【正文】 量貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量營運(yùn)率載重量、箱位利用率財(cái)務(wù)指標(biāo)（財(cái)金部為主）分?jǐn)?shù)國有資產(chǎn)保值、增值率陸上產(chǎn)業(yè)利潤總額運(yùn)費(fèi)回收率還貸指標(biāo)完成率船隊(duì)管理收入成本率質(zhì)量管理客戶評(píng)價(jià)滿意率 6 7 7 3 4 5 1 0 5 1 0 5 1 0航行率 投資回報(bào)率利潤總額安全指標(biāo)管理基礎(chǔ)工作陸上產(chǎn)業(yè)管理 中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營或財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績？ 訪談分析 涉及方面 具體指標(biāo) 回答頻率 涉及方面 具體指標(biāo) 回答頻率財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo) 綜合指標(biāo)不清楚有什么指標(biāo)管理指標(biāo)利潤指標(biāo) 28資產(chǎn)保值增值率 5凈資產(chǎn)收益率 1生產(chǎn)成本 1貨物周轉(zhuǎn)率 2非生產(chǎn)停泊時(shí)間 1生產(chǎn)量（貨運(yùn)量） 9載重量利用率 1運(yùn)費(fèi)回收率 4準(zhǔn)班率 1管理費(fèi)用 2安全（事故率） 6海損率 1輪換率 1知識(shí)培訓(xùn) 1干部提拔 1服務(wù)質(zhì)量 1目標(biāo)責(zé)任書 32?利潤指標(biāo)在人們心目中最為重要而資產(chǎn)收益率 / 貢獻(xiàn)率卻不被重視注：針對(duì) 59 份訪談?dòng)涗浀姆治? 現(xiàn) 行考核體系對(duì)信息從事實(shí)上的分割對(duì)總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大的困難： ? 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。 ? 對(duì)二級(jí)公司績效審計(jì)的后滯，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估已經(jīng)完成。 ? 審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對(duì)非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營和管理審計(jì)。 ? 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金 人員對(duì)二級(jí)公司無法掌握經(jīng)營全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。 ? 財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理會(huì)計(jì)體系 ? 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成 本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) /指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義 ? 下級(jí)單位的重要投資由上級(jí)決策時(shí)，其績效指標(biāo)不該是利潤，而是對(duì)集團(tuán)毛額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到應(yīng)用。 5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì) 目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級(jí)公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。 回答頻率注：訪談問卷 38 份，有效回答 30 份能力上級(jí)提名，測評(píng)考核老板印象關(guān)系 + 能力其它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè)績關(guān)系總部重關(guān)系，子公司重能力 但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵 人才流失傾向值得關(guān)注。 訪談分析 對(duì)人事政策有效性的評(píng)估百分比注：訪談 80 人，有效回答 58 人無效效果不好還可以 7 4 1 4 1 2? 思想與現(xiàn)實(shí)差距太大官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間工資低，待遇差，安置，住房無激勵(lì)機(jī)制職務(wù)工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值8 年合同不合理總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對(duì)待對(duì) “ 人 ” 不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少工資不能與效益掛鉤能吸引人，但不能留住人激勵(lì)缺乏自主?未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才，拔苗助長對(duì)年輕人來講鍛煉機(jī)會(huì)很大敢于用人，用年輕人對(duì)海外人員派住不要成為一種獎(jiǎng)勵(lì)吸引人才主要靠大公司的牌子? 思想與現(xiàn)實(shí)差距太大? 官本位嚴(yán)重 , 找不到發(fā)展空間? 工資低 , 待遇差 , 安置 , 住房無激勵(lì)機(jī)制? 職務(wù)工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值? 8 年合同不合理? 總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對(duì)待? 對(duì) “ 人 ” 不重視 , 約束人的思想 , 創(chuàng)造力? 待遇比市場少 , 升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少? 工資不能與效益掛鉤? 能吸引人 , 但不能留住人? 激勵(lì)缺乏自主? 未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才 , 拔苗助長? 對(duì)年輕人來講鍛煉機(jī)會(huì)很大? 敢于用人 , 用年輕人? 對(duì)海外人員外派成為一種獎(jiǎng)勵(lì)? 吸引人才主要靠大公司的牌子 而且，作為重要激勵(lì)手段之一的、針對(duì)中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問題為： ?人員培訓(xùn)課程存在 “一刀切 ”的現(xiàn)象，不考慮員工自身的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求 ?培訓(xùn)目的不明確，與使用脫節(jié) ?應(yīng)用性差 ?職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展 ?培訓(xùn)的形式單調(diào)，不靈活 我們已看到在遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問題的高度認(rèn)識(shí)，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對(duì)這里描述的問題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的 作用。 6. 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降 以下分析結(jié)果表明，項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴(yán)重影響了集團(tuán)凝聚力的形成。 注：分析訪談紀(jì)要 57 份，有效回答 48 份百分比不知道不明確明確 1 9 4 8 3 3代表性說法過去有過，現(xiàn)在正在搞目標(biāo)變化快，沒有明確提出下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、多元化不明確 百分比注：分析訪談問卷 57 份，有效回答 44 份不知道 不明確 明確 2 5 4 8 2 7L a b e l 1L a b e l 2L a b e l 3代表性說法感受不多，基本與航運(yùn)有關(guān)公司是人治而不是法治。有口號(hào)，只是表面文章缺乏凝聚力 從前比較濃，專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散 。 企業(yè)越困難越具有可塑性；艱苦奮斗，愛國奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計(jì)劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)訪談分析 ——關(guān)于中遠(yuǎn)的企業(yè)文化 訪談分析――關(guān)于中遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo) 訪談分析 —— 關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)的經(jīng)營理念百分比注：訪談訪談問卷 57 份，有效回答 31 份不知道不太明確明確 2 9 3 6 3 6代表性說法? 