【正文】 影響深度匯談發(fā)展的動向743/30/2023 74有效的深度匯談的障礙p 善用沖突n 團體不斷學習的一項可靠的指標，是看得到彼此想法之間的沖突n 為了維持團體的完整，必須抑制互相沖突的看法是錯誤的n 建立愿景的過程，便是從原本相互沖突的個人愿景之中，逐漸浮現(xiàn)出一個共同愿景p 習慣性防衛(wèi)n 用來保護自己或他人免于因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅n 習慣性防衛(wèi)的根源，是懼怕暴露出我們想法背后的思維n 防衛(wèi)性的心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機會n 對多數(shù)人而言，暴露自己心中的想法是一種威脅，我們害怕別人會發(fā)現(xiàn)它的錯誤3/30/2023什么造成組織內(nèi)的政治游戲p 管理者的習慣性防衛(wèi)n 有些人被這種假裝出來的信心自我蒙蔽了，相信自己知道絕大多數(shù)重要問題的答案252。 這一種束縛是隱匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子p 團體是大組織中的一個小世界n 我們是習慣性防衛(wèi)的帶原者，組織是我們的寄身處n 一旦組織也被感染了，它們也成了帶原者n 習慣性防衛(wèi)阻礙了本來可以貢獻于共同愿景的團體能量3/30/2023如何降低習慣性防衛(wèi)p 削弱癥狀解n 先行減低防衛(wèi)反應對情緒上的威脅n 習慣性防衛(wèi)只有在禁止討論的環(huán)境中才會強而有力n 自我揭露，并以詢問的方式探究自己和別人防衛(wèi)的原因p 增強根本解n 以探詢的方式討論問題的原因時n 個人應毫不隱藏地攤出自己的假設和背后的推理過程n 在真正 共同愿景 的面前，習慣性防衛(wèi)變成只是目前現(xiàn)況的另一個面向3/30/2023掌握修煉的進階第十三章第三部分：四 項 核心修 煉掌握修煉的進階修煉的學習者把時間及精力專注在一些活動上原理代表演練背后的理論修煉的精髓是指修煉純熟的個人或群體，所自然體驗到的境界3/30/2023超越辦公室政治第十四章第四部分： 進 入學 習 型 組織 的 時 代私利不再主導p 私利主導模式n 政治型的領導人，相信一般人會受私利與追求權力和財富的動機所激勵n 如果私利是人們惟一的行為動機時組織便會自然形成高度政治化的風氣n 其結果是為了求生存大家必須繼續(xù)追求私利p 共同愿景打破私立模式n 在私利的動機之上我們?nèi)杂幸环N意念，想要連屬于更大的一個整體n 每個人內(nèi)心深處，都有一種追求較自我為大的目標的意識n 當組織在孕育共同愿景的時候，會把成員導向上述這種較廣闊的奉獻與關懷n 只要真正用心與持之以恒，建立共同愿景的過程會使成員間產(chǎn)生相互信任的感覺3/30/2023兩種開放的面貌p 參與式開放：向外溝通n 指組織中的成員可自由說出心中所想的，是大家較能普遍理解的開放面貌252。 這種方式的開放溝通，并不能使大家的看法在更深的層次上改變n 參與式開放純粹只是專注在互動的 “ 方法和過程 ” 上，而非在互動的 “ 結果 ” 上p 反思式開放：反觀自照n “ 反思式開放 ” 則能夠使人們 ‘ 向內(nèi)看 ” ，反求諸己n 反思式開放以挑戰(zhàn)自己的思考為起點，去質(zhì)疑那些固有想法n 反思式開放在于持有 “ 或許我是錯的，別人是對的 ” 的態(tài)度，多聞闕疑823/30/2023 82開放與系統(tǒng)思考p “ 確信 ” 是開放的殺手n 　沒有比 “ 確信 ” （ certainty）更能扼殺開放n 一旦我們覺得已有答案，所有質(zhì)疑自己想法的動機都消失了n 復雜的問題原來并沒有絕對正確的答案，開放與系統(tǒng)思考是緊密相連的p 大墻的啟示n “ 我知道正確答案 ” 那種信念會掩埋你的好奇心或求知欲n 你明白自己的任何 “ 答案 ” ，充其量不過是 “ 近似值 ” ，總還有改善的余地n 一旦看清自己永遠無法理解生命后，不要否定理性，而是重新界定理性n 不要過于依賴 “ 權威 ” 去解決問題，在很多時候，根本不存在所謂的權威3/30/2023知道答案的錯覺p 細分早就過度自信n 知識的分門別類造成在各專業(yè)領域中的人一種自信的錯覺n 這個世界原應是整體的，只因我們強行加上分析鏡頭，使問題好像能夠被分隔n 當我們忘了自己所看到的只是鏡頭里的東西，我們就失掉開放的精神p 收斂性問題與發(fā)散性問題n 收斂性的問題有一個正確的解252。 