【正文】 天下班時，包括大多數(shù)管理者與領導者在內的蕓蕓眾生都會困惑地問自己：“ 我 今天都做了些什么 ?” 這些努力工作、 自覺主動的人基本上希望能夠保住自己的工作，所以他們不會想冒險得到誠實的答案。但是，這個答案或稱解決之道可能就決定了成功與失敗的主管、員工與企業(yè)的差別。 你的角色 管理者的貢獻來自于他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個人時間與埋頭苦干。盡管管理者在任何組織里只占很小的比例，卻攸關著組織未來的前途。他們管理時間的方式，和那些非管理者對于時間管理的考慮大不相同 —— 后者的貢獻主要來自于他們的時間與努力。 對于非管理者而言， 時間管理只是“在較少的時間內做更多事情”的訣竅 ，主要包括自我管理技巧的改進、提升自制能力的秘訣以及自我評估與考評的訣竅。這種方式主要適合以下的一些工作者，包括銷售人員、會計人員、工程師、設計師、作家、質檢員、出租車司機、開業(yè)醫(yī)師、企業(yè)家、農夫與其他專業(yè)人員，這些人的績效表現(xiàn)來自獨立工作的直接結果。應用的原則是：“做好工作計劃，按照計劃工作?！? 相對而言，管理者的績效表現(xiàn)則是許多人群策群力 的結果，這些人包括組織內部與外部的人，管理者惟有通過判斷與影響才能加以控制。對管理者而言，時間管理是讓他們的判斷命中率達到百分之百、讓所運用的影響力發(fā)揮最大功效的一種 策略。 管理者必須借著巧妙運用時間管理的內容與時機，盡可能增加自己的可支配時間 (這些時間必須用于完成必要的判斷 )。 管理者的時間管理 時間管理牽涉到組織內部與外部、管理者與合作者的互動。 管理者的時間管理包括下列四大要素 (但不局限于此 )。 一、老板占用的時間 用來完成老板所要求的工作，在未考慮直接與立即的懲罰之前，管理者不能等閑視之。 二、組織占用的時間這些時間是用來處理管理者尋求支援時，對方所提出的要求。雖然不至于遭到直接 立即的懲罰，但也不能輕易忽略這些要求。 三、自己占用的時間 這些時間是用來完成管理者 原本要做或同意去做的事情。這類時間中有相當大的比例會遭到部屬占用， 因此又稱為“部屬占用的時間”。剩下的時間才屬于自己，也稱為“可支配時間”。 自己占用的時間不會受到行政處罰，老板或組織也無法因管理者未完成任務而處罰他們，因為組織一開始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果無法有效運用這些時間，便會受到微妙而嚴厲的非行政處罰，包括找不到部屬、 自己的時間不夠用以及沒時間與家人相處等等。 四，外界占用的時間 這些時間是用來面對顧客、投資者、供應商、政府機構與社群團體需求之用。如果忽略他們的要求，他們 也可能忽略我們的要求 —— 無論是哪一種情況，“整場球賽就此結束 (我們也可以關門大吉 )。 兩難困境 老板占用與組織占用的時間，對于喜歡做自己工作的人而言，同時又要完成組織所要求的創(chuàng)意，效率，確實是種兩難困境。 一，服從 老板一般會要求員工在工作上做到服從。管理者必須服從這些要求，否則組織的領導與責任結構將蕩然無存。有些人認為為了要完成工作，他們應該時常反駁老板 —— 若想創(chuàng)新，可能要冒著被指責為不服從的風險。對于這一點，我們尚無理論基礎或模式可加以詮釋 (盡管海軍對此有一名詞 —— “嘩變” )。 二、一致性 組織通常要 求制度上的一致性 (但通常被視為“個人目的遭到組織妨礙” )。組織里的每一分子必須要具備一致性，否則企業(yè)的團隊結構便會瓦解。