【正文】 。多方談判所帶來(lái)的挑戰(zhàn)是：根據(jù)你方的利益來(lái)管理這個(gè)聯(lián)盟，打破或者促成這種聯(lián)盟。例如，環(huán)境保護(hù)機(jī)構(gòu)和一個(gè)由市民組成的自然保護(hù)團(tuán)體就常常擁有共同的目標(biāo)，即使沒(méi)有協(xié)議的約束和要求，他們也經(jīng)常采取一致的行動(dòng)來(lái)阻止一些開(kāi)發(fā)計(jì)劃。在其它問(wèn)題上意見(jiàn)不一致的單一問(wèn)題聯(lián)盟較為脆弱。聯(lián)盟的雙方都有其各自不同的原因來(lái)結(jié)成聯(lián)盟反對(duì)商業(yè)街的建設(shè)?；蛘撸绻_(kāi)發(fā)商同意改變項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)地點(diǎn)，自然保護(hù)組織將會(huì)停止他們的抗議。特問(wèn)性別和文化的不同雖然文化——即一種被觀察到的一群人明顯區(qū)別于另一群人的行為傾向——只是這些決定因素中的一個(gè)，我們常常認(rèn)為它是最具影響力的。因此，比起意大利藝術(shù)家來(lái)，一位意大利工程師和一位德國(guó)工程師可能有更多的相似之處。而兩個(gè)英國(guó)男醫(yī)生也可能在其它方面毫無(wú)相似之處。不要把問(wèn)題過(guò)多地歸因于文化和性別因素。當(dāng)我們?yōu)槌霈F(xiàn)的問(wèn)題尋找原因時(shí)，我們常常使用文化決定論的陳詞濫調(diào)?！被蛘哒f(shuō)：“他遲到是因?yàn)橐獯罄藦膩?lái)沒(méi)有時(shí)間觀念。當(dāng)你將這些問(wèn)題歸因于文化時(shí)，你可能不會(huì)注意到這位女性談判對(duì)手在傳達(dá)她們公司抵觸談判的信號(hào)。是什么問(wèn)題使你出錯(cuò)？你對(duì)談判對(duì)手有哪些誤解？考慮談判雙方都將哪些成見(jiàn)帶到了談判桌上。雙方的文化有什么不同？這種差異是否解釋了你所遇到的這種問(wèn)題？在下次會(huì)議上，調(diào)整你的交流方式，或者對(duì)于那些你認(rèn)為造成問(wèn)題的不同的行為規(guī)范或假設(shè)做出明確的說(shuō)明。文化差異僅僅是一個(gè)合理和現(xiàn)成的假設(shè)，它可能幫助我們找到問(wèn)題的癥結(jié)所在。溝通障礙一旦溝通中出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)使交易告吹并使?fàn)幷撋?jí)。請(qǐng)求談判暫停。尋找解決方式。當(dāng)談判對(duì)方解釋他們對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法時(shí)，你要洗耳恭聽(tīng)。解釋你方對(duì)該問(wèn)題的看法。在你方談判代表里是不是有人激怒了對(duì)方？如果有，則撤換這個(gè)代表。當(dāng)談判一方記錄談判所取得的進(jìn)展時(shí)，在多階段談判的不同階段之間是否會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題？在談判取得進(jìn)展或者每一階段結(jié)束時(shí)，雙方應(yīng)該共同記錄關(guān)鍵內(nèi)容。成見(jiàn)例如，在一場(chǎng)棒球比賽中，雙方球隊(duì)的忠實(shí)球迷都會(huì)感覺(jué)裁判對(duì)他們的球隊(duì)不公平。對(duì)于你方的成見(jiàn)：假設(shè)你處于對(duì)方的立場(chǎng)，你將會(huì)如何看待這個(gè)問(wèn)題？將這個(gè)問(wèn)題擺到你的同事面前(不要告訴他們你的立場(chǎng))，并且征求他們的意見(jiàn)。試著假設(shè)這個(gè)問(wèn)題擺在你的面前，并且詢問(wèn)他們?cè)鯓涌创@個(gè)問(wèn)題。建議讓中立的第三方或?qū)＜医槿耄⑶姨峁┛陀^中立的指導(dǎo)意見(jiàn)。人們傾向于假設(shè)只有在離婚和其它私人談判的場(chǎng)合才會(huì)有情緒和不講理的問(wèn)題發(fā)生，而在商業(yè)談判中則應(yīng)很少發(fā)生。商業(yè)伙伴的散伙常稱為商業(yè)離婚，因?yàn)樗３?huì)造成巨大的痛苦并觸動(dòng)很深的感情。