【正文】 思路：把100個(gè)人按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分放3個(gè)盤子，這樣，做3道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這3個(gè)“盤子”，就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。上述3個(gè)層次的人員，有著不同的思想境界、責(zé)任分工和利益訴求，因而在管理上要區(qū)別對(duì)待。連鎖藥店的發(fā)展，當(dāng)以緊密層為重點(diǎn)。緊密層的員工，多數(shù)是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們能力大，選擇的空間也大，可是獲取的報(bào)酬遠(yuǎn)沒有核心層多。對(duì)這個(gè)“盤子”里的人，要實(shí)行儒家的“禮治”。松散層負(fù)責(zé)最前沿的工作，熱情難以持久，往往在別人的推動(dòng)下才出成績(jī)。所以，對(duì)這個(gè)“盤子”里的人，要實(shí)行墨家的“人治”。公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制要靠制度確立下來，在執(zhí)行制度方面，要實(shí)行法家的“法治”。每個(gè)人都有缺點(diǎn)，甚至每個(gè)人都知道自己的缺點(diǎn)，管理者不要老是揪著人家的缺點(diǎn)不放，對(duì)待缺點(diǎn)，最好能實(shí)行道家的“不治”（無為而治）。一般來說，核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業(yè)層。這3個(gè)層次一級(jí)“勾”著一級(jí)，共同組成公司的執(zhí)行力。明晰了管理的分類層次，我們就不難發(fā)現(xiàn)，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn)，將聽?zhēng)浟?，一?jí)“勾”著一級(jí)，一層管著一層，各項(xiàng)工作就會(huì)有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯(cuò)級(jí)次，就會(huì)引發(fā)內(nèi)亂。品牌藥拒絕當(dāng)炮灰[交戰(zhàn)雙方] 品牌藥企PK 零售終端[企業(yè)代表] 李從選（昆明某藥業(yè)副總經(jīng)理）[終端代表] 往者（上海某藥房配送中心門店管理部經(jīng)理）[戰(zhàn)況] 終端拿品牌藥打價(jià)格戰(zhàn)對(duì)零售行業(yè)而言，價(jià)格戰(zhàn)是最沒有技術(shù)含量、但確實(shí)最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段，價(jià)格戰(zhàn)的惡果是：殺人1000，自損800。對(duì)品牌工業(yè)企業(yè)而言，如果你的產(chǎn)品在終端和渠道賣穿了價(jià)格，你大概也就離死不遠(yuǎn)了，因?yàn)椴毁嶅X的產(chǎn)品最后將被終端拋棄。市場(chǎng)秩序建立起來后，廣泛鋪貨的產(chǎn)品供應(yīng)商，尤其是品牌工業(yè)的品牌產(chǎn)品就不想再打價(jià)格戰(zhàn)了。在快速消費(fèi)品和醫(yī)藥、化妝品等領(lǐng)域，很多工業(yè)品牌企業(yè)最怕的就是零售終端拿品牌產(chǎn)品作為眼球品種，打價(jià)格戰(zhàn)來吸引客人，然后終端再銷售自己攔截替代型的高毛利品種。（李從選）[導(dǎo)火索] 不光是終端的問題首先是產(chǎn)品功能和定位、品質(zhì)、廠商來源等的同質(zhì)化，買來買去就是這些產(chǎn)品，你有我有全都有，而市場(chǎng)容量是有限的，只有通過價(jià)格戰(zhàn)才能吸引更多的人來這里購(gòu)買。同質(zhì)化程度越高的產(chǎn)品，越容易被這些零售終端作為可犧牲的品類。