【正文】 這種方式可以避免經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行“內(nèi)部人控制”，也無需對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者建立一套完善的內(nèi)部機(jī)制以對(duì)其進(jìn)行必要的激勵(lì)和約束。（3）中小企業(yè)靈活的人才雇傭、選拔機(jī)制的優(yōu)勢(shì)。而中小企業(yè)在選拔、聘用人才方面更為靈活，企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得合適的人才，員工在中小企業(yè)中更容易獲得自我展示，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。中小企業(yè)人力資源管理方面存在的主要問題（1）中小企業(yè)所有者及高層管理者人力資源管理意識(shí)淡薄知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，人力資本已經(jīng)成為企業(yè)最為重要的資本，但是在我國(guó)相當(dāng)一部分中小企業(yè)的高層管理者還沒有真正意識(shí)到這一點(diǎn)，以員工為中心的人力自管管理理念還沒有被接受。（2）培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)體制不科學(xué)我國(guó)中小企業(yè)通常認(rèn)為對(duì)于培訓(xùn)的投入應(yīng)當(dāng)點(diǎn)到為止，培訓(xùn)投入會(huì)增加企業(yè)的機(jī)會(huì)成本。首先，中小企業(yè)缺乏對(duì)培訓(xùn)重要性的認(rèn)識(shí)，培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法不明確，培訓(xùn)缺乏科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和規(guī)劃；其次，中小企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資嚴(yán)重不足。（3）人才激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制不完善首先，有些企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解十分簡(jiǎn)單，把激勵(lì)簡(jiǎn)單等同于“獎(jiǎng)勵(lì)”，激勵(lì)手段也過于簡(jiǎn)單，且隨意性很大，使下屬茫然無從，因而激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期效果。此外，我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)在滿足了員工經(jīng)濟(jì)上的需要后就留不住人才了，這是忽視企業(yè)文化建設(shè)所造成的。（4）企業(yè)文化建設(shè)薄弱，缺少凝聚人心的企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神動(dòng)力，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的無形力量和資本，具有很強(qiáng)的時(shí)代性。企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動(dòng)力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、倡導(dǎo)者和建設(shè)者，應(yīng)注重培育中小企業(yè)管理者企業(yè)文化意識(shí)，提升他們企業(yè)文化建設(shè)理念，從思想上重視企業(yè)文化。完善人力資源管理制度，建立以人為本的制度文化進(jìn)一步完善中小企業(yè)的人力資源管理制度，包括培訓(xùn)制度、績(jī)效考核制度等。一方面，企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的績(jī)效考核體系?？己私Y(jié)果不僅作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，更重要的是通過績(jī)效管理來達(dá)成組織目標(biāo)以及幫助員工成長(zhǎng)。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，以科學(xué)的考核結(jié)果為依據(jù)，形成公平合理的報(bào)酬體系，真正體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性；增強(qiáng)對(duì)員工的軟激勵(lì)，注重從情感上而不僅僅是從物質(zhì)上激勵(lì)員工。同時(shí)對(duì)于不同層級(jí)的員工也要采用不同的薪酬方式。企業(yè)應(yīng)營(yíng)造創(chuàng)新型文化，本著求同存異的理念，接納不同價(jià)值觀念與行為規(guī)范，容許沖突的暫時(shí)存在；培育員工的創(chuàng)新意識(shí)，建立相應(yīng)的創(chuàng)新機(jī)制，保持企業(yè)文化的創(chuàng)新動(dòng)力。參考文獻(xiàn)：[1][J]經(jīng)濟(jì)體制改革,2003(4):62－65.[2]:認(rèn)識(shí)和機(jī)制[J].企業(yè)活力,2004,(8).[3][J].長(zhǎng)沙大學(xué)學(xué)報(bào),2007,(3).[4]任瞳,[J].中國(guó)人力資源開發(fā),2003(7):36－37.[5][J].社科縱橫,2009(1):40－42.