【正文】 ——培訓(xùn)在激勵員工方面效果很強。員工希望能從公司得到的不僅是工資報酬。缺乏培訓(xùn)機會對于員工穩(wěn)定性來說是個消極因素。員工希望得到外部培訓(xùn)機會，尤其看重海外培訓(xùn)機會。 ——對 于寶貴的管理和高科技人才來說，他們的職業(yè)發(fā)展也很重要。公司不光要為他們提供個人成長的機會，而且還要經(jīng)常與之就其職業(yè)發(fā)展軌道進行溝通。 ——長時間在高壓力環(huán)境下工作的員工十分看重節(jié)日和假期。很多中國公司卻吝于給員工放假。 其他激勵因素 人心穩(wěn)定的公司還有其他特點。員工因公司而應(yīng)聘，但會因上級經(jīng)理而離職。事實上，下面所有問題歸結(jié)起來都與公司經(jīng)理和主管的素質(zhì)息息相關(guān)： ——老板與員工間的關(guān)系十分重要。員工對好老板的定義是：受人尊敬、關(guān)心員工、鼓勵并幫助員工發(fā)揮才能。員工來到公司，可能會因老板不好而離開 公司。壞老板會失人心，而好老板可以彌補公司報酬方面的不足。因此很多情況下，好老板離職，會帶動很多員工一起離職。同樣，想留住并激勵經(jīng)理和高技術(shù)人才，公司就必須擁有或培訓(xùn)出能起良好帶頭作用的高層管理者。 ——對于那些工作已經(jīng)涉及公司決策的重要員工來說，授權(quán)他們參與公司管理十分必要。 ——適當(dāng)?shù)脑u價和表揚 能給員工帶來面子 仍能起到很好的激勵作用。 ——工作環(huán)境融洽的氣氛可以讓員工專心工作。解決工作爭端的能力是經(jīng)理管理能力的重要組成方面。 ——擁有宏大的遠見、上進的價值觀、和清晰的戰(zhàn)略與目標(biāo)可以營造出一個 積極向上的公司文化。讓員工理解并融入到這一系列信念和行動中，有助于培養(yǎng)員工的信心和團隊精神。 實施以人為本的戰(zhàn)略，并不排除合理的人員流動。亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長殷生認為員工跳槽是很正常的事情，這和小鳥長大一定要飛走的道理一樣。 “對這個問題應(yīng)該怎樣看呢？ ”他說道， “現(xiàn)在很多公司在用人方面都在強調(diào) ?每位員工創(chuàng)造的增加值（ VAPW） ? 有多高。雖然請一個人需要成本，但更重要的是看他能給公司帶來多少增加值。員工要走，我感到遺憾，但是他給我們帶來了很大的益處，我也沒有虧什么。 “一個人在企業(yè)里時間長了，其個 人成本就要增加。中國企業(yè)的一個傳統(tǒng)是講資歷。資歷越老， 薪金越高、工作挑戰(zhàn)性越差、養(yǎng)老、醫(yī)療成本要上升，其 VAPW就要下降。中國很多企業(yè)有一種情況，本身早就資不抵債，但是仍然不可以倒閉，企業(yè)是為某種原因在生存。在這樣的環(huán)境，員工 VAPW 的高與低關(guān)系不大。但在國外，如果達不到要求，那么，對不起，請走人，沒有任何不好意思的地方。 “至于留存人才，也應(yīng)該相對地去考慮。不是要去留存一個人，讓他一直留在企業(yè)里，而是留存一種關(guān)系。摩托羅拉（ Motorola）有許多資深的工程師、工廠經(jīng)理，但是它沒有讓他們一直留在企業(yè)里 ，而是與這些人在業(yè)務(wù)上繼續(xù)保持聯(lián)系。雖然你人不在公司，但仍然在給企業(yè)提供增加值，同時也在創(chuàng)造自己的企業(yè)。留人留不住，有時不只是薪金的問題，有時是工作挑戰(zhàn)的原因引起的。 ” 3. 開卷管理薪酬 3P 市場營銷有 “4P”理論，人力資源管理也有自己的 “3P”理論。 3P 是崗位（ Position）工資、人員 (Person)工資和績效 (Performance)工資的縮寫，該理論講述的是如何建造合理的薪酬系統(tǒng)。 大多數(shù)歐洲、亞洲公司都接受了薪酬系統(tǒng)這一概念。正確界定薪酬的 3P，有利于提升各方面的績效。多數(shù)公司接受并執(zhí)行的是 崗位工資，原因是公司可以通過和其他公司或產(chǎn)業(yè)比較，獲得不同崗位的公平市場價值。 公司可以利用另外 2 個 P，來更好地適應(yīng)公司自身具體的情況。依照員工個人的具體能力和才干，對其實施獎勵。按照個人對公司或業(yè)務(wù)的實際貢獻，對其績效進行獎勵。 