功能、功效、規(guī)格、材料、品質(zhì)、造型、品牌、包裝完全差異化的品種被終端選擇用來打價(jià)格戰(zhàn)的機(jī)會(huì)較低。終端主要將品牌產(chǎn)品定位為吸客品種、價(jià)格標(biāo)桿品種、價(jià)格戰(zhàn)首選品種、可以用自有品牌攔截的品種（同類產(chǎn)品大品牌廠家培育市場(chǎng)工作完成，攔截就可以輕松獲利）、可以犧牲的品種。其次是零售終端的同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，千店一面，定位雷同，經(jīng)營(yíng)的品類、產(chǎn)品、品規(guī)、檔次、經(jīng)營(yíng)的方式等都是一樣的，這些終端除了打價(jià)格戰(zhàn)也就找不到其他競(jìng)爭(zhēng)手段了。目前，各種快消品行業(yè)的零售終端的業(yè)態(tài)模式數(shù)量劇增，無論是連鎖經(jīng)營(yíng)還是單店經(jīng)營(yíng)，中國(guó)目前很多零售行業(yè)是過度競(jìng)爭(zhēng)的，主因是創(chuàng)業(yè)開店沖動(dòng)、連鎖規(guī)模擴(kuò)張、政策無限制、社會(huì)閑散資金尋找出口等。過度競(jìng)爭(zhēng)（Excessive petition）在國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)文獻(xiàn)中又稱“自殺式競(jìng)爭(zhēng)”、“毀滅性競(jìng)爭(zhēng)”或“破壞性競(jìng)爭(zhēng)”，在日本被稱為“過當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”，在我國(guó)有人稱為“惡性競(jìng)爭(zhēng)”、“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”，表現(xiàn)為企業(yè)之間頻繁發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等。在連鎖藥店行業(yè)，2008年我國(guó)藥店數(shù)量為365578家，每家藥店服務(wù)人數(shù)3694人，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)水平每店服務(wù)人數(shù)在6000人左右，顯然是過度競(jìng)爭(zhēng)。過度開店競(jìng)爭(zhēng)，大家都想活下去，都在垂死掙扎，經(jīng)營(yíng)管理水平又很低，加上中國(guó)人“窩里斗”的心理，就只有選擇價(jià)格戰(zhàn)了。連鎖藥店行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，品牌產(chǎn)品受到的傷害最大，往往成了終端的炮灰品種，在主流城市和主流零售場(chǎng)所被邊緣化，銷量逐步下降，地位尤其尷尬。，維價(jià)不力品牌產(chǎn)品廣告打得多，尤其是快消品、化妝品和醫(yī)藥保健品需要廣泛分銷，因此覆蓋終端的分銷渠道也就較多、較亂，加上品牌工業(yè)每年的任務(wù)很重，為完成任務(wù)的促銷政策較多，自己的人員不但對(duì)渠道管控不力，還把政策貼給渠道，結(jié)果是低價(jià)貨滿天飛。終端零售商一旦能到處拿到低價(jià)貨，價(jià)格戰(zhàn)也就在所難免了。品牌產(chǎn)品一定要重視自己在終端穩(wěn)定的價(jià)格體系，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品一旦讓終端沒錢賺，終端就不會(huì)主推你的產(chǎn)品，而是千方百計(jì)用自己的高毛利品種攔截你的產(chǎn)品，因此維護(hù)產(chǎn)品在終端價(jià)格體系的穩(wěn)定是工業(yè)企業(yè)的責(zé)任。