【正文】 的利益l 健全公司內部監(jiān)督制約機制1．切實保障投資者利益公司是股東投資的，如果是上市公司，還有廣大股民的投資。2．保證所有員工或者當事人的利益公司經(jīng)營好，待遇能夠保障，每年漲工資。因此，依靠公司的科學合理的治理結構來經(jīng)營公司不僅保障股東方的利益，而且保障所有企業(yè)當事人的利益。因此無論是民營還是國有企業(yè)，都應該建立一套完善的內部治理結構。經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)成為一家大型企業(yè)集團。武漢的天氣非常熱，夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加”。實際上他在任職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉移到菲律賓。因為他的威望很高，所有事情他一個人說了算，最終釀成惡果：1995年４月，他叛逃到了菲律賓，組建了私人公司。股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者?？偨?jīng)理、總裁、副總或者總監(jiān)是公司的高級管理人員。吳敬璉教授把這種制衡關系叫做公司治理結構。董事會是決策機構，不做具體經(jīng)營，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人進行具體操作。股東大會下屬一個大的機構是公司的董事會，董事會分內部董事和外部董事。外部董事是從外部聘請的專家和顧問。他們之間有相互制衡的關系。有的經(jīng)理可能是董事會成員，有一些則不是董事。董事會與監(jiān)事會在股東大會之下，有一種相互制衡的關系?！咀詸z】請圖示你所在公司的內部治理模式。 監(jiān)督公司高層干部的使用任命252。 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃252。 監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補虧損方案252。 監(jiān)督重大項目的投資決策252。 監(jiān)督下屬子公司的設立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題252。為了避免某個經(jīng)理人員道德品質不好，或者一些其他因素會造成公司重大經(jīng)濟損失。252。例如財務部和審計部不能合一，因為執(zhí)行和監(jiān)督需要分設，這是組織結構設計的原則。 監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度。252。監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確，因為可能由于發(fā)展戰(zhàn)略制定錯誤，造成公司經(jīng)營失敗或者破產(chǎn)。252。252。例如公司2003年虧損，是不是人為虧損，是不是某些人的經(jīng)營問題造成的，還是某些人把資金偷偷劃出，或者其他一些原因造成的，這些都要監(jiān)督。 監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題。 監(jiān)督重大項目的投資決策。252。監(jiān)督是否有吃回扣或者與供應商合伙作弊行為，詢價要貨比三家，最后決策買哪一家的設備，因為這是一大筆投資。 監(jiān)督下屬子公司的設立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題。董事會決定公司總裁、各總監(jiān)的任免；總裁決定公司各職能部門、各業(yè)務單位、各子公司（工廠）經(jīng)理（廠長）的任免。投資決策權。資金使用權。價格制定權。 公司的決策程序圖４－2公司的決策程序1．主管部門打報告一般情況下，如果有問題需要決策，由主管部門寫報告給總經(jīng)理或者董事會。例如買一臺設備。這臺設備根據(jù)詢價在5萬元錢左右，認為5萬以下就可以買。2．部門主管副總或者總監(jiān)審定主管部門把報告上交主管副總或者總監(jiān)進行審核決定，檢查該項報告的提議是否必要、報告內容是否完善、整個設計是否合理、成本預算是否準確等等問題。假如不同意，則予以否定。如果購買額在其權限之內，可能他就會批準，簽字同意，由物資部或者設備部去采購就行了。４．上報董事會凡上報董事會的，肯定是額度比較大、重要的一些設備。這些論證如果不科學或者決策不正確，就會出現(xiàn)失誤。