【正文】 的個性乏味而無趣，甚至冷酷。他們長於衡量利弊得失，是精明的法官，鮮少做出不當(dāng)?shù)臎Q定。 監(jiān)控評估員是客觀的思考者，不會倉促下結(jié)論。他們情緒極為穩(wěn)定，不是狂熱分子。 52 也由於他們勇於表達(dá)自己的意見，做事可能不太圓融，對團隊士氣可能是一大打擊， 但是一般而言，他們的意見非常公正而平衡。但是如果你給他們大 量閱讀文件及需要復(fù)雜分析的資料，他們會做得比別人都好。 摘 要 冷靜、情緒穩(wěn)定、謹(jǐn)慎。 可容許的缺點：缺乏熱忱及激勵他人的能力，而且態(tài)度冰冷。 ? 植物靠著靈感與直覺行事，監(jiān)控評估員行事謹(jǐn)慎、長於分析。 ? 植物有時候會提供粗略的點子要讓大家進(jìn)一步研究，而監(jiān)控評估員則會等到他 們將整個議題完全思考透徹後才下斷語，再做全面性的評估工作。 例如：你剛研讀完厚厚的文案，內(nèi)容是你受託調(diào)查公司產(chǎn)品中何種瑕疵品最多的調(diào)查結(jié)果。你和團隊中的植物談過後，植物表示：「我想到了！何不採行雙鉸鍊以平衡兩邊的壓力？或是將門移至上方而非前方。」你提起植物的建議，監(jiān)控評估員回答是：「那是可行的方法之一?！? 團隊工作者 (Team Worker) 團隊工作者長於支持他人，很敏感，擅社交，也最能察覺出團隊中潛伏的情緒暗流。他們對新點子的直覺反應(yīng)在於由此建立新主意，而非雞蛋裡挑骨頭。正因如此，他們比較不會存有與他人競爭的心態(tài)，雖然有時會猶豫不決，但他們對團隊士氣有非常正面的影響，特別是在壓力或是危機時刻尤然。 摘 要 社交傾向、個性溫和、敏感。 可容許的缺點：在危機時刻猶豫不決、他們是適應(yīng)者而非改革者。 ? 協(xié)調(diào)者提供全隊清晰的目標(biāo)；團隊工作者喜歡設(shè)定目標(biāo)。 例如：團隊必須做一個重要的決定，而成員對最佳採行方式出現(xiàn)歧見。協(xié)調(diào)者召來大家，表示沒有必要在無 法獲得清楚結(jié)論的情況下繼續(xù)討論。 由於第一個意見最符合我們的目標(biāo)，我們就採行這個方式。一旦團隊工作者決定採行何種決定，他們會個別與不同意的人會談，並鼓勵他們支持決議。這些人擁有組織才幹、 常識及自律的能力，將各種點子及決定轉(zhuǎn)化為明確、可行的任務(wù)。這種人做事勤勉、有系統(tǒng)，對組織忠誠，沒有強烈的私心。 實行者喜歡理出秩序，對突如其來的變動感到不自在。 摘 要 保守、有責(zé)任感、行為可預(yù)測。 可容許的缺點：缺乏變通的能力，對新點子反應(yīng)較慢、排斥變革。他們總擔(dān)心會出錯，所以 要等到他們徹底檢查每一個細(xì)節(jié)後才會快樂。雖說完成者並不特別武斷，但他們散發(fā)出一種急迫感，會感染整個團隊，而且無法忍受他人的粗心。 摘 要 做事小心謹(jǐn)慎、井然有序、負(fù)責(zé)、焦慮。 可容許的缺點：常會杞人憂天、不願授權(quán)他人做事、吹毛求疵。 ? 實行者的焦點在於制度、進(jìn)度及可行的計劃；而完成者則著重於徹底而仔細(xì)地完 成任務(wù)。 例如：你的團隊負(fù)責(zé)在一次大型貿(mào)易展中籌劃一個攤位。實行者會要求團隊就明確的進(jìn)度及計劃達(dá)成共識，並建議在一開始就對每個小細(xì)節(jié)交待清楚，以便每個人都能了解進(jìn)度。並請注意每個階段的任務(wù)都有明確的截止期限。他們真正感興趣的是自己專門領(lǐng)域的事物，並對其抱持高度專業(yè)的態(tài)度，熱中進(jìn)修。他們擁有成為特定領(lǐng)域?qū)＜宜璧尿?qū)力、注意力及奉獻(xiàn)的精神。 摘 要 專注、自發(fā)、奉獻(xiàn)。 可容許的缺點：只在特定領(lǐng)域有貢獻(xiàn)，無法由大處著眼。 ? 完成者樂於在任何類型的經(jīng)理人手下做事，也不排斥旁人監(jiān)督。 例如：你擔(dān)心進(jìn)行中的計劃趕不上進(jìn)度，遂與團隊全部成員面談以了解他們的工作進(jìn)度?！刮視谖覀兺獾慕刂蛊谙耷巴瓿?。」 57 找出正確的組合 當(dāng)然，團隊中九個人完全符合上述九種團隊角色的完美例子可能性不高。若能指認(rèn)出團隊成員的角色，將對你助益匪淺。例如 ,你所屬團隊中有兩位植物，而沒有任何一位協(xié)調(diào)者，你會發(fā)現(xiàn)兩位植物常起齟齬。 