xiàn)你作為管理者的威嚴(yán)？ 忽 視重要工作的考核，而簡單追求量化 在進行目標(biāo)分解，確定員工的指標(biāo)的時候，有一些工作是無法量化的，至少是無法明確量化的，比如，撰寫市場分析報告，這個工作就是無法明確量化的。但是對于市場分析員來說，這又是一個非常重要的工作，雖然無法明確量化，依然要考核。 為了達到可考核的目的，很多企業(yè)都劍走偏鋒，誰說不能量化？我就能辦到。于是他們在考核標(biāo)準(zhǔn)里這樣設(shè)計，“市場分析報告在 7 月 31 日前完成，延遲一天扣 5 分，延遲 6 天及以上此項得分為 0 分?！比绱诉@般，把這個難以量化的考核項搞定了，使之成為可以考核的項目。 那么， 我要問一個問題，請問，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)有意義嗎？ 10 頁紙可以成為一個報告， 1頁紙也可以成為一個報告，你到底是讓員工在 7 月 31 日前交一份 1 頁紙的報告呢，還是交一份 10 頁紙的報告？ 對于這個工作，到底是報告的質(zhì)量重要呢，還是時間期限重要呢？ 類似的考核項還有，工作計劃完成率，不是不好量化嗎？我把這個月度或者季度的工作全部打包，統(tǒng)一定為工作計劃完成率指標(biāo)，比如說工作計劃完成率為 90%。那么，假設(shè)一個員工這個月的工作計劃有 10 項，其中有 1 項是相當(dāng)重要且難以完成的，如果完不成將對組織的目標(biāo)產(chǎn)生的較大的影響。而員工知 道目標(biāo)值是 90%，也就是說只要完成 9 項工作即可，于是他舍棄這一項難以完成的工作，把其他 9 項工作都按時完成了，員工的考核成績是 100 分，而組織的目標(biāo)卻因員工沒有完成的那一項工作受到了很大的影響。請問，這樣的考核意義何在？ 其實，對于不能量化的工作我們也有一些辦法設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的，可以細(xì)化、轉(zhuǎn)化、流程化，比如市場分析報告這個工作，可以細(xì)化為要求一個什么樣的框架，每一部分寫什么內(nèi)容，要哪些數(shù)字支持，形成什么分析結(jié)論，等等，這些工作需要管理者和員工進行細(xì)致的溝通，達成一致。最后考核的時候，只要可以找到證明對結(jié)果進行驗證 就行。畢竟，量化不是考核指標(biāo)制定的根本標(biāo)準(zhǔn)，可驗證才是。 所以，請持有這種思想的管理者思考一個問題：績效考核到底要做什么？是改善工作還是走過場？是“電話響三聲之內(nèi)就接起”重要呢還是“電話溝通的質(zhì)量”重要？ 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 忽視過程溝通，一味強調(diào)填表打分 很多企業(yè)在操作績效管理的時候，經(jīng)常只有兩個步驟，一是制定考核指標(biāo)，一是到一定時間的填表打分，而完全忽略績效周期內(nèi)的溝通。使得績效管理系統(tǒng)淪為填表打分的形式主義。 這里績效管理的過程溝通是個大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分這個芝麻，卻丟掉了 “過程溝通”的大西瓜。 這個問題前面的幾個部分基本上已經(jīng)談到了，請持有這種思想的管理者思考一個問題：員工的績效是通過管理者與員工溝通過程創(chuàng)造的還是管理者打分判斷出來的？ 以上，通過 5 個方面的內(nèi)容，對目前企業(yè)操作績效管理的一些誤區(qū)做了解讀，希望能夠引起企業(yè)的重視，重新進入績效管理的軌道而不是一味地填表打分。 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 全面理解企業(yè)的績效管理（上）（趙日磊） 摘要：績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是 HR 經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是 HR 經(jīng)理的工作目標(biāo)。 全面理解企業(yè)的績效管理（上） 趙日磊 績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是 HR 經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是 HR 經(jīng)理的工作目標(biāo)。 總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。 因此， HR 經(jīng)理必須認(rèn)真研究績效管理，努力推動績效管理在企業(yè)中實施，有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。 一、什么是績效管理 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這