【正文】 施階段 34 擴展階段 34 整合階段 34 六西格瑪實施的評估 34 4. 六西格瑪在物流供應(yīng)鏈中的改善實施 35 背景介紹 35 改善實施 35 界定階段 35 測量階段 37 分析階段 38 改進階段 40 控制階段 41 六西 格瑪?shù)膫€人體驗 41 將六西格瑪管理活動與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及優(yōu)先發(fā)展項目結(jié)合 41 必須是高層思想的轉(zhuǎn)變 41 項目與財務(wù)效益緊密結(jié)合 41 靈活西格瑪管理法工具 41 根據(jù)資料和事實管理 42 以流程為重 42 六個西格瑪，實施還是不實施 42 44 六西格瑪與項目管理 44 六西格瑪管理的組織管理方式 44 項目管理與六西格瑪管理 44 六西格瑪項目人 (即黑帶 )的最大打挑戰(zhàn) 44 六西格瑪管理的不足 45 六西格瑪法不是萬能的一種 45 六西格瑪管理是改進績效的其中一個工具 45 SIGMA 水平換算表 47 49 50 六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施 (連載之二 ) (202065 ) 六西格瑪不是一種管理時尚工具 , 也不是一個標準，而是一種管理哲學(xué) ,是一種追求以顧客為中心的理念 . 它不但是一種質(zhì)量管理的技術(shù)方法 ,也是一種變革管理的強有力工具 ,一 種企業(yè)革新的戰(zhàn)略 , 一種系統(tǒng)地解決問題的方法和工具 ,更是一種盈利的學(xué)問 , 是企業(yè)文化的重要組成部分 .本人通過對六西格瑪管理法的發(fā)生 ,發(fā)展和內(nèi)容及其實施的論述 ,并運用本人在 CL 公司的一個六西格瑪供應(yīng)鏈改善項目的實例 ,探討了六西格瑪管理法如何在供應(yīng)鏈上的成功實踐 .由于受本人對六西格瑪管理法的領(lǐng)語程度和 CL 公司實施環(huán)境的限制 ,項目完美程度有待進一步完善 . 1．六西格瑪?shù)母艣r和發(fā)展 . 日本和美國質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展 質(zhì)量管理發(fā)展的歷史背景 生巨大的變化。 全球以前的互設(shè)國際貿(mào)易及投資壁壘，地理上的距離，時區(qū)及語言差異，各國政府設(shè)立法規(guī)不同，文化及商業(yè)體制各異，造成了各國經(jīng)濟彼此分離 ,正隨著目前科學(xué)技術(shù)的突飛猛進， WTO 的普及正逐步從這種分離狀況走向一個各國相互信賴的全球經(jīng)濟體系 全球一體化。它促使了產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)及消費在世界范圍內(nèi)進行全球的竟?fàn)帯? ,產(chǎn)品的復(fù)雜程度越來越高，而消費者對其產(chǎn)品的多功能化 ,及時性和客戶化的需求不斷擴大 ,對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量也越來越苛刻。 竟?fàn)幒拖M者的要求 ,都日益認識到質(zhì)量是企業(yè)生存的必要條件。因此質(zhì)量管理理論也隨之發(fā)展起來。 日本和美國質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展 了戴明 美國質(zhì)量管理專家的 PDCA 理論 (質(zhì)量循環(huán)理論 )。 1951 年日本首次頒布的戴明獎標志著質(zhì)量管理的開始。 A． V．費根 .堡姆于 20 世紀 60 年代提出了 TQC(全面質(zhì)量控制 )的概念，他的理論在日本被普遍接受。經(jīng)過幾十年的努力，到 80 年代中期日本經(jīng)濟達到最輝煌的時期，其 產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命”。1996 年日本人開始也隨美國把 TQC 改作為 TQM。 (全面質(zhì)量管理理論 ) 50 年代后期，美國國防部頒布了和實施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標準，后被英國標準局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國際標準化組織的 ISO 9000 標準，隨著日本商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位， 20 世紀 80 年代，美國人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為 TQM， 全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量， 全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。隨之美國 1987 年 8 月 20 日，里根總統(tǒng)在公共法 100— 107 簽字，即馬可姆 .波里奇國家質(zhì)量改進法案，它具有劃時代的意義立法。在美國 ,大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、到馬克姆波?里奇獎 (核心是定點超越 )4 個階段 TQM 的實踐上，認為 TQM 太過于籠統(tǒng)，沒有數(shù)字，也認為 TQM 的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對 TQM 的“不斷改進”的慢節(jié)奏也頗為疑問，隨之他們提出了嶄新的管理理論 六個西珞瑪。 . 克羅斯比的預(yù)防思想，到 W. 愛得華 . 戴明的科學(xué)管理 PDCA 理論，到約瑟夫 M. 朱蘭博士的質(zhì)量三部曲 ,再發(fā)展到邁克 .哈里博士的六個西珞瑪實踐，從歷史的進程看，質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗發(fā)展到質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量管理、直到當(dāng)前的綜合管理系統(tǒng)。 什么是六西格瑪 6 加上希臘字母σ（西格瑪）。是一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的標準差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容。六西格瑪意味著差錯率為百萬分之三點四（即 ）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的 距離為 6倍標準差，此時過程波動減小，每 100 萬僅有 落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標準，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。 s 的大小： Z 作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。 