當(dāng)人們的情緒占了上風(fēng)時(shí)，其思想和行為就會(huì)缺乏邏輯甚至失去理智。為了克服情緒和非理性的障礙，你應(yīng)該按照以下步驟行事：這個(gè)交易或爭(zhēng)論對(duì)他意味著什么？他在其公司里的地位如何？他在談判所涉及的項(xiàng)目上是否有感情或職業(yè)上的投入？這個(gè)談判對(duì)手與你公司的談判歷史如何？當(dāng)對(duì)方生氣時(shí)要仔細(xì)傾聽(tīng)對(duì)方的發(fā)言、尋找對(duì)方生氣的線索。表達(dá)你對(duì)他的情緒的共鳴。在與你公司進(jìn)行談判時(shí)，是否在對(duì)方談判人員身上發(fā)生過(guò)這種事情？是因?yàn)榘l(fā)生了爭(zhēng)論而造成的嗎？是發(fā)生在談判過(guò)程中嗎？如果是這樣，你就需要了解對(duì)方的感覺(jué)、讓對(duì)方放心，或者是撫慰對(duì)方的委屈。如果可能的話，爭(zhēng)取和一位不感情用事的人進(jìn)行談判。談判中的確有頑固的談判對(duì)手，和他們進(jìn)行的每一場(chǎng)談判就象是一場(chǎng)戰(zhàn)斗。了解他們的游戲規(guī)則，不要偏離你的談判立場(chǎng)。但是，不要讓對(duì)方的這些動(dòng)作影響你分析自己的BATNA、保留價(jià)格以及期望值，或影響你對(duì)他們的評(píng)估和談判過(guò)程。只能向?qū)Ψ酵嘎恫粫?huì)被用來(lái)對(duì)付你的信息。即使對(duì)方不愿告訴你他們的興趣，你也將了解到他們的喜好。不要認(rèn)為你能夠改變對(duì)方。謹(jǐn)記他們對(duì)你的任何侮辱和攻擊都是其談判策略的一部分。至少要詢問(wèn)對(duì)方的意見(jiàn)并且積極地傾聽(tīng)。臭名昭著的無(wú)賴你知道對(duì)方正在騙人。你將如何做出反應(yīng)呢？要求對(duì)方提供背景材料，并且明確交易條款是以雙方提供材料的準(zhǔn)確性為基礎(chǔ)的。一筆好交易的潛在破壞者你可以在談判協(xié)議中加入一些條款，給那些有可能有破壞動(dòng)機(jī)的利益相關(guān)方一些好處，從而加強(qiáng)這個(gè)協(xié)議的安全性。分析剛剛發(fā)生的情況如何影響了決策的順利發(fā)展。立即與對(duì)方談判人員聯(lián)系；承認(rèn)所發(fā)生的事情是預(yù)料之外的；確認(rèn)你方解決這個(gè)問(wèn)題的承諾(如果有這個(gè)承諾的話)；象原先談判一樣一起討論該交易的根本原則和意圖，并且在受到影響的問(wèn)題或條款上達(dá)成一致意見(jiàn)；重新進(jìn)行談判。辦公室房間和會(huì)議室墻面都計(jì)劃使用梨木木板鑲嵌。如果你方堅(jiān)持按照合同辦事，那么承包商可能就會(huì)以其它途徑彌補(bǔ)木料價(jià)格上漲所帶來(lái)的損失，甚或會(huì)偷工減料。雖然這并沒(méi)有包括在原先簽訂的合同里，但是你方就可以要求承包商盡快采取措施進(jìn)行修補(bǔ)，而且價(jià)錢也不貴。1.評(píng)估你方的需求和利益。3.如果可能的話，改善你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。5.評(píng)估談判議案與雙方的利益。7.8.就權(quán)力問(wèn)題做好準(zhǔn)備。10.特別是要了解代表對(duì)方的談判人員。11.在談判過(guò)程中要有靈活性——不要把自己限制在僵硬的模式中。預(yù)想取得良好的談判結(jié)果。判斷談判是否取得成功取決于談判的結(jié)果而不是談判的過(guò)程。最好的談判結(jié)果是怎樣的？它們?yōu)槭裁词遣荒芙邮艿慕Y(jié)果？例如，如果你和對(duì)方就新工作的薪水進(jìn)行談判，你可能需要：一個(gè)能夠使你更寬裕的較高水平工資；一個(gè)恰當(dāng)并且有可能得到升遷的職位；在一起工作的容易相處的同事。3.檢查這張清單，確定哪一個(gè)是最佳替代方案。在你公司面臨被收購(gòu)時(shí)，保留你原有的工作崗位，希望在新的管理層進(jìn)行裁員和機(jī)構(gòu)重組時(shí)，你能夠有幸保留原來(lái)的職位。在你公司已經(jīng)被收購(gòu)時(shí)，繼續(xù)呆在原有的工作崗位三到四個(gè)月再離開(kāi)。辭去你目前的工作，另外尋找一個(gè)全職工作。接受一個(gè)不那么令人激動(dòng)、沒(méi)有靈活的工作時(shí)間，但是比較穩(wěn)定的工作。