在正式實施之前，應由企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文。僅僅通過而沒有正式的文件下發(fā)，仍然不視為報告申請通過。在這一階段要注意，一定要按照原定的目標和標準進行工作，方法可以靈活多樣。同時要及時將執(zhí)行情況上報主管部門，以利于主管部門的監(jiān)督、調整。每家公司應該建立自己的決策程序，并把決策程序作為企業(yè)的法規(guī)。企業(yè)內部的資金業(yè)務需執(zhí)行內部牽制原則，限制資金的收支和核算，防止資金流失。2．工資業(yè)務的內部控制工資業(yè)務的內部控制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標準和規(guī)則，并建立嚴格的監(jiān)督檢查機構。3．固定資產(chǎn)的內部控制固定資產(chǎn)的內部控制是指固定資產(chǎn)從購置、使用到報損的控制。加速折舊使企業(yè)的成本加大，國家的所得稅會減少，因此國家禁止加速折舊。輕微的損壞叫報損，報損和報廢都應控制。對采購的內部控制更重要。5．成本核算的內部控制公司要嚴把成本關。6．銷售業(yè)務的內部控制在產(chǎn)品銷售中，要制定相應的規(guī)則，例如購買方須交30％的定金，公司在收到定金后才進行提貨，規(guī)定在交貨后的一個月內付清全部貨款，付款越早，條件越優(yōu)惠。7．投資和融資的內部控制投資和融資是公司發(fā)展到一定規(guī)模，進行業(yè)務擴張的一種資金籌措方法。 公司的財務監(jiān)督制度公司財務監(jiān)督制度：l 對原始憑證的監(jiān)督l 對記賬憑證的監(jiān)督l 對會計賬簿的監(jiān)督l 對財務收支的監(jiān)督l 以實物購進的監(jiān)督l 對財務報告的監(jiān)督l 企業(yè)經(jīng)濟活動方面的監(jiān)督1．對原始憑證的監(jiān)督原始憑證是在經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生時取得的或填制的，用以載明經(jīng)濟業(yè)務具體內容并具有法律效力的原始證據(jù)。因此，對原始憑證要進行監(jiān)督檢查，檢查憑證內容、數(shù)額、項目是否屬實，杜絕弄虛作假，保證原始憑證的真實性。對記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證是否附有原始憑證，記賬科目是否正確。3．對會計賬簿的監(jiān)督會計賬薄是由若干具有一定格式的賬頁組成，以會計憑證為依據(jù)。４．對財務收支的監(jiān)督定期檢查公司財務狀況，根據(jù)財務賬表核對每一項收入和支出的去向、來源、數(shù)目、名稱、收入或支出的方式、日期等等，檢查公司的現(xiàn)金和存款情況，同時財務人員是否存在錯支現(xiàn)象。6．對財務報告的監(jiān)督企業(yè)的財務報告包括財務分析報告、財務預測報告等等，企業(yè)要檢查這些財務報告的使用方法、各項數(shù)據(jù)的來源是否準確、可靠，檢查報表內容是否與實際一致，是否有弄虛作假現(xiàn)象，保證各項報表的真實性。有些活動不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟活動，但是也耗費了企業(yè)的資金和人員?！颈局v小結】本講主要講述了什么是公司內部治理結構及其建立公司內部治理結構的意義，在此基礎上介紹了公司內部監(jiān)督治理模式。此外對公司的內部控制制度和財務監(jiān)督制度作了說明，說明公司內部控制制度包括對資金業(yè)務、工資業(yè)務、固定資產(chǎn)、庫存、成本、銷售和投融資業(yè)務的控制；財務監(jiān)督制度包括對原始憑證、記賬憑證、會計賬薄、財務收支、報告和企業(yè)經(jīng)濟活動方面的監(jiān)督，并詳細介紹了各自的具體內容。 職能分解的概念及基本要求167。 確定職能的原則167?！说闷髽I(yè)組織結構確定之后，就要確定部門職能。2．職能分解的基本要求按照管理流程進行總結和設計。避免部門與部門之間各種職能的重復、交叉或者脫節(jié)。因此，明確各部門的責任、權力、工作范圍是職能分解的基本要求，以避免成績爭著搶，問題沒人管。確定標準既使事前有一個明確的目標，又便于事后考核任務的完成情況。2．以流程為中心的原則所有的組織結構設計、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過去的以任務為中心，改造成以流程為中心。這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務。