3P 理論能幫助公司擺脫工資每年自動增長制度的羈絆。原有的年工資自動增長制度難免賞罰不明。 近十年來，越來越多的亞洲公司側(cè)重于 3P 理論中的第三 P“業(yè)績工資 ”，從浮動的獎金獎勵到股票期權(quán)，表現(xiàn)形式多種多樣。 經(jīng)常被引用的是 Springfield Remanufacturing Corp 公司的案例。該公司的管理者 Jack Stack 因采用開卷管理概念 (openbook management)進行管理而聞名。開卷管理這一概念可分成三部分：財務(wù)理解力 (培訓(xùn)員工了解掌握公司運營中的財務(wù)問題 )，員工所有權(quán) (通過股票計劃和獎勵，培養(yǎng)員工的責(zé)任心 )與信息披露 (對員工公開大部分的財務(wù)和運營信息 )。 這項理論的創(chuàng)立人 John Case，指出目前約有 1,000 家公司在日常管理中采用了開卷管理的做法。其中多數(shù)公司是員工數(shù)量不超過 500 名的中小型企業(yè)。當(dāng)然也有幾家跨國公司也采用了這一概念。誠然，績 效工資也有潛在的缺點。 EDS公司前任行政總裁 Mort Meyerson 就曾經(jīng)在 Fast Company 雜志撰文，講述他個人的經(jīng)驗和體會。雖然他已經(jīng)將公司權(quán)益分派給員工，但員工們似乎仍有不高興的地方。 “直到我離開公司以后，才明白我曾經(jīng)讓很多人十分的不快。我們的員工為了事業(yè)成功付出的實在太多了。每周 80 小時是標(biāo)準(zhǔn)工作時間。我們將人們從一個項目調(diào)往另一個項目，只想到命令，卻從來都沒有征求過個人意見。一味要求員工盡全力完成工作。工作始終排在家庭、社團等義務(wù)之前，置于員工生活中的重要地位。 ” 這便引出來 Meyerson 所謂的 “破壞性競爭的企業(yè)文化 ”。他指出了這一現(xiàn)象背后所隱藏的危險： “我們的員工正致力于公司的成長，但我們卻冒著無法招聘到行業(yè)內(nèi)頂尖人才的風(fēng)險。 ” 對于規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更復(fù)雜的公司來說，加拿大管理專家 Elliot Jaques 博士提出了一項新的理念 “公認的公平薪酬 (feltfair pay)”。他詢問每個人，若公司真的十分公平，他們認為自己應(yīng)該拿多少報酬。然后，他又問他周圍的人應(yīng)該拿多少報酬，以及 (對于經(jīng)理們 )他們下屬能夠承擔(dān)什么樣的職務(wù)。出乎意料的是，所有人的看法都不謀而合：對于特定職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都有 統(tǒng)一的認識。 每個人對職位的價值都有共同的認識，那么職位的價值又是如何確定的呢？Jaques 博士百思不得其解。直到有一天，三名工會代表道出了他們對這一問題 的看法， Jaques 博士才恍然大悟。職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)最核心的因素是工作時間。工廠車間普通工人的工資是以小時計算的，而基層管理人員的工資卻是周薪，一般經(jīng)理是月薪，高級經(jīng)理的薪酬就是以年度為基礎(chǔ)的年薪了。 Jaques 博士又用了兩年的時間完善了這一理論，提出了 “時間跨度 ”的概念：每一工作崗位的價值都是以完成任務(wù)所需最長的工作時間來決定的。 工廠車間的維修工人可能 會在 24 小時內(nèi)就完成其所有的工作任務(wù)，銷售經(jīng)理則需要 3 個月的時間談成一項合同，而市場總監(jiān)則需要 2 年的時間計劃并實施新香皂的市場開拓工作。時間跨度越長，相應(yīng)的就應(yīng)該獲得更多的 “公認的公平薪酬 ”。 Jaques 博士總結(jié)道，一個人與他的工作之間的真正適配，取決于這個工作的 “時間跨度 ”與這個人潛在能力之間的適應(yīng)程度。 有了確定薪酬系統(tǒng)的價值考慮，接下來就是確立具體的薪酬結(jié)構(gòu)。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認為，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有市場競爭力，應(yīng)該為員工公認公平。