【正文】 ，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使it成為現(xiàn)實。在這個問題，我們要加強建設?！辟|量是公司的必須前提。就手機而言，我們目前生產(chǎn)是以“地道戰(zhàn)”形式應戰(zhàn)。是通過提供價廉物美的新產(chǎn)品打擊已具實力的競爭對手。華為起初也是建立并獲得了沖出低端市場所必需的技術與管理實力。同時，公司建立技術聯(lián)盟，以進一步擴大其產(chǎn)品組合。顯然，鑒于一些起步在質量控制方面的不足，對于希望打入中端市場的華為而言，改善產(chǎn)品質量無疑是至關重要的一步。于是他們堅持“品質之路”幫助它們提供質量足夠好的產(chǎn)品，并且使它們進而達到了全球質量標準。華為如此，家電巨頭海爾（haier）以及微波爐市場領袖格蘭仕(galanz)等也是如此。我們這才處于發(fā)展階段，“品質之路”是勢在必行！危機感在華為業(yè)績高速飆升的1998－20xx年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是20xx年，公司銷售額從1999年的120億躍至220億，近乎一倍！全員持股激發(fā)的熱情也在當年到了登峰造極的高度，當年分紅高達70％。但是，20xx后華為的成長開始減速。20xx年，華為銷售額255億，僅比上一年增長16％，任正非的危機感和《華為的冬天》也就這時也是萬人空巷。如今，世界電信巨頭紛紛合并，華為依然穩(wěn)步上升，成為令人恐怖的世界寡頭之一。可以說，當年的“危機感”是功不可抹。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。在公司里面，有公司的癖護，加之深圳的冬天通常不是很冷，但有時也會有寒潮，就向市場殘酷起來也會冷得出奇，我們實在要作好這種心理準備。抓緊屬于自己的那一塊棉，運動出更多的熱，你就活下來了，公司也活下來了。華為的冬天讀后感500字 華為的冬天讀后感1000字篇三拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深。通策的發(fā)展雖然沒有華為厚實，但走的也是這條路。當然，整個社會環(huán)境在變化、發(fā)展，整體經(jīng)濟水平在提高，必然會有這些迅速發(fā)展的主流企業(yè)。99年畢業(yè)來通策工作的時候，我身邊的親戚、朋友沒有一個人聽說過這個企業(yè)，兩年后，通策為許多人所認識。員工也從當初的二十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的二、三百人，發(fā)展速度可想而知?！度A為的冬天》告訴我，華為把問題暴露得很深，而且正在面對問題，解決問題。通策有沒有這種精神？我知道呂總有，因為他是老板，其他人有嗎？應該說部分人是有的，但，有多深？我無法估計，可是，有一點很明顯，我們在管理上需要解決的問題很多，解決不好會極大影響通策的發(fā)展。不能說我們的問題到了非解決不可的時候，但是明天呢？萬一冬天來了，我們打工的可以一走了之嗎？通策呢？難道就在這樣的冬天給凍死？物業(yè)公司員工一直對自己講的一句話：要對得起這份工資。所以我們有責任一起為通策想想，多解決些問題。工作才兩年，對問題想得肯定不會很深刻，但我還是想說說看到的和感受到的，只是為了一份責任。通策的組織機構圖變了又變，頻率很快，這樣很容易造成關系的混亂和不順暢，每一個公司的組織機構圖都具有綱領性的作用，所以iso9002標準首先要定這個，然后才能定其它的，再說公司的員工接受它也需要一定的時間。合理的變化是正常的，但這不是改頭換面而是部分的改進，況且任何組織機構都需要一定時間的驗證。組織機構的框架搭得太大不好，會導致人浮于事；搭得太小也不好，限制公司的發(fā)展，所以擁有適宜、有效、可變的組織機構很重要。在通策，我總覺得領導太多，有時象夾在中間。就拿我自己來講，我的領導是胡總，我只對他負責，其他人都不是我的直接領導，我可以在請示胡總后執(zhí)行他們的意思，但如果胡總和他們的意見不一致呢？問題就出現(xiàn)了。胡總也一直和我們說，管理上，對直接領導要絕對服從，就算領導錯了，也要服從，因為你是他的執(zhí)行者，當然更不允許越級匯報。對于非直接下屬，在我和辦公室這里只允許投訴的接待，其它一概退回。并不是我們清高，只有這樣才能保證各級管理者的權威，才能有利于工作的開展，相反，混亂在所難免。我們的培訓沒有一個計劃，所以不夠連續(xù)和完整。iso9002標準基本上要求每月都有培訓，而且培訓方式與內(nèi)容都很豐富，有內(nèi)在的辦公室培訓，也有外送培訓，有崗位職責和操作方法的培訓，也有與員工整體素質相關的培訓。而我們通策也很想做到，但方法單一，總是有始無終，導致學習、培訓不到位、不及時。培訓不僅僅是員工個人能力和知識水平的提高，更始我們公司知識結構改變和整體能力的提高，員工是變化的，有走的，有來的，但公司要發(fā)展必須有這個能力，有抵抗員工變動帶來的任何影響的能力，否則，公司的發(fā)展會深受其害。做到這一點，培訓的系統(tǒng)性、連貫性和可追溯性就顯得極其重要。