（李從選）[藥企狙擊] 軟硬兼施維藥價(jià)、差異化定位與經(jīng)營(yíng)零售終端價(jià)格戰(zhàn)的背后是供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，如果沒有那么多同質(zhì)化產(chǎn)品，沒有那么多供應(yīng)商提供這些低價(jià)產(chǎn)品，零售終端也就不會(huì)拿你的產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)了。比如感冒藥“復(fù)方氨酚烷胺”，國(guó)內(nèi)有幾十家廠家能生產(chǎn)，著名品牌有感康、快克、仁和可立克等。品牌工業(yè)應(yīng)當(dāng)更注意產(chǎn)品、品牌、文化的差異化、品牌化，樹立消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的廣泛認(rèn)知，產(chǎn)生品牌產(chǎn)品倒逼終端和渠道經(jīng)營(yíng)的能力。首先是產(chǎn)品功能差異化，其次是產(chǎn)品和品牌定位差異化，比如同為感冒藥，可定位為“治療感冒黑白分明”、“中西醫(yī)結(jié)合療效好”、“抗病毒，治感冒”、“藥力持續(xù)12小時(shí)”等等。工業(yè)企業(yè)要和零售終端進(jìn)行戰(zhàn)略合作，給予戰(zhàn)略定位方面的咨詢服務(wù)，引導(dǎo)零售終端確定自己的定位，確保終端不拿自己的產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)。以連鎖藥店為例，定位可從以下三個(gè)角度展開。從自身經(jīng)營(yíng)的角度來定位：定位就是一種發(fā)展戰(zhàn)略、一種策略、一種經(jīng)營(yíng)管理方式、一種思考方式、一種從上到下的行為方式、一種不同素質(zhì)員工的組合方式。也就是說：藥店安身立命的根本是什么？看家本領(lǐng)是什么？如何培養(yǎng)這樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力？用多長(zhǎng)時(shí)間來培養(yǎng)？如何一邊贏利、一邊向著自己規(guī)劃好的方向前進(jìn)？每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每周改進(jìn)一小步，每月跨出一大步，每年走完未來定位目標(biāo)的1/3路程，3年完成自己的經(jīng)營(yíng)特色定位。從經(jīng)營(yíng)角度來看，定位還得盤點(diǎn)自己的家底，看看自己的優(yōu)勢(shì)和資源在哪里？自己沒有的資源怎樣通過營(yíng)運(yùn)低成本配置進(jìn)來？總之要揚(yáng)長(zhǎng)避短。從某種意義上來說，定位就是策略和經(jīng)營(yíng)方式，必須長(zhǎng)期堅(jiān)持。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來定位：連鎖藥店定位主要就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向和市場(chǎng)細(xì)分以及消費(fèi)者需求細(xì)分，必須先確定你想服務(wù)什么樣的人群，哪些門店還沒有滿足或沒有充分滿足細(xì)分的需求，如何在滿足需求方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更讓消費(fèi)者滿意從而選擇我們。目前的連鎖藥店只是在大的業(yè)態(tài)上進(jìn)行了簡(jiǎn)單區(qū)分，并未仔細(xì)研究消費(fèi)群和細(xì)分的需求，更未形成自己差異化的特色定位，比如大家都搞會(huì)員制、都在做節(jié)假日促銷、都在千篇一律地拿一些與品牌產(chǎn)品成分相同的產(chǎn)品搞PB產(chǎn)品（以攔截品牌產(chǎn)品）、都在不惜成本地搞價(jià)格戰(zhàn)以爭(zhēng)奪客源，甚至有連鎖藥店死盯著個(gè)體小店的促銷降價(jià)行為并全面跟進(jìn)與之競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)連鎖藥店之王沃爾格林的定位是：“做最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤(rùn)。”