知識與智慧的人愈是研究這類問題，會發(fā)現(xiàn)并提出愈多互相沖突的答案n 散性問題并非尚未解決的收斂性問題，而是沒有單一最佳解的問題3/30/2023重新定義 “ 自由 ” p 開放的真義 n 開放是與周遭人或事的關系，而不是一種個人的特質(zhì)n 從某些角度來看，說 “ 我是一個開放的人 ” 是毫無意義的n 開放背后 愛 的類型，是良師益友之愛，它無關情緒，全然是一種意向p 重新定義 “ 自由 ” n 完全沒有外來限制的 “ 自由 ” ，只是像空中樓閣般華而不實n 真正的自由絕非擺脫束縛的自由，而是創(chuàng)造我們真正心之所向的自由n 追求 “ 自我超越 ” 的人所找尋的自由，那是學習型組織的中心精神n 開創(chuàng)型學習的動力，源自想要創(chuàng)造對人們有價值與意義的新事物的欲望3/30/2023無為而為的有機管理第十五章第四部分： 進 入學 習 型 組織 的 時 代86“ 地方為主 ” 的組織p 控制抑制學習n 無法改變生存環(huán)境的無力感 +相信有某個人在某個地方遙控我們行動n 如果知道命運是操在自己的手中，我們就會努力不斷地學習和應變p 以 “ 地方為主 ” 的扁平式組織n 許多高階管理者心中的沖突，一部分是根源于對失去既有功能的恐懼252。 認為一定有人能夠由上面管好一個組織中的動態(tài)性與細節(jié)性復雜的錯覺3/30/2023身心強健的組織p 必須是愿景的一部分n 除非 “ 地方為主 ” 是組織愿景的一部分，否則地方性組織不可能持久252。 只要衰退來臨，公司的管理者又將以 “共渡難關 ”的名義，增加管理控制n 只有在 “ 地方為主 ” 是他們真正的愿望時，決策者才能放松集權的情緒p 依靠流程控制n 沒有人在控制，是指控制不是集中在任何一位權威決策者手上n 所有健康的組織體（ anism）都有控制的流程，然而，它們是分散的流程n 地方控制：無數(shù)的地方?jīng)Q策過程，不斷對改變作出反應3/30/2023共同的悲劇共同悲?。簩γ恳徊糠侄际怯欣φw卻是有害的情況共同的悲劇的兩個條件1. 存在一項由群體共用的資源2. 個別的決策者可以自由決定自己的行動，利用不須付費的資源達成短期利益，且往往未察覺那樣利用資源，在長期之后所需付出的成本3/30/2023扁平化組織的危機p 共同資源的消耗n 許多被激勵得過度積極的個體，彼此會為企業(yè)有限的資源而競爭n 共同悲劇的結構，在短期之內(nèi)往往很弱，難以察覺252。 有哪些特定的行動會造成這些共同資源的枯竭或濫用？p 誰來管理共同資源n 第一種方法是設置共同資源的管理者252。 例如可借著跟報酬與成本結合，使地方的管理者警覺到共同資源已有了危險3/30/2023領導新角色第十九章第四部分： 進 入學 習 型 組織 的 時 代領導者是設計師 領導者的設計工作包括設計組織的政策、策略和系統(tǒng)。領導者是仆人 領導者發(fā)展出與自己個人愿景的獨特關系。 理解 “ 領導者是仆人 ” 最好的方法，是看看這些獻身為愿景仆人的領導者怎么描述他們的使命感。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。 三月 2100:15:1100:15Mar2130Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 三月 21三月 2100:15:1100:15:11March 30, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 三月 2112:15 上午 三月 2100:15March 30, 20231行 動 出成果，工作出 財 富。 12:15:11 上午 12:15 上午 00:15:11三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時 停止成功！。 00:15:1100:15:1100:153/30/2023 12:15:11 AM1成功就是日復一日那一點點小小努力的 積 累。 00:15:1100:15:1100:15Tuesday, March 30, 20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。 30 三月 202312:15:11 上午 00:15:11三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 2023/3/30 0:15:1100:15:1130 March 20231空山新雨后，天氣晚來秋。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 三月 2100:15:1100:15Mar2130Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯 兒。 勝 人者有力，自 勝 者 強 。 30 三月 202312:15:11 上午 00:15:11三月 211最具挑 戰(zhàn) 性的挑 戰(zhàn) 莫 過 于提升自我。 2023/3/30 0:15:1100:15:1130 March 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強 不