以顧客為中心并不是一句空話，需要做很多事情，許多通策人都沒做到。我認為做得最好的是物業(yè)公司和銷售部，因為我們知道大家的收入是靠顧客提供的，那其它部門呢？記得有位業(yè)主這樣和我說：有一天打電話去通策問土地證的事，接電話的人告訴他打錯了，他以為真打錯了，又打了一遍，結果還是那個人接的電話，并告訴他不管這個事的，這時業(yè)主非常生氣，通策怎么會有這樣的員工？我想每個通策人都有義務把這個事情銜接到相關部門部門和人員，為什么沒這么做呢？因為他不知道顧客是上帝，不知道通策的錢是哪兒來的。記得呂總在天巢花苑一期交付是提出過：除了享用，一切由我們來做。物業(yè)公司的經(jīng)營方針也是：以人為中心，服務為主體，業(yè)主滿意為目標。我想這些都不是空話，是要落實到實處的。通策團隊精神有多少？協(xié)同作戰(zhàn)能力有多少？大家都知道。我想關鍵是大家對團隊精神認識不夠，甚至有的人有其它不該有的想法，這是素質問題。我覺得人力資源部好好安排一下這方面的培訓，它很重要。每個崗位的要求是不一樣的，考核辦法也應該不同。若用同一個標準是錯誤的，會影響大家的積極性，處理不好會在類別劃分、等級劃分和強制分配方面產(chǎn)生消極影響。另外，考核也欠全面，比如說有哪一點是考核工作連續(xù)性的？萬一某個人走了，他工作的一塊會受影響嗎？如果影響不大，則說明公司各個崗位的厚度和可追溯性很高，否則工作還是沒做到位。說了這么多，沒別的意思，也無意否定通策這些年的發(fā)展和壯大，同時也無意對通策的管理指手畫腳。我是覺得在目前管理和經(jīng)營上不斷改進的基礎上更應該注意某些方面，從而促進通策更大的發(fā)展和提高，并成為浙江知名的優(yōu)秀企業(yè)。我在五邑中醫(yī)院見習期間拜讀了《華為的冬天》，任正非那高瞻遠矚的見解深深地觸動了我，特別是對于即將踏入社會，成為未來的管理人的我有很大的啟發(fā)。他說，春天來了，冬天就不遠了，文章中滲透的憂患意識無時無刻地警醒著世人。古時孟子就說憂患可以安國，逸豫可以亡身，居安思危成了一個安邦治國者必備的思想，到了現(xiàn)代這種意識演化成了一種企業(yè)文化。有一則為管理界所熟知的寓言：在非洲大草原上，生活著羚羊和獅子。清晨，羚羊從睡夢中醒來，第一個念頭就是：我一定要跑得比最快的獅子還要快，不然，我可能會被咬死。此時，獅子也睜開了眼睛，它所想的第一件事是，我一定要跑得比最慢的羚羊還要快，否則，我可能會被餓死。這個寓言同樣告訴我們一個簡單而又真實的道理——要想使一個企業(yè)持續(xù)地生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。我是學衛(wèi)生事業(yè)管理的，自然對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)敏感，也只能對這方面發(fā)表一些簡單而膚淺的看法。我認為華為人給我們的啟示至少有五點：華為老總說：“我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機”，“企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應力?！北热缯f我們五邑中醫(yī)院，她是一家三級甲等中醫(yī)院，全國示范性中醫(yī)院，知名度、美譽度在江門來說是比較好的醫(yī)院之一。她在醫(yī)院領導的勵精圖治下，在職工的共同耕耘下，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。如今江門的醫(yī)療市場基本形成三足鼎立的局面，各有優(yōu)勢。不僅如此，醫(yī)院的競爭壓力還來自外資醫(yī)院、民營醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生機構、個體診所、政策導向的醫(yī)療體制改革等。因此，要想在競爭如此激烈的環(huán)境中立足并發(fā)展下去，管理者就必須使內(nèi)部成員樹立危機意識，時刻鞭策自身不斷追求，不斷進取。在激烈的競爭環(huán)境下我們要堅持走“以特色求生存，以優(yōu)勢謀發(fā)展”之路，人無我有、人有我新謂之特，人弱我強、人粗我精謂之優(yōu)。像五邑中醫(yī)院，特色優(yōu)勢?？朴泄强?、肛腸外科、心血管科，突出中醫(yī)特色，體現(xiàn)優(yōu)質服務，人文關懷氣息濃重，但如果要進一步做強做大，無論是業(yè)務的進一步發(fā)展還是管理流程的優(yōu)化，關鍵還是抓短板，只有把最薄弱的那個環(huán)節(jié)搞好了，我們就能實現(xiàn)均衡發(fā)展。這里所說的“均衡”是管理流程的均衡，只有不受瓶頸制約的、各個環(huán)節(jié)均衡的發(fā)展，才是健康的、可持續(xù)發(fā)展?！度A為的冬天》提出：“堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。”管理注重的是效率，一切人浮于事、影響效率的行為都是為我們所忌諱的?，F(xiàn)代