第五篇：淺談中小企業(yè)人力資源管理試論如何建立有效激勵(lì)機(jī)制 引言 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人力資源特別是人才資源在企業(yè)中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質(zhì)資源。要想更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不被淘汰，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，也就成為企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題?？偟膩碚f，企業(yè)建立有效激勵(lì)機(jī)制的必要性可以從以下幾個(gè)方面來說。員工的忠誠(chéng)度基于企業(yè)對(duì)員工的承諾與溝通。企業(yè)規(guī)范的人力配置、人性化的管理模式、輕松的工作氛圍、合理的薪酬、透明晉升制度、適時(shí)的提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，這些都是吸引人才、留住人才的最要因素。一般來說，工作逐步穩(wěn)定之后，一些員工就會(huì)考慮到自身前途問題。為員工提供良好激勵(lì)措施，員工讓員工真實(shí)的感受自己在企業(yè)中的重要性，讓員工能夠參與企業(yè)的一些重要決策要員工對(duì)企業(yè)有了歸屬感，自然忠于自己的企業(yè)和職業(yè)。激勵(lì)的特點(diǎn) 認(rèn)識(shí)激勵(lì)，單從概念入手是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要從它的特點(diǎn)來了解。（1）從推動(dòng)力到自動(dòng)力 在一般情況下，個(gè)體由于受到外界施加的吸引力和推動(dòng)力，而自發(fā)地去做某一件事，將那種推動(dòng)力轉(zhuǎn)化為自動(dòng)力的過程，其實(shí)就是激勵(lì)的本質(zhì)所在。（2）個(gè)體自身因素的影響 不同的個(gè)體對(duì)作用在自身的推動(dòng)力，起轉(zhuǎn)化為自動(dòng)力的量的強(qiáng)弱也不一樣。（3）自動(dòng)力是一個(gè)內(nèi)在的變量 自動(dòng)力，通常都是看不見摸不著的只有通過起作用下的行為來觀察，自動(dòng)力也不例外。激勵(lì)的功能 激勵(lì)是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）有助于組織形成凝聚力 組織的特點(diǎn)，是把不同的人統(tǒng)一在共同的組織目標(biāo)之下，使其為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。激勵(lì)則是形成凝聚力的一種基本方式。（2）有助于員工素質(zhì)的提高 制定激勵(lì)手段的依據(jù)之一是績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，通過績(jī)效評(píng)估信息的反饋和績(jī)效評(píng)估面談，員工能夠發(fā)現(xiàn)自己各方面的素質(zhì)是否符合企業(yè)的要求。另一方面，他們還會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需要不斷更新自己的知識(shí)。（3）有助于企業(yè)將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)的軌道 個(gè)人利益與整體利益之間的矛盾，是影響著整體與個(gè)人發(fā)展的一個(gè)重要因素。（二）激勵(lì)的類型和影響激勵(lì)效果的因素 激勵(lì)類型 概括地講，激勵(lì)對(duì)一個(gè)人的心理和行為會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的作用，經(jīng)過激勵(lì)的行為與未經(jīng)激勵(lì)的行為有著明顯的差別。（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì) 從激勵(lì)內(nèi)容上進(jìn)行劃分，可以把激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。所謂物質(zhì)激勵(lì)就是指從物質(zhì)資料方面加以鼓勵(lì)，如獎(jiǎng)金，福利，加薪，減薪，罰款等形式。在當(dāng)今的社會(huì)中，精神滿足已越來越重要了。精神激勵(lì)多以表?yè)P(yáng)，批評(píng)，記功，處分等形式出現(xiàn)，它也日趨成為一種激勵(lì)的重要手段。正激勵(lì)就是指員工的行為是符合組織需要時(shí)，組織通過獎(jiǎng)勵(lì)來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。二者的目的都是要對(duì)員工的行為加以強(qiáng)化，不同之處在于取向相反。內(nèi)激勵(lì)就是指由內(nèi)酬引發(fā)的，源于員工內(nèi)心的激勵(lì)。由內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性作用，而外酬引發(fā)的外激勵(lì)則是難以持久的。即，他之所以留下來，純粹是為了趕完這些任務(wù)后，將會(huì)得到一定的外酬，他對(duì)完成任務(wù)的態(tài)度只能是例行公事，一旦外酬消失，積極性也就蕩然無存。而在運(yùn)用過程中，把握好影響激勵(lì)效果的因素是至關(guān)重要的，否則，就會(huì)使激勵(lì)機(jī)制達(dá)不到預(yù)期效果而失去意義。（1）激勵(lì)時(shí)機(jī) 在不同時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)，其作用與效果是有很大差別的。