經(jīng)營方向總在變化，說不清楚? 不清楚? 解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營?穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意作為國企，必須以航運(yùn)為主，為國家利益服務(wù)，以客戶為中心以效益為中心，穩(wěn)定大局成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流 7. 副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門及分管二級(jí)公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等 訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的 某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)。這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對(duì)真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 —— 二級(jí)公司，都無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面、實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)、有力的支持。二級(jí)公司需要總部決定的決策，就常常要在總裁辦公會(huì)議上協(xié)商解決，拖延時(shí)日。通常情況下，二級(jí)公司為排上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。訪談中不少干部認(rèn)為這是為什么二級(jí)公司老總到總部辦事與職能部門打交道需要小心翼翼、而總部職能部門下到二級(jí)公司則需象欽差大臣一樣被接待的原因。 與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié) 果相對(duì)比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對(duì)管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面： 您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程或系統(tǒng)）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？ 有效的 需改進(jìn)的 原因 ? 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) ? 船舶管理系統(tǒng) ? 有比較完整的辦公程序 ? 中散對(duì)船員管理有效 ? 制約機(jī)制規(guī)范 ? 集體決策 ? 支票管理 ? 運(yùn)費(fèi)回收 總部的功能 ? 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭，存在內(nèi)部競爭。 ? 總部各職能部門對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo) ? 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化 監(jiān)督機(jī)制 ? 制度的制訂與執(zhí)行 難于統(tǒng)一 ? 制度化管理薄弱 ? 加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假 ? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制 人才機(jī)制，選聘，激勵(lì) ? 對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì) ? 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下 屬 公 司 的 工 資 水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資 ? 選 聘 人 才 機(jī) 制 不 靈活，必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心 ? 用人觀念太傳統(tǒng) ? 集團(tuán)總部人員變化太快 ? 非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低 ? 船公司人員素質(zhì)低 組織結(jié)構(gòu)、職能 ? 組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長 ? 管理環(huán)節(jié)過多：例文件審批 ? 條塊管理不能很好地結(jié)合 共分析訪談紀(jì)要 38 份，未回答 8 份，無效回答 2 份，有 效回答 28 份 四 . 集團(tuán)管理改進(jìn)的若干思路 關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式改進(jìn)和總部功能定位的指導(dǎo)原則需要考慮以下三個(gè)方面： ? 現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)控制管理的需要 ? 航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要 ? 中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要 1. 現(xiàn)代化大集團(tuán)控制管理的需要 西方現(xiàn)代化大集團(tuán)管理模式一般符合以下原則： ? 公司總部應(yīng)把握長期戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)監(jiān)控和操作干預(yù)的比例，最大程度地優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、引入和培育優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。 ? 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元主要是產(chǎn)權(quán)清 晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單元發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 總部功能部門及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，總部一部分副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績。 ? 總部必須有能力對(duì)核心活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控 ? 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力 ? 最大程度避免官僚行為及個(gè)人意志作用 ? 業(yè)績透明，考評(píng)體系合理 類 型目 標(biāo)?不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利 / 資金回收企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù) / 司庫法律 / 預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展總部各部門?所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場份額增長管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù) / 財(cái)會(huì)中央采購車間組織銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場營銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心?集團(tuán)銷售財(cái)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模財(cái) 務(wù)管 理戰(zhàn) 略管 理組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào)資源配置財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 / 司庫參股管理 / 報(bào)告制度投資導(dǎo)向 / 投資審查5 0 6 0 人集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制參股計(jì)劃 / M + A 項(xiàng)目?通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能操 作管 理1 0 0 1 2 0 人采購的協(xié)調(diào)操作控制 / 預(yù)算管理中央管理功能 / 系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)功能增加中央部門人員為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包 西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)事會(huì)，由 21 人組成總裁執(zhí)委會(huì)產(chǎn)品部