沃爾格林把方便做到極致，同時(shí)也把單位顧客光顧的客單價(jià)和單客利潤(rùn)做到了極致，就是說，我方便了你，你得留下買方便的錢，或者說為了方便就得付出代價(jià)。方便和服務(wù)是需要成本的，因此，沃爾格林就基本不打價(jià)格戰(zhàn)而是在關(guān)聯(lián)銷售，率先提供方便的新產(chǎn)品和新服務(wù)讓顧客買單。再請(qǐng)問屈臣氏和國(guó)內(nèi)的連鎖藥店或其他藥妝店競(jìng)爭(zhēng)了嗎？沒有，它不和你競(jìng)爭(zhēng)的原因是它的定位和你不一樣，它是高級(jí)白領(lǐng)女士的專賣店，時(shí)尚亮堂的店面和一站式搞定的個(gè)人護(hù)理品商品線是它與眾不同的原因。屈臣氏是不服務(wù)老年人和男人的，在屈臣氏的店里你也不會(huì)碰到農(nóng)民工，它就是“白骨精”（白領(lǐng)、骨干、精英）自己的店。屈臣氏的定位清晰是個(gè)典范。從傳播和市場(chǎng)溝通的角度來定位：從傳播的角度來看，定位主要是搶占消費(fèi)者的心智空間，就是給消費(fèi)者一個(gè)“為什么非要去你的店而不是其他藥店”的理由。一位美籍華人朋友給筆者講了這樣一個(gè)故事：有一次，他在美國(guó)突然接到CVS藥店服務(wù)生的電話，告訴他之前買的藥今天已經(jīng)吃完了，應(yīng)該馬上來買藥。朋友稱藥未吃完，還有兩天的藥量。CVS藥店服務(wù)生則堅(jiān)持，藥肯定吃完了，不然就是朋友有兩天忘了吃藥。朋友仔細(xì)回憶，才想起自己確實(shí)有兩天出差忘了帶藥。服務(wù)生又告訴他服藥的注意事項(xiàng)（沒服夠療程不能停藥），同時(shí)詢問朋友目前所在地，告知距他最近一個(gè)街區(qū)的CVS門店位置以及詳細(xì)路線，請(qǐng)他到那里配藥，朋友深受感動(dòng)，從此成了CVS藥店的忠實(shí)顧客，可見員工的行動(dòng)能讓“藥店服務(wù)好”的定位深入人心。品牌工業(yè)無法阻止終端的過度競(jìng)爭(zhēng)、過度開店，但品牌供應(yīng)商可以讓營(yíng)銷方式差異化，進(jìn)行終端選擇性鋪貨營(yíng)銷。這里就有一個(gè)問題，是否需要廣泛鋪貨？如果你的產(chǎn)品有鋪天蓋地的廣告，那么，即使價(jià)格倒掛，終端不賺錢也不敢不賣你的產(chǎn)品，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品可以帶來人氣、帶來客流量，比如寶潔的海飛絲。如果不是這樣的產(chǎn)品，鋪得太廣意義也不大，結(jié)果是誰都賣不起價(jià)格、誰都不賺錢，終端反而不愿賣你的產(chǎn)品。此時(shí)，筆者建議終端布局應(yīng)當(dāng)每隔500~800米布點(diǎn)一個(gè)，相當(dāng)于實(shí)施了競(jìng)爭(zhēng)保護(hù)措施，這樣一來，不同終端的商圈范圍不一樣，無需相互搶客戶，也就沒必要拿你的產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)了。終端強(qiáng)大后，必然要做自有品牌，不同行業(yè)各種連鎖經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后一定會(huì)尋求自有品牌，這是零售行業(yè)的國(guó)際慣例，因此，品牌供應(yīng)商應(yīng)該放下架子，給這些零售商OEM一些自己企業(yè)的二線品種，或者一線品種的獨(dú)家包裝風(fēng)格的SKU。自有品牌都是零售企業(yè)的高毛利品種，因此他們都會(huì)主推且不會(huì)拿來打價(jià)格戰(zhàn)。筆者在終端維價(jià)、提升終端價(jià)格體系時(shí)，一些零售連鎖藥店就聲稱：“我是平價(jià)定位，不能提價(jià)?！被蛘哒f：“我不能得罪消費(fèi)者。”我們軟硬兼施，終端就是不配合，最后說：“除非你讓我拿不到貨，我不要你費(fèi)用都可以維價(jià)?！