薪酬的公平性與公司間和公司內(nèi)部比較有關(guān) 。員工在同其他公司比較時，感受到自己得到的工資與非現(xiàn)金待遇是公平的。在同公司其他工作崗位和要求相比起來，也應(yīng)該有一種公平感。 在羅氏（中國）有限公司，員工的薪酬一般由固定部分和變動部分構(gòu)成。員工的職位越高，變動部分的比例就越高。 “但是也要注意不能太高， ”總經(jīng)理凱樂說道，“太高的變動工資在具有較高激勵作用的同時，也會使員工產(chǎn)生短視的行為，而這在中國這樣的國家是十分不利的。因此，關(guān)鍵是要在固定部分與變動部分尋找一個合適的平衡點。 ” 他接著說： “我們制訂目標(biāo)的方法為尋找平衡點提供了依據(jù)。我們在制訂公司的目標(biāo)時 ，總是分成年度目標(biāo)和 35 年的目標(biāo)。我們根據(jù) 35 年的目標(biāo)來選擇年度目標(biāo)，還根據(jù)工作的實際完成情況對目標(biāo)進行調(diào)整。如果我們在某個地區(qū)的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，就沒有必要在該地區(qū)衡量這些目標(biāo)了。相應(yīng)地，薪酬的固定部分和變動部分的比例也要根據(jù)目標(biāo)的長短期性和實現(xiàn)與否的情況進行調(diào)整。 ” 4. 發(fā)展集合型核心競爭力 經(jīng)理們經(jīng)常問自己一個問題：公司中多少業(yè)務(wù)是交由別人完成的？管理界流行的答案是：很多。于是，在這項答案引導(dǎo)下很多公司將部分業(yè)務(wù)通過外包轉(zhuǎn)移出去。 這是通常的答案，但這個答案是否正確，尤其是對于你來說，就值得考 慮了。 很多管理行家，包括 Charles Handy、 Tom Peters、 Michael Porter、 Gary Hamel、和 . Prahalad，都一致認為公司應(yīng)該專注于自己擅長的領(lǐng)域，緊緊把握核心競爭力，至于核心業(yè)務(wù)以外的事情就交給其他公司去完成。 然而，通過外包的方式增強核心競爭力，遇到的挑戰(zhàn)也越來越多。沃爾瑪(WalMart)便是一個新近的例子。 Nicholas G. Carr 在 Business 雜志中寫到，沃爾瑪?shù)?“超人之處并不僅僅在于供貨鏈管理、定價、銷售推廣、區(qū)位選 擇客戶服務(wù)，更重要的是善于將這些因素緊密揉合在一起。通過外購?fù)瓿刹糠謽I(yè)務(wù)，是飲鴆止渴，短期內(nèi)可以刺激生產(chǎn)力，但長期來看，卻侵蝕到了公司經(jīng)營的核心特質(zhì)，甚至是贏利能力。 ” 另外，如果在管理自己屬下的員工時你都已感到精疲力盡了，那么在外包過程中管理那些外部人員，其難度更會十倍于此。很多亞洲公司正努力砍掉冗員，同時也意識到了外包所帶來的管理挑戰(zhàn)了。苦于無法控制外包公司，他們已經(jīng)收到不少客戶不滿抱怨了。 實際上，核心問題不是公司在哪些方面表現(xiàn)突出，而是公司如何將不同方面的競爭力有機地結(jié)合起來。關(guān)鍵在于確保公司各 部分，如生產(chǎn)和市場，有機的聯(lián)系在一起，發(fā)展集合型的核心競爭力，而不是一味籠統(tǒng)地強調(diào)公司的核心競爭力。 發(fā)展集合型核心競爭力對中國企業(yè)具有特別的實際意義。首先是滿足中國企業(yè)想把規(guī)模做大的熱望。為了迅速把規(guī)模做大，許多企業(yè)都對主業(yè)進行分散經(jīng)營，雖然效果不佳，似乎仍然矢志不改。這里涉及到多元化經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)和核心競爭力三者之間的關(guān)系問題。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德把它歸結(jié)為以下三個方面： ? 許多公司不清楚自己的核心競爭力何在 ? 因此，也不會分析多樣化投資經(jīng)營是否有利于公司的核心競爭力 ? 不管是否有 利于提升公司的核心競爭力，許多多樣化經(jīng)營項目都是在沒有充分評估前提下匆匆上馬的。 因此，集合型核心競爭力能夠更好地解決多元化經(jīng)營與核心競爭力的關(guān)系問