如果是按照主導業(yè)務流程來設計，要確定他們之間的接口在哪個“點”上劃分。那么兩項工作合適的搭接點在什么地方？如果確定以合同為分界點，簽署合同以前所有工作是市場部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點。不能說因為把權力下放給下級，相應的責任也下放給下級。權力委讓，并不等于責任委讓。【自檢】依據(jù)“兩點要求”、“三項內容”和“四條原則”，請你對自己的公司各部門進行職能分解。企業(yè)的中層，指各個職能部門的負責人。■支持服務型部門，該類型部門負責支持服務、建議、監(jiān)督等。2．如何劃分各部門的職能設計企業(yè)主導業(yè)務流程。按照流程進行職能分解與組合。重新組合。一般情況下，職能在四項以下就不必另設部門，可以與其他部門合并為一個部門。如果職能在10項或者12項以上，那么這個部門就太大了，可以劃分成兩個部門，一個部門負責6項或者8項左右的職能。首先考慮哪些權力公司希望集中起來，而不希望放權太多，即集權與分權的問題。下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做。注意對工作效率的影響。４．集團公司和下屬子公司職能劃分如果是參股或者是控股的子公司，集團公司不必介入。集團公司最多只負責考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績。集團公司要做教練員，不要做運動員。不要過多干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只做生產(chǎn)經(jīng)營的目標管理和考核工作。此外，集團公司應集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。集中精力制定一些需要全集團來遵守的制度，而不要去干預某一個子公司的具體工作。重點分析了職能分解的三個方面的內容，在此基礎上提出組織結構的“五分法”，即戰(zhàn)略層、中間層（包含計劃控制型部門和支持行動型部門）和基層。第6講 怎樣編制職能分解表【本講重點】167。 編制職能分解表時要注意的幾個問題把你能找到的最優(yōu)秀的人留在身邊，授予他們權力，不加干涉。里根 職能分解表的劃分和編制1．職能分解表的劃分一級職能是部門應該承擔的主要職能，通常只用一句話概括。三級職能是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務工作。其次進行分解和組合。通常在編制職能分解表的時候，最容易出現(xiàn)的問題是分不清二級職能與三級職能。但是有的人把尋找老師、教室、教材和對培訓進行總結這些工作也列入二級職能，通常這些屬于三級職能。公司總部在市內，共設置10個部和一個辦公室，下屬的3個生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的3個地區(qū)。2．生產(chǎn)管理部職能表表6－2生產(chǎn)管理部職能表說明：有的企業(yè)因為設備管理任務很重，可能專門劃出一個設備部，負責二級職能的所有內容。3．技術發(fā)展部職能表表6－3技術發(fā)展部職能表說明：如果公司規(guī)模比較大，可能會劃成兩個部門：一個是研發(fā)部——專門做新產(chǎn)品、新技術的研發(fā)；另一個是技術部——日常的技術管理。這時資產(chǎn)管理部的一些功能就應該減弱，并與企業(yè)管理部的功能合一。這時生產(chǎn)管理部的生產(chǎn)管理職能就應該減弱。如果管理者對業(yè)務流程圖非常了解，那么編寫的二級、三級職能也就非常清晰了。了解了市場情況后，要制定企業(yè)發(fā)展的技術戰(zhàn)略。所以技術戰(zhàn)略管理也是二級職能。例如立項、論證、申請經(jīng)費、研發(fā)成果評審等，所以研發(fā)管理也是二級職能。由于是新產(chǎn)品、新技術，可能原有的一些生產(chǎn)工藝要發(fā)生變化，那么就要給員工編寫一些資料，這又是一項職能。根據(jù)這一流程進行考慮，二級職能的劃分就非常清楚。2．不要將二級、三級職能混淆有時某些二級職能和三級職能容易混淆。3．職能分解表是動態(tài)的，應及時調整職能分解表編制好以后，隔一段時間就要根據(jù)市場形勢的變化、產(chǎn)品的變化、企業(yè)任務的變化重新核對，看看職能是否需要調整。職能表變化后，組織結構可能也要有一些變化，組織手冊也要跟著重新制定。組織手冊包括組織結構圖和職能分解表?！咀詸z】請編寫你所在部門的職能分解表：【本講小結】職能分解包括三個內容，即一級職能、二級職能和三級職能。41 /