及時(shí)的激勵(lì)會(huì)增強(qiáng)受激勵(lì)員工的榮譽(yù)感和滿足感，也會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到管理者非常重視他已經(jīng)取得的成績(jī)，從而激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動(dòng)性。因此，在何時(shí)使用激勵(lì)機(jī)制，要根據(jù)具體情況具體分析，要選擇適當(dāng)才能發(fā)揮最大效用。激勵(lì)頻率的高低直接影響著激勵(lì)的效果。因此，根據(jù)具體工作的各種性質(zhì)來決定激勵(lì)的頻率，是有實(shí)踐意義的。能否恰當(dāng)?shù)恼莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)效果的發(fā)揮。所以要把握好激勵(lì)程度，要做到恰如其分，才能達(dá)到激勵(lì)的目的。下面是一些關(guān)于激勵(lì)的原則，注意這些原則，能提高激勵(lì)的效果。當(dāng)然，一味的物質(zhì)激勵(lì)可能會(huì)導(dǎo)致一些人惟利是圖，有實(shí)惠才有熱情，給企業(yè)環(huán)境和組織風(fēng)氣帶來危害。如今個(gè)人素質(zhì)的提高，也使人的需求不僅僅滿足于生理需求，有時(shí)精神需求更甚一成。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、以正激勵(lì)為主的原則 俗話說：“小功不獎(jiǎng)在大功不立，小過不戒則大過從生”，深刻體現(xiàn)了正負(fù)激勵(lì)的意義。當(dāng)員工取得好成績(jī)而得不到組織認(rèn)可，獎(jiǎng)勵(lì)，那么勢(shì)必會(huì)削弱其進(jìn)去心，而影響到工作積極性；而假如犯了錯(cuò)誤卻不加以懲戒，則人人都會(huì)抱僥幸心理，而不把工作心態(tài)端正，這樣，企業(yè)的業(yè)績(jī)又從何而來呢？所以，必須抓住激勵(lì)本質(zhì)，將正負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來運(yùn)用，才能真正發(fā)揮激勵(lì)的作用。上司的稱贊，同事的羨慕，會(huì)使員工自信心一下子提高，從而更加努力工作；而壞情緒則會(huì)長(zhǎng)時(shí)間圍繞在人的周圍，持續(xù)且益加消極。由此可見，負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生的危害極大，因此，應(yīng)當(dāng)提倡以正激勵(lì)為主。而如果外界因素不強(qiáng)烈，他就會(huì)以為自己的行為是對(duì)活動(dòng)本身的興趣所致，所以行為是內(nèi)激勵(lì)的。因此，從組織自身發(fā)展角度來看，應(yīng)多采取內(nèi)激勵(lì)方式，謹(jǐn)慎控制外酬的使用，從而使激勵(lì)帶來更大的效果。公司紅利360萬美元。通過比較，這些都表現(xiàn)了一定程度上的激勵(lì)不足。在薪酬體系方面，多數(shù)企業(yè)是低工資加少量獎(jiǎng)金，有的在年終根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)給與一次性獎(jiǎng)勵(lì)；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進(jìn)行探索。一般來說，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制，激勵(lì)的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，屬于短期激勵(lì)，這方面的激勵(lì)近年來普遍有所提高。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，就可能誘發(fā)的短期行為而損害出資人的根本利益。一是對(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)帶有一定的隨意性，獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾螌?duì)應(yīng)，并沒有進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，對(duì)此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，因此激勵(lì)作用有限；是收入的非貨幣化，職務(wù)消費(fèi)不規(guī)范，名義收入低實(shí)際收入高，對(duì)灰色收入的難以控制，造成之間收入分配的不合理。對(duì)于企業(yè)的高層管理者而言，他們是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者、組織者和指揮者，在他們看來，個(gè)人成就比金錢更重要，因?yàn)槿〉贸晒蚬タ穗y關(guān)，從中獲得的樂趣和激勵(lì)超過了物質(zhì)報(bào)酬。中層管理者則主要注重自身專業(yè)的發(fā)展，對(duì)物質(zhì)報(bào)酬也有所看重。因此企業(yè)可以通過體面穩(wěn)定的工資，有業(yè)績(jī)體現(xiàn)的獎(jiǎng)金來激勵(lì)他們。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展的基礎(chǔ)上不斷增加他們的工資，并提供良好的福利，以此刺激他們工作的積極性和主動(dòng)性。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動(dòng)者和所有者的雙重身份。一份