不過，還是有人會認為要完成任務，偶而也要違背體制 —— 為了表現(xiàn)創(chuàng)意，可能會被貼上”特殊分子”的標簽。對此， 目前也無理論模式可循 (不過對于表現(xiàn)出外行行為的人， 尚有一些其他的形容詞，如猶豫不決者，嚴守紀律者、特立獨行者、 自由不受拘束者、具有創(chuàng)意者等稱號 )。 三、創(chuàng)新 組織會希望任何職位的人都具備創(chuàng)意，否則企業(yè)將因無法適應環(huán)境而不能生存。但企業(yè)如何獲得急需的創(chuàng)新， 同時又維持責任分明 與團隊結構 ? 在他們嘗試解決這些兩難困境時，有人覺得管理者一方面常說他們想創(chuàng)新．而有時又暗示，他們無法忍受這些創(chuàng)新。 應對之道 為了掌握時間管理與集中可支配時間，管理者必須掌控好工作的時機與內容。因為，老板與組織所指派的任務有懲罰執(zhí)法在背后撐腰，如何恰當?shù)剡\用自己的時間便成了最主要的考慮因素。 管理者的策略在于增加自己的時間，通常是借由縮小或盡快解決部屬占用的時間比例 —— 亦印消除“往上指派的工作” (upward delegation)，他們就可以運用額外的時間，妥善處理老板與組織交付的任務， 其方法為： (1)讓老板對他們的能力有信心； (2)建立同業(yè)與協(xié)作團體的合作關系，這些做法都需占用管理者的 可支配時間。 大多數(shù)管理者浪費許多部屬占用的時間，對此他們甚至還懵懂不知。我們將以“背上猴子”為比喻，檢查部屬占用時間的發(fā)生原因以及管理者的應對之道。 專業(yè)馴猴師 要妥善管理猴子，首先你該知道什么是猴子，誰的背上有猴子。 何謂猴子 “猴子”就是雙方談話結束后的下一個步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會；猴子只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。 如果你在工作時間的談話中想到這 一點，那么，重點就在于對話于何處結束以及要有下一個步驟。 我要解釋的是，我們的猴子比喻如何對應傳統(tǒng)的管理辭匯。當我說“猴子”，傳統(tǒng)管理者用的是任務”。他們對任務的定義是“任何時間、地點可以執(zhí)行的職責”。所以，如果我要求你和會計部門談談，那是一項任務。如果我要求你寫一封信，那也是一項任務。如果我要你打電話，這也是任務。如果我要你出差兩天，這是任務。何以如此 ?因為它們都能在某個時間與地點完成。因此，這些事務對我所定義的“猴子”，即“下一個步驟”都可以互相對應。 現(xiàn)在，你可以再進一步以“猩猩來對應管理辭匯嗎， 一個項目。沒錯， 因為項目不是在任何時間或地點皆可執(zhí)行。項目是包含一個以上的階段流程。 那么，項目與任務之間究竟有何關系 ?學術界人士告訴我們，項目是許多并列的小任務的總和。這一點可回溯到歐洲文藝復興時期，要從那時人類重新發(fā)現(xiàn)因果自然定律說起。如果你要從甲地到乙地，勢必得經(jīng)過許多的下一步才得以完成。若以我的話來講，猩猩就是一群并排的猴子的總和。 但光認識猴子還不夠。你必須知道猴子的第二個重要資產(chǎn)。如果，現(xiàn)在你還搞不清楚這一點，你可能很容易在照顧與喂食猴子上出現(xiàn)管理不當?shù)那樾巍? 誰有猴子 每一只猴子都會有兩邊 的人馬介入 —— 一方負責解決， 另一方則是監(jiān)督。重要的爭議在于誰要展開下一步 ?展開下一個步驟的人就有猴子 —— 這也是你會在看到猴子時，就知道有猴子的方法。 至于“誰有猴子”這個問題應該表達清楚；否則，沒有人知道誰該采取下一個步驟，甚至也不知道下一個步驟是什么。