【正文】 ，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境。酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對酒店的口碑基于員工在服務(wù)過程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進行合理的人力成本控制。某連鎖酒店薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：(1)薪酬等級結(jié)構(gòu)某連鎖酒店共設(shè)有7個工資等級（工資帶），每一個工資等級分為了46個浮動檔次（寬帶），浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻差異等。這樣即使是在同一個級別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進一步提升員工的工作績效。(2)寬帶薪酬的使用某酒店通過靈活地調(diào)整浮動檔次比例的做法來實現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營情況良好，經(jīng)濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。其優(yōu)勢非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強，非常便于操作。員工的工資檔次由部門經(jīng)理直接評定。有效地提升員工的工作績效。事實上，某酒店自開業(yè)以來，就堅持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實施細則》等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國家法律法規(guī)的合理對接。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競爭力，我們以定期的市場調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來及時調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。（2）能引導(dǎo)員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。這樣有利于調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并能及時地獎優(yōu)罰劣。（4）有利于酒店對薪酬總額的管理。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動態(tài)管理要求。（2）管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌等情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。尤其在經(jīng)濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂]有加薪，造成員工滿意度下降。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。必須以工作績效為重要的報酬決定因素。對員工績效必須有客觀的評價標準。因此必須對員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評價標準和扎實的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評定標準及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的效果。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。同時，我們也認識到，沒有一套永遠合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時代的發(fā)展、市場的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長遠的發(fā)展。每個員工在年初就要和主管確定當(dāng)年最主要的工作目標是什么。公司的員工除了和自己的上司訂立目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。對員工績效進行考評的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“360度考評”。北方公司認為考評有兩個功能，一是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，它反映一個人的能力；另一個是看這個員工以后,的發(fā)展，通過考評地過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠提高的空間，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北方公司考評的整個過程通常需要花費2個月的時間，公司上下都非常認真對待考評工作，北方公司的員工認為這既是對自負責(zé)，也是對別人負責(zé)。奇洋公司的考評內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“紅”是考評軟性的東西，主要是考評價值觀；“專”是工作業(yè)績，指其硬性考評部分。圖41 奇洋公司員工綜合考評結(jié)果（說明：若是員工的綜合考評結(jié)果落入Ⅰ區(qū)域，就說明此員工的業(yè)績考評得分以及價值趨向得分比較高，Ⅱ表示員工的價值趨向得分較高，而業(yè)績得分較低，其他區(qū)域類推。經(jīng)理在填寫鑒定時必須與員工溝通，取得一致的意見?？荚u的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵員工，有效地提高組織的效率；考評的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系?？冃繕说闹贫ū仨毞蟂MART原則，即目標必須具體明確、可衡量、可執(zhí)行、是可行的、有時間表。奇洋公司采取月度考評與年終考評相結(jié)合的方式，考評貫穿在全年各個月度的工作中。請回答下列問題：（1）請根據(jù)案例中的信息（2）對奇洋公司員工年終目標（3）考評的三種表格（任選其中的一張）進行設(shè)計。②將員工績效考評的情況的反饋給員工。③依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進計劃。圍繞績效面談，人力 資源部門應(yīng)該做到：①對考評者以及被考評者明確考評的目的；②明確績效面談的目的；③加強對考評者的面談技巧的培訓(xùn)。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：①公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；②小王的上司對小王有偏見；③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點。②考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集。自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王感到很是不安和苦惱。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司運營時間都不長，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核進行診斷和改進。其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。20%的員工得到B等評價，4%5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員得到C等評價。被調(diào)查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員與負責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用。而且，評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會撰寫一份績效考核方案。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。此外，大學(xué)的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。而當(dāng)時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責(zé)程度也相差很大。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。并在2周后提出如下建議：原有的評價表格基本上不起說明作用。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。并且，在考核時最好使用排序法。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效評價為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進行呢？例3：某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過去兩年來，營銷經(jīng)理西格實施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6點至下午6點之間，自行決定到達或離開辦公室的時間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結(jié)果還是相當(dāng)令人滿意的。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。生產(chǎn)部人員看到他們上午11點才到辦公室?？偨?jīng)理最后找營銷經(jīng)理西格談話，認為應(yīng)該停止營銷部的彈性工作時間制度。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。取消彈性工作制會使營銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B；3）員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息；2）公司績效管理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標掛鉤；3）企業(yè)激勵機制中僅僅強調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。績效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點)。績效評價與反饋階段的具體程序有：確認目標和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據(jù)、對照標準評定要素、綜合評價確定結(jié)果、面談卻認結(jié)果、匯總結(jié)果。對于不同部門的崗位實行分類績效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標管理法、360度評價法等。將個人績效與部門績效掛鉤，個人績效不僅取決于個人能力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低。（1）績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。（3）績效考核系統(tǒng)不健全。（4）招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。針對學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現(xiàn)該類員工工資實現(xiàn)外部公平性。3）采取基于能力的工資制度。問題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會對營銷部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)？答：1）實施彈性工作時間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會在其他地方兼職；2）企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會出現(xiàn)問題；3）總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個公司，局部必須服從整