边@對(duì)筆者是一個(gè)很大的啟示。我們是品牌產(chǎn)品，產(chǎn)品在渠道具備自然流動(dòng)性。但渠道成員良莠不齊，數(shù)量偏多。渠道政策頻繁，造成價(jià)格體系在終端總是無法提起來?；诖耍覀冮_展了強(qiáng)大的全國(guó)范圍內(nèi)的渠道維價(jià)和終端維價(jià)戰(zhàn)役，大力開展渠道整合：壓縮一二級(jí)商業(yè)渠道數(shù)量，剔除那些規(guī)模小、經(jīng)常拿我們產(chǎn)品作為不賺錢的帶貨品種的經(jīng)銷商，管理經(jīng)銷商出貨價(jià)格和出貨區(qū)域，堅(jiān)決取消所有的經(jīng)銷商促銷政策，結(jié)果渠道出貨價(jià)格得到了控制，零售終端再也拿不到低價(jià)貨了。于是，企業(yè)推出終端維價(jià)協(xié)議，采取同城同價(jià)（允許不同城市價(jià)格有差異）的方式和各個(gè)終端簽訂協(xié)議，哪家終端零售店配合維價(jià)，就給予各種支持和協(xié)助讓利等。3個(gè)月后，終端零售價(jià)格得到大幅提升，達(dá)到預(yù)期的零售價(jià)格水平。（李從選）[終端回應(yīng)]　藥房為啥拿國(guó)產(chǎn)品牌藥說事兒？藥房有意把品牌藥的零售價(jià)降下來，不是為了價(jià)格戰(zhàn)，是有技術(shù)含量地降價(jià)，為啥？因?yàn)槔习傩漳茈S便說出幾個(gè)藥品的名字？又能記住幾個(gè)藥品的價(jià)格呢？不多，能記住的是那些鋪天蓋地的廣告藥，是那些品牌藥。為了吸引老百姓來藥房，我們就是要讓一些他們能說上名字的品牌藥價(jià)格降下來。我們的結(jié)果是自損200，來客1000，口碑還得到了保證，老百姓說：“這家店的藥品便宜，我知道的都便宜。”損傷毛利率，我們得到了毛利額。毛利率重要還是毛利額重要？這個(gè)不難理解吧。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是好事，功能、規(guī)格、含量一致的藥品出現(xiàn)得越多，藥房越好操作，我們推最高毛利的那個(gè)。品牌藥為什么降價(jià)？是因?yàn)槟愕倪M(jìn)貨價(jià)貴、毛利底啊，你讓藥房拿不到利潤(rùn)，也就是壓榨了藥房的利潤(rùn)，肯定會(huì)被藥房打壓，供應(yīng)商和藥房是生意上的合作伙伴，更是利潤(rùn)的有利競(jìng)爭(zhēng)者。你拿走了藥房的利潤(rùn)，嘿嘿，咱也不客氣，終端攔截你，看你怎么辦？咱國(guó)內(nèi)的藥房是比不上沃爾格林和CVS，這不是藥房的原因，而是整個(gè)醫(yī)療保險(xiǎn)系統(tǒng)的原因，人家是健全的保險(xiǎn)體系，盡量杜絕浪費(fèi)醫(yī)保系統(tǒng)的錢，建立了完整的零售監(jiān)控、服務(wù)體系，人家的想法是：“合理藥廠定價(jià)+優(yōu)秀的藥房”才能更合理地安排病人用藥，合理地節(jié)約醫(yī)保保險(xiǎn)金，保險(xiǎn)公司才能賺錢，整個(gè)系統(tǒng)才能運(yùn)轉(zhuǎn)。咱們的連鎖藥房很多，很多都不大，布局也不是那么合理，競(jìng)爭(zhēng)也沒那么規(guī)范，還是春秋時(shí)期的各路諸侯，可人家已經(jīng)是“戰(zhàn)國(guó)七雄”了，所以商業(yè)上無法模仿，只能創(chuàng)新。你老說沃爾格林和CVS，你也該談?wù)劽绹?guó)的輝瑞和羅氏啊？輝瑞很注意保護(hù)終端的毛利額，很注意產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)（注意這里是毛利額，不是你說的毛利率）。國(guó)內(nèi)的品牌廠商注意什么？高檔的包裝、天價(jià)的明星代言、黃金時(shí)段的廣告，呵呵，這個(gè)是不是也要out了呢？人家其他二三線產(chǎn)品的質(zhì)量也不差，產(chǎn)品創(chuàng)新才是重新定價(jià)的出路。我們也不是單純降品牌藥的價(jià)格，你斷貨搞饑餓營(yíng)銷，非讓提價(jià)，控制某一區(qū)域整體提價(jià)，簽訂協(xié)議，價(jià)格給你提上去又能怎么樣？