在此情況下，最后可能會一事無成，否則就是找個不適合的人來完成工作。而老板花錢聘請管理者，便是要他們負責確定正確的人在正確的時間完成正確的事情。 部屬占用的時間 往上竄升的猴子 (往上指派的下一步驟 )足以說明部屬占用的時間，并且會啃噬你大部分的可支配時間。部 屬占用的時間從猴子成功地從部屬的背上跳到主管背上那一刻展開，除非猴子能回到照顧喂養(yǎng)它的正確飼養(yǎng)人身上，否則部屬將永遠占用你的時間。 安肯自由量表 行動的自由程度取決于任務層級與授權范圍。相對于老板與組織，管理者可運用的任務層級有五個層次： (5)獨立行動，例行性報告 (最高層級 )。 (4)行動，但須立即請示 (意味著報告頻率超過例行程度 )。 (3)提出建議，按照裁斷的結果行動。 (2)請示要做什么。 (1)等待指示 (最低層級 )。 當部屬的自由程度屬于第一與第二層時，他們就會占用你的時間 —— 你必須花時間 做他們所想、所計劃的事情，并為他們解決疑難問題。這是部屬要占用的時間。這些事情占用可支配時間 —— 你的可支配時間。 當部屬執(zhí)行任務，其自由層級屬于第一與第二層，他們便猶如芒刺在背。但如果他們的自由層級提升到第三層時，很多有利的事情就會同時產(chǎn)生：你可以人盡其才，他們開始自我實現(xiàn)；他們知道如何擬定與提出想法。而當他們可以向你成功地提出建議時，你對他們的能力就會有信心。 他們過去有跡可循的記錄會讓你將責任分派出去 —— 讓他們的自由層級提升到第四與第五級，他們就可以自我管理與自我領導，并恪守你所訂立的指導原則。因為不必 再花可支配時間來監(jiān)督部屬的行動，所以你勝利了。 在以下章節(jié)，我們將會一一考察部屬占用時間的成因與解決之道。 第 2章 你是猴子磁場嗎 每個人的可支配時間有限，通常這些時間大多被部屬占用；主管用這些時間幫他們解決疑難問題，想出事情給他們做。這也是主管可支配時間少得可憐的原因。任何能控制部屬占用時間的人，就能夠增加他們的可支配時間，讓他們能夠處理優(yōu)先的工作或私人事務。 如果不能完全消除，如果我們無法減少被部屬占用的時間，就可能會成為大學研究課程里所描述的一個問題：“ 為何主管沒時間，部屬沒事做 ?”要回答這個大問題，我會把 所有管理者在工作上所可能遭遇的事件描述清楚，并界定出猴子的情境定義。 情境一 讓我再想一下 假設現(xiàn)在是周一早上十點鐘，你正穿過走廊要去做一件自己可支配的任務 —— 一些你認為真正具有意義的事情。 我不知道你如何挪出個人的可支配時間，但管理真諦就是如此，你能獲得一個任你支配的任務，意味著你具有很多土管的特質：全公司很多人都知道你是個有創(chuàng)意、有點子、有想像力、創(chuàng)新能力強、熱情和領導能力很強的人。這些特質都是創(chuàng)造可支配時間的要素。 正當你沿著走廊走過去，走廊另一端迎面而來的是喬治。他是你的部屬， 當你們兩個人在走 廊上打照面時，他對你說：“早安 !老板。對了，我們這里有些問題?！? 這句話立刻讓你停下腳步。大家都知道你不是個逃避問題的人，這也是你能夠一路升到目前這個職位的原因。事實上，你的老板經(jīng)常稱贊你：“你是解決問題的高手！” 所以，你就站在走廊上聽著喬治當面將問題的來龍去脈向你說了一遍。他說你聽，巨細靡遺地聽他說著目前遭遇到的危機。 你為什么要聽他說 ?因為你曾經(jīng)做過他的工作，因為你覺得解決他的問題行有余力。你對他的問題的熟悉程度遠勝過對自己問題的了解。解決他的問題，讓你從自己的問題中抽身放一天假。所以在這些誘惑下， 你 站在那里看看自己能否幫上他的忙。另外， 你的態(tài)度非常悲天憫人。