4.對(duì)你所購(gòu)買的這種產(chǎn)品和服務(wù)，尋找其他供應(yīng)商簽訂條件更為優(yōu)惠的短期協(xié)議。想辦法減少使你方目前的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)令人不滿意的限制條件。大力加強(qiáng)你方的內(nèi)部能力，使你或你的公司減少對(duì)這一產(chǎn)品或服務(wù)的需求。5.在其它條件相同的情況下(交易停止日期、要出售房屋的條件等等)，你方的保留價(jià)格應(yīng)該是$325,000。當(dāng)出現(xiàn)了其它利益和條款有待滿足時(shí)，你必須衡量目前這一樁交易對(duì)于你的價(jià)值和你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)對(duì)于你的價(jià)值。如果這個(gè)新工作更富于挑戰(zhàn)性，這對(duì)你有多重要？你目前的工作穩(wěn)定性如何？如果不穩(wěn)定，它帶給你多大程度的煩惱？你對(duì)這些問(wèn)題的回答，將決定目前談判中相當(dāng)于你方談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)的最低條款。6.你方最關(guān)心的問(wèn)題或條款是什么？針對(duì)某一問(wèn)題或條款上的需要，你方在其它方面準(zhǔn)備付出多少交換條件？讓我們假設(shè)你方正在與對(duì)方就產(chǎn)品的價(jià)格、交貨日期和產(chǎn)品的個(gè)性化進(jìn)行談判，你必須能夠回答以下問(wèn)題：產(chǎn)品的個(gè)性化多大程度上影響著你方愿意支付的價(jià)格？如果對(duì)方提前交貨，你方愿意支付多少額外價(jià)格？沒(méi)有什么個(gè)性化要求，60天內(nèi)交貨，價(jià)格較低；或者一般的個(gè)性化要求，45天內(nèi)交貨，價(jià)格很高。評(píng)估對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。如果你知道談判對(duì)方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)，你就可以為你公司談成非常有利的交易。他們的公司狀況。這項(xiàng)交易對(duì)于他們的價(jià)值。你方有沒(méi)有被取代的可能性。8.對(duì)方更廣泛的商業(yè)目標(biāo)以及為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們需要什么；你方擁有哪些能夠給對(duì)方帶來(lái)益處的產(chǎn)品或服務(wù)。假設(shè)你方和一位圖形設(shè)計(jì)人員談判一份重要的合同。你希望請(qǐng)她為你們公司重新設(shè)計(jì)所有對(duì)內(nèi)和對(duì)外的公司簡(jiǎn)介、各種產(chǎn)品的包裝和宣傳材料。當(dāng)試圖估計(jì)她的利益時(shí)，你要站在她的立場(chǎng)上。如果你允許她在交出設(shè)計(jì)的最后期限上有一定靈活性，她是否愿意因業(yè)務(wù)量較大而降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)？同樣，在她的家庭辦公室內(nèi)可能沒(méi)有什么設(shè)備或是秘書(shū)，如果你公司為她提供一間有一些秘書(shū)服務(wù)的辦公室，她會(huì)看重這個(gè)條件嗎？她是否很看重能夠使用你公司的技術(shù)支持？如果為她提供了這些幫助，她是否會(huì)降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)？她更愿意做一位獨(dú)立承包商還是成為你們公司的成員，哪怕只是兼職工作，或者只是在合同規(guī)定的期限內(nèi)作為你們公司的一員？如果她渴望有朝一日領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)更大的圖形設(shè)計(jì)部門，你公司授予她一個(gè)正式的頭銜可能會(huì)使她感興趣。9.他們的職位和責(zé)任的范圍如何？他們是不是只有權(quán)在預(yù)先設(shè)定的范圍內(nèi)進(jìn)行談判？32 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