終端早就看出你這一招“黑虎掏心”，咱們就“四兩撥千斤”，跟顧客說：“這個(gè)廠家廣告多，進(jìn)價(jià)又漲了，這個(gè)藥和它一樣，效果不錯(cuò)?！痹蹃韺?shí)惠的，不買貴的。呵呵，你又該怎么辦呢？藥店品類管理的作業(yè)流程 連鎖藥店的品類管理作業(yè)流程可分為以下六個(gè)方面：實(shí)施品類管理的組織保障：連鎖藥店在實(shí)施品類管理的操作時(shí)，要成立品類管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確一名副總經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)商品部、采購(gòu)部、門店部及門店所負(fù)責(zé)的品類、實(shí)現(xiàn)品類的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。商品部負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的品種、品規(guī)、高中低三種價(jià)格帶的商品研究，確定總部和門店的商品結(jié)構(gòu)；采購(gòu)部負(fù)責(zé)進(jìn)行采購(gòu)具體品種；門店部負(fù)責(zé)門店現(xiàn)場(chǎng)的商品陳列、POP宣傳，店員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，透過組織架構(gòu)、責(zé)任、角色、發(fā)展、技術(shù)與獎(jiǎng)賞系統(tǒng)的進(jìn)展而得的。品類管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)所負(fù)責(zé)品類（一個(gè)或幾個(gè)）的整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)：銷售、利潤(rùn)、成本、市場(chǎng)占有率負(fù)責(zé)。確定品類的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，品類在連鎖藥店的角色、作用。品類的經(jīng)營(yíng)包括：新品引進(jìn)、規(guī)格優(yōu)化、訂價(jià)、促銷、采購(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)所屬各品類負(fù)責(zé)人制定策略、戰(zhàn)術(shù)并完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。指導(dǎo)各門店對(duì)品類計(jì)劃的實(shí)施工作，使品類的策略及計(jì)劃在門店得到很好的貫徹和實(shí)施。商品品類管理的分類：根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目的的不同，連鎖藥店可從多個(gè)角度對(duì)商品進(jìn)行分類，但應(yīng)以其中的一種作為主分類法。按藥品分類管理的相關(guān)政策規(guī)定，按用途，藥店可分為處方藥區(qū)、非處方藥區(qū)、非藥品區(qū)、中藥飲片區(qū)、醫(yī)療器械區(qū)等。按商品儲(chǔ)存條件，可分為常溫、陰涼、冷藏等類別。按消費(fèi)方式，可分為目標(biāo)品類、常規(guī)品類、季節(jié)品類、冷背品類、便利品類等。按商品的銷售貢獻(xiàn)率，可分為A類商品(銷售額占70%左右)、B類商品(銷售額占20%左右)、C類商品(銷售額占10%左右)等。還可以劃分主力商品、輔助商品、暢銷商品、一般銷售商品等。在零售連鎖藥店，一般將商品按功能劃分為七大類：處方藥、非處方藥、中藥飲片、保健食品、美容護(hù)理品、家庭健康用品、便利品。其中又分為44個(gè)中類和183個(gè)小類。從適應(yīng)癥(功能)角度分類：共分為七大類、四十四個(gè)中類和一百八十三個(gè)小類。七大類為：處方藥、非處方藥、中藥飲片、保健食品、美容護(hù)理品、