你覺得他至少偶而有權利看著天才(你 )如何解決問題，這是他工作上的“紅利?！? 他一邊說著，你發(fā)現(xiàn)自己陷入混亂中，最后被卷入問題的漩渦里，你體會到原來這個問題有兩個相同的特點，與先前另兩名部屬感激涕零找你幫忙的問題一模一樣。 這件事你很了解，以至于能很快進入狀況；但未必能在當下做出別人所期待的決定。 仿佛才過了 5 分鐘；你一看手表才發(fā)現(xiàn)，唉呀， 已經(jīng)過了 30 分鐘。所以你對他說：“等一下，喬治?，F(xiàn)在已經(jīng)過了 30 分鐘，我正要到別的地方去，我已經(jīng)遲到了。 這個問題很重要，不過我們才觸及皮毛而已，現(xiàn)在我無法處理。我們一定得做出決定，但還需要做進一步的考慮。所以，我會告訴你，我們該怎么做。我會重新想一遍，再告訴你我要怎么做。” 讓我們檢查整個事件的過程，了解一下究竟發(fā)生了什么事情。首先，你和喬治在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子 ?顯然，猴子是在喬治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接著，30 分鐘之后，你對他說：“我會重新想一遍，再告訴你要怎么做?！彼卮鹫f：“那樣也好。”現(xiàn)在，當你離開公司時，誰有他背上的那只猴子，你。 找回部屬占用的時間 可支配時間的首要敵人是部屬占用的時間。部屬占用你的時間，就從猴子成功地從部屬背上跳上了你的背部那一秒鐘開始，它不會輕易罷手，除非猴子回到它原來的主人身上，得到照顧與喂食。 接受這只猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。你讓喬治把你變成他的部屬， 因為你做兩件部屬要幫主管做的事情：其一，你從他身上接下責任；其二，你答應給他進度報告。 還記得猴子定義中的第二部分：每只猴子都會有兩邊的人馬介入：其一是解決問題者，另一個就是上級指導者。 現(xiàn)在，猴子在哪里 ?在你的背上。你扮演什么角色 ?解決問題者。喬治扮演何種角色 ?上 級指導者 —— 這是惟一攤在桌上等他挑的角色。 為了確定你沒忘記這件事，他稍后會把頭探進你的辦公室，高興地詢問：“事情進行得怎樣了，老板 ?”這些詢問當然也可能是這么問的： “ 時間過得可真快啊 I” “你什么時候要解決這件事情 ?” “嘿 I老板，你應該做出決定了吧 ?’ “我們什么時候要采取行動 ?’ “我們什么時候做出決定 ?’ “你什么時候才能定奪 ?” 逆向管理 這種監(jiān)督形式是一種逆向的管理。管理逆向，猶如金宇塔被倒轉過來，由部屬來監(jiān)督管理者。 “事情進行得怎樣了，老板 ?”是確定目前誰擔任上級角色的技術用語。在上班時間 ， 如果兩名管理者在走廊碰上了，其中一人問道：’事情進行得怎樣了 ?”你知道問問題的這個人是上級。這點或許在組織結 構中并未明文規(guī)定，卻直接描繪了目前的狀況。誰接受猴子，就定義上而言，誰就是解決問題者， 為何執(zhí)行官要將公司的組織圖貼在辦公室墻上 ?目的便是向員工解釋公司的營運狀況，讓每個人都知道他們究竟為誰工作。但組織圖張貼出來，管理者卻還兀自四處走動，并告訴部屬說：“我會重新想一遍，再告訴你我要怎么做。”這句無心之語無疑頒給員工老板的角色，給予部屬監(jiān)督的角色。 因此我們會見到按時計酬的員工反過來監(jiān)督上層管理 者，這些人進而監(jiān)督總經(jīng)理， 總經(jīng)理則依樣畫葫蘆監(jiān)督副總裁，副總裁監(jiān)督總裁。在此體制下，總裁背起了所有的