【正文】 價。 過程級 過程級是指公司的過程規(guī)范，其管理的重點是項目的執(zhí)行過程，解決 “ 如何 管好一個項目 ” 的問題。這個層次由項目組負責執(zhí)行，而公司負責制定規(guī)范、培訓和審計。過程規(guī)范可以根據(jù)不同的領(lǐng)域、規(guī)模和項目類型有所不同，例如神州數(shù)碼的產(chǎn)品研發(fā)項目采用 SEI 所定義的 模型；對于ERP 實施項目采用 ERP 廠商自己所定義的項目實施模型。 過程建設(shè)對一個公司來說是最重要的也是最困難的：一方面過程規(guī)范是項目監(jiān)控體系的基礎(chǔ)，沒有過程規(guī)范無法產(chǎn)生需要的度量數(shù)據(jù)；另一方面，過程規(guī)范的又往往被技術(shù)人員視為 “ 束縛 ” ，如果沒有高層的推動和文化的轉(zhuǎn)變，很難真正執(zhí)行。 從實際情況看，過程化建設(shè)要想取得 成功，一要長期堅持、二要持續(xù)改進。以神州數(shù)碼為例，前身之一 “ 聯(lián)想系統(tǒng)集成有限公司 ” 在 1998 年即順利通過 ISO9000 認證，但只是初步建立了軟件項目的過程規(guī)范；經(jīng)過了近 3 年持續(xù)改進，并通過不斷加強員工的 “ 過程意識 ” 才基本落實。之后，通過 ISO9000： 2020 版認證、 CMM 評估、項目監(jiān)控體系等一系列舉措，逐步實現(xiàn)了 “ 過程 ” 在公司級受控。實事求是地講，至今過程建設(shè)仍是初見成效，與國際水平相比仍有很長的路要走。 人員級 人員級是指培訓體系，管理的重點是人員的效率，解決 “ 如何做好項目中的一件事 ” 的問題。這個層次的工作個性化非常強，可能每個項目組都不同。這個層次的工作可以分為兩個方面：一方面通過各種培訓提高個人能力，例如為開發(fā)人員設(shè)置技術(shù)和軟件工程課程，為項目經(jīng)理的設(shè)置項目管理、客戶關(guān)系、員工管理等課程，還可以根據(jù)需要為個人提供有針對性培訓；另一方面，可以引入新的技術(shù)和方法、推廣新的工具軟件以提高過程能力和工作效率，并降低規(guī)范化造成的管理成本。 項目管理體系三個層面之間的相互促進可以不斷推動體系的發(fā)展：過程規(guī)范是監(jiān)控體系的基礎(chǔ)，但隨過程化建設(shè)的不斷深入，監(jiān)控的內(nèi)容會不斷深入和細化，公司對項目的控制力也會不斷增 強；隨著人員經(jīng)驗的積累和工具方法改進，又會不斷優(yōu)化各個過程，并作為過程規(guī)范轉(zhuǎn)化為組織的能力；而過程改進的效果和人員效率變化又可以直接通過監(jiān)控體系的運行指標中反映出來，作為進一步行動的依據(jù)。 綜上所述，三層項目管理體系是從共性到個性的漸進。 “ 項目級 ” 統(tǒng)一對時間、質(zhì)量、成本等指標進行監(jiān)控，監(jiān)控范圍覆蓋所有類型的軟件項目； “ 過程級 ” 依據(jù)不同的領(lǐng)域、規(guī)模和項目類型有所不同。 “ 人員級 ” 具有很強的個性化，依據(jù)不同項目、不同的個人和不同的工作需要有針對性地培訓人員、選擇工具 /方法。通過三層的互動，可以推進體系的不斷 發(fā)展。 項目管理的要素 項目管理的目的 在談項目管理要素之前，首先明確一下什么是項目管理。按 PMI 的定義： “Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ” 。按字面意思理解，項目管理就是 “ 在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項目的要求 ” ，這指出了項目管理涉及的范疇和要達到的目標。 對于以 “ 項目 ” 為基本運作單位的 IT 服務(wù)公司來說，主要目標是讓每個項目都能使 “ 客戶滿意、公司獲利 ” 。雖然單方面提高項目管理水平還不能達到此目標，但項目管理無疑起著舉足輕重的作用。因此，項目 管理已經(jīng)是公認的 IT 服務(wù)公司核心競爭力之一。 項目的成功要素 成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結(jié)束后的努力。成功的項目應(yīng)該取決于三個階段的努力： 1) 項目開始前必須 “ 了解什么是客戶的成功 ” ，只有客戶成功了項目才能成功； 2) 項目執(zhí)行中能夠 “ 擔負客戶成功的責任 ” ，按要求完成承諾的工作； 3) 項目結(jié)束后能 “ 幫助客戶實現(xiàn)價值 ” ，只有客戶說項目成功了才是真正的成功。 雖然項目前和項目后的努力不是討論的重點，但對于項目的成功卻有重大的意義，這里簡單說明。 “ 了 解什么是客戶的成功 ” 指了解客戶的真正需求，客戶需求是項目存在的根本原因。這就要回答“ 可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價值 ” ，只有回答了這兩個問題，才能明確客戶的成功標準，進而明確項目目標。 事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題，這點尤為重要?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起來，而是要能幫他們解決問題。 比如，你如果對一個銀行客戶說 “ 這個大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實時分析經(jīng)營情況 ” ，那么客戶會非常興奮，覺得為此買 2 臺 AS400并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在廠商立場 考慮問題，可能關(guān)心 “ 今年他們還需要幾臺AS400？ ” 、 “ 是否還有新的軟件單 ” 。那么即使成功簽單并完成了項目，你頂多只能指望客戶的評價是 “ 系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯 ” 。 “ 幫助客戶實現(xiàn)價值 ” 指要讓客戶用項目的產(chǎn)品達成預期的商業(yè)目標。項目完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要移交產(chǎn)品、培訓支持和運行維護等一系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯崿F(xiàn)商業(yè)目標。這部分的工作量非常可觀，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔這部分工作，會造成商業(yè)損失，甚至項目虧本；如果不做這部份工作完工就走，會降低客戶滿意度 ，造成信譽損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項目后另行簽定維護合同。 做到上述兩點就會擁有滿意的客戶，這不僅會促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個滿意的客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程 — “ 項目 ” ，不僅是讓 “ 客戶滿意 ” 的關(guān)鍵，更是讓 “ 公司獲利 ” 的關(guān)鍵，項目管理的水平也決定著能否 “ 擔負起客戶成敗的責任 ” 。項目中要管理的成功要素包括： ? 范圍（ Scope）。也稱為工作范圍，指為了實現(xiàn)項目目標必須完成的所有工作。一般通過定義交付物（ Deliverable）和交付 物標準來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)項目目標分解得到，它指出了“ 完成哪些工作就可以達到項目的目標 ” ，或者說 “ 完成哪些工作項目就可以結(jié)束了 ” 。后一點非常重要，如果沒有工作范圍的定義，項目就可能永遠做不完。要嚴格控制工作范圍的變化，一旦失控就會出現(xiàn) “ 出力不討好 ” 的尷尬局面：一方面做了許多與實現(xiàn)目標無關(guān)的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標的實現(xiàn)，造成商業(yè)和聲譽的雙重損失。 ? 時間（ Time）。項目時間相關(guān)的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成項目工作范圍內(nèi)所有工作需要的時間，也規(guī)定了每個活動 的具體開始和完成日期。項目中的活動根據(jù)工作范圍確定，在確定活動的開始和結(jié)束時間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。 ? 成本（ Cost）。指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費用和咨詢費用等。項目的總成本以預算為基礎(chǔ)，項目結(jié)束時的最終成本應(yīng)控制在預算內(nèi)。特別值得注意的是，在 IT 項目中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預算難度很大。 ? 質(zhì)量（ Quality）。是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標準來明確定義，這些標準包括各種特性及這些特性需 要滿足的要求，因此交付物在項目管理中有重要的地位。另外，有時還可能對項目的過程有明確要求，比如規(guī)定過程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標準，并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。 時間、質(zhì)量、成本這三個要素簡稱 TQC。在實際工作中，工作范圍在《合同》中定義；時間通過《進度計劃》規(guī)定，成本通過《預算》規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在《質(zhì)量保證計劃》規(guī)定。這幾份文件是一個項目立項的基本條件。一個項目的工作范圍和 TQC 確定了，項目的目標也就確定了。如果項目在 TQC 的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作，就可以說項目成功了。 綜上所述，項目的成 功就是指 “客戶滿意、公司獲利 ”，這取決多種因素。包括項目前真正了解什么是客戶的成功，明確成功的標準；項目中定義清晰工作范圍和 TQC，并按 TQC 的約束完成工作范圍；項目后幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)價值。只有當客戶說項目成功時，才是項目的真正成功。 項目管理的要素 (續(xù) ) 項目管理要素間的關(guān)系 項目管理有四個要素，工作范圍、時間、質(zhì)量、成本。對一個項目來說當然最理想的情況就是 “ 多、快、好、省 ” 。 “ 多 ” 指工作范圍大， “ 快 ” 指時間短、 “ 好 ” 指質(zhì)量高， “ 省 ” 指成本低。但是，這 4者之間是相互關(guān)聯(lián)的，提高一個指標的同時會降 低另一個指標，所以實際上這種理想的情況很難達到。 舉個可能每個人都遇到過的例子 — 裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須 1個半月內(nèi)完工。因此， “ 時間 ” 的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？ ★ 措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。 ★ 措施二：原來墻面要刷 4遍立邦漆，這非常耗費時間，現(xiàn)在刷 2 遍就算了；但代價是質(zhì)量降低了。 ★ 措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時您已經(jīng)改變工作范圍了。 從這個例子可以看出，在 項目中很難保證每個目標同時達到最佳。在實際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使最終的方案對項目的目標的影響最小。 項目中 “ 人 ” 的因素 在項目管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被忽略 — 那就是 “ 人 ” 。是 “ 人 ” 在確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值；在 IT項目中，人力成本決定了項目是否贏利。 首先， IT服務(wù)經(jīng)營的就是 “ 人 ” 。 IT 項目中的人力成本占總成本的相當比例，項目實際的人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發(fā)現(xiàn)：作項目預算時項目的利潤很高，但最后核算部門的總體利潤時卻賠本。這 是因為，應(yīng)用開發(fā)項目的人力成本很難估算準確，很多項目為了質(zhì)量和進度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預算；而一個部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項目超出預計人力資源就會造成部門承接的項目總數(shù)減少。因此 IT服務(wù)公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。具體要做的就是：在做項目預算時就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實際使用的人力資源，結(jié)束項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān) 控人力投入情況并與預算進行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預算就應(yīng)即時處理。 例如，假設(shè)一個開發(fā)人員一年的平均成本要 12萬（包括工薪和分攤成本），那么一個月的人力成本就是 1萬元，如果一個項目需要 10 人月，那么保本的簽約額至少 10 萬。假設(shè)簽約 15萬，預算10 萬成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入 16 個人月的人力仍未結(jié)束項目，則單人力成本就是 16萬，項目至少已經(jīng)虧了 1萬元。 其次，項目的目標是 “ 人 ” 確定的。我們前面討論過，項目的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，或者組織中各個方面對目標沒有達成共識，會使項目從一 開始就蘊涵危機。在前一種情況下，項目可能為了遵從 “ 上級 ” 的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結(jié)果實現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有 “ 政治 ” 因素的項目，可能提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項目失敗。 第三，項目承擔者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復雜的項目中，僅僅技術(shù)不能決定項目的成敗。事實上，項目很少因為技術(shù)原因失敗，更多是因為管理和人際關(guān)系等方面的原因。有的項目經(jīng) 理雖然是一個技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。一些 IT項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力就非常重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持導致項目延期。 例如，軟件應(yīng)用項目完成開發(fā)后需要對用戶進行培訓，但用戶平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非常困難。這時，有的項目經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色，他先問自己：項目可以 “ 給誰解決問題 ” 或 “ 給誰帶來利益 ” ，從客戶中找出的這些人就是自己同盟 軍。然后，這個項目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中客戶甚至要求項目組出題考試。其實，這個項目經(jīng)理口才并無出色，但他出色之處在于具備 “ 分析項目驅(qū)動力，借勢達成目的 “ 的能力，進而推動項目的進程。 第四，團隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風險，會給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會的。有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設(shè)能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。事實上， “ 找一些優(yōu) 秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了 ” ，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結(jié)協(xié)作，有時項目困難之處也正在于此。 小 結(jié) 對于以 “ 項目