Z 有幾種表達形式：最簡單 的一種是用測量數(shù)據(jù)的標準差 s 與顧客要求的上限（ USL）和下限（ LSL）的關(guān)系來表達，其公式為： Z 等于 6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而 3 西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如六西格瑪水平。 Z 還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ ppm）來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應(yīng)的（如圖 14 所示）。根據(jù)這個規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平 Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，六西格瑪水平所代表的過 程缺陷率為 ，而 3 西格瑪水平的缺陷率為 66807ppm。 六西格瑪?shù)陌l(fā)展 不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指公司業(yè)績改進區(qū)域完美的一個目標，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問題的 方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。 Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。從而在 1988 年榮膺極負盛名的馬克姆波?里奇獎國家質(zhì)量獎。隨后，聯(lián)信公司（ Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（ General Electric Company）。該公司在 1996 年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)認知。 GE 帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速 傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報。 /霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富 500 強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略， ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達 Kodak、西門子 Siemens、諾基亞 Nokia。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛校?這其中包括索尼 SONY、東芝 Toshiba 等。韓國的三星、 LG 也開始了向六西格瑪進軍的旅程。 優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（ CitiGroup）、全球最大的 B2C 網(wǎng)站 等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略 。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭?，而日本則已超過了 西格瑪?shù)乃健？梢院敛豢鋸埖恼f ,西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。 績效改進工具的比較 ISO9001:2020 認證 /服務(wù)符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正 。是集中在彌補質(zhì)量體系缺點和消除產(chǎn)品 /服務(wù)的不符合性 。忠實記錄并證明工作質(zhì)量。 ISO9000 和它的衍生（ QS9000， TL9000， AS9000 等）能給我們提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級企業(yè)，你們需要一個更先進的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力， ISO/QS9000 在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。 ISO9000 2020 版和現(xiàn)在的 QS9000 要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個層面上持續(xù)優(yōu)化。 波多里奇卓越績效標準 注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效 ,識別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果；顧客、產(chǎn)品 /服務(wù)、財務(wù)、人力資源和組織的有效性 ,并強調(diào)程序化管理、重視量化指標，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。 戴明的質(zhì)量管理思想 (PDCA)是自我批評的重要手段與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越。 全面質(zhì)量管理 (TQM) 統(tǒng)一的標準。它是全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量 六西格瑪管理 并同財務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來。 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進步，那你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個標準，而是一種文化，是從防護性的標準到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念 , ISO9000/2020 是基礎(chǔ)， TQM 是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的 TQM，是財務(wù)驅(qū)動的 TQM，是顧客參與的 TQM，是后 ISO 9000 的突破改進，是落實 ISO9000 的具體途徑。 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾? 份額和利潤競爭中取得優(yōu)勢。 .哈里和里查德 .施羅德的 ((6 SIGMA— 風(fēng)行美國的管理思潮 ))一書中寫道 :許多華爾街的分析家豪不掩飾對于六西格瑪?shù)臒嶂?，其中的原因如下?1995 年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪?shù)哪繕伺ΑＴ趧倓傄朐撚媱澋臅r候，通用電氣基本上保持在 Sigma 左右。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，通用電氣在 1998 年完成了以前看來不可能實現(xiàn)的 %營業(yè)收入上限，大大高于 199 年下開始 實施六西格瑪時的 % 。若以美元計，六西格瑪為通用電氣 1997 年的營業(yè)收入貢獻了至少 3 億美元，