你可能會發(fā) ,現(xiàn)如果團隊中某一類型的人太多，問題就跟著產(chǎn)生。但如果團隊中有太多長於外交，比較懶散的團隊工作者與實行者，雖然工作氣氛愉悅，但是團隊的成就可能會跟著降低，因為團隊成員對結(jié)果還不及對達(dá)成共識來得重視。 一、主持大局者。 二、團隊中必須有一位有力的植物。 三、團隊成員智力分布平均。貝爾賓博士認(rèn)為，這可能是因為這樣這些人不必與那些比較聰明的同事競爭相同的團隊角色，轉(zhuǎn)而另覓他們可以有出色表現(xiàn)的角色。 你如何知道你和團隊成員屬於那一型？貝爾賓博士及其助理在過去廿年中匯集了一些測驗，包括心理測驗、自我評量及同事評量，對你助益匪淺。團隊成員符合上述九種角色 愈多，表現(xiàn)愈好。 五、團隊成員的貢獻(xiàn)與其在團隊中所負(fù)的責(zé)任相配合。但要建立一支成功的團隊，應(yīng)該是成員所負(fù)責(zé)任與其所扮演的角色相符合。 六、發(fā)現(xiàn)團隊的不平衡，並有能力調(diào)整。 均勢的改變 值得注意的一點是，最好的團隊組合會隨著手邊任務(wù)的不同而改變。一位好的協(xié)調(diào)者會是位優(yōu)秀的團隊或企劃領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)助這三者順利合作。到這個階段，你會發(fā)現(xiàn)塑形者驅(qū)力在推動企劃進(jìn)度方面變得非常重要，之后，完成者就成了收尾必須的一環(huán)。甚至有些人在特定的時間反而成了團隊累贅。這時候，你可以丟給他新的問題去傷腦筋，以轉(zhuǎn)移他的注意力，這樣在團隊其他成員進(jìn)行現(xiàn)行企劃案時，他就不會成為阻力。但對在勞動力生產(chǎn)技巧、產(chǎn)品、市場或成本改變快速、或主要以企劃為導(dǎo)向、或是有競爭、壓力及需要迅速做決定的團隊而言，具備各種不同的團隊技巧就成了相當(dāng)關(guān)鍵的一環(huán)。哪一種團隊角色是你管理時應(yīng)該放棄的？ 59 事實上你不必放棄任何一種團隊角色。此外，許多團隊並不需要某種角色。而許多團隊可以在沒有專家的情況下運作。 ? 向內(nèi)發(fā)展：實行者、監(jiān)控者評估員、團隊工作者、完成者、專家。成功的團隊通常至 少必須包括一位外向及一位內(nèi)向的人。 舉例來說，有些植物可能也是非常傑出的協(xié)調(diào)者，而部分實行者是優(yōu)秀的團隊工作 者及完成者。事實上，貝爾賓博士的研究顯示，九人的團隊比理想的 團隊規(guī)模稍大了些。如果你所屬的團隊規(guī) 模較小，另一點你必須謹(jǐn)記在心的是，有些團隊角色你根本就不需要。例如， 如果你的工作小組只有兩個人，可能就不需要協(xié)調(diào)者。而就如我先前所提，許多團隊不需要任 何專門的技巧或知識，因此，就不需要專家的存在。你可能會發(fā)與其中一種可以幫你解決問題，或是需要結(jié)合兩種甚至更多種的方式來解決問題： 一、重新洗牌。若角色變動后成員能有更出色的表現(xiàn)，他們通常會喜歡這種變動。找出團隊成員喜歡又能勝任的工作。這跟交換成員整個責(zé)任範(fàn)圍不同。如果他們喜歡這份工作，但是並不特別長於此道，盡管他們自己可能會承認(rèn)這點，但是你還是得特別小心。如果團隊成員中有人對變動強烈反彈，這可能是比較能避免衝突的方式，因為你一次只要他交出部分的責(zé)任。那三位植物怎麼辦？或許你可以將團隊再分為更小的工作小組負(fù)責(zé)不同的企劃，或同一計劃的不同階段。如果你無法分開某些會衝突的團隊成員，務(wù)必確定每次他們在會議或小組討論碰面時，有另一人居中協(xié)調(diào)，例如團隊工作者或是協(xié)調(diào)者。或許隸屬另一個部門的同事因所屬的團隊缺乏一位塑形者激勵團隊工作者及完成者付諸行動，以致團隊表現(xiàn)不佳。 五、招募新血。不過總有些時候團隊工作量實在太大，多添人手會使情況大為改善，這時招募新血就是合理的途徑。 61 不用說，一旦你指認(rèn)出全部團隊成員的團隊角色，每當(dāng)有人離職或是團隊工作量增加，必須加入的時候，你必須考量團隊角色為何。所以如果你決定將某人調(diào)往其他團隊或是改變他們的責(zé)任範(fàn)圍，確定他們珍惜你所為，知道你這麼做是為他們，也是為了團隊雙方的利益著想。 一旦你找出團隊中每個人所屬的團隊角色，並讓他們在能力最能發(fā)揮的情況下工作，你已經(jīng)立下堅固的基礎(chǔ)，得以塑造一個成功