【正文】 ，也要學(xué)會合作。虛擬組織是一種企業(yè)聯(lián)臺形式，正在美國日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。虛擬組織網(wǎng)絡(luò)最顯著的特征是，核心企業(yè)并不從事具體的生產(chǎn)活動，而是將實際生產(chǎn)任務(wù)交給一些專業(yè)企業(yè)來完成．核心企業(yè)實現(xiàn)其對其他企業(yè)的控制，是通過它所掌握的獨特生產(chǎn)技術(shù)、制作秘方、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等來實現(xiàn)的。從實質(zhì)上說，虛擬組織是一種持續(xù)發(fā)展的公司的集合，這些公司聯(lián)合起來以利用特殊機會或獲得特殊的戰(zhàn)略優(yōu)勢，當目標完成，即宣告解散。 (5)價值網(wǎng)絡(luò)（value network , ）?；蛘哒f，價值網(wǎng)絡(luò)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)。但是在今天，這種關(guān)于價值創(chuàng)造的基本邏輯已經(jīng)開始改變。他們進行戰(zhàn)略分析的重心，已經(jīng)不在企業(yè)，甚至不在產(chǎn)業(yè)，而在于構(gòu)建整個價值創(chuàng)造機制和系統(tǒng)。 價值網(wǎng)絡(luò)是由效用體系、資源選擇、制度與規(guī)則、信息聯(lián)系、市場格局和價值活動等基本要素構(gòu)成的系統(tǒng)。價值網(wǎng)絡(luò)使組織間聯(lián)系具有交互、進化、擴展和環(huán)境依賴的生態(tài)特性，擴大了企業(yè)的動態(tài)發(fā)展空間從而促進價值創(chuàng)造，改進價值識別體系，擴大資源的價值影響。所謂的價值星系是一個企業(yè)間的中間組織，是一個企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。一個成功的企業(yè)，戰(zhàn)略分析的重心，并非只界定某特定產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，而是必須聚焦于創(chuàng)造價值的系統(tǒng)(the valuecreating system)本身。① 這就形成了橫向、縱向交織的“網(wǎng)狀形態(tài)的、全社會各行各業(yè)的價值鏈交織在一起的更為復(fù)雜的價值星系。像思科（Cisco Systems）、戴爾、蘋果公司（Apple Computer）、耐克(Nike）、美國第三大計算機制造商Gateway、家具制造商Mille SQA 、。 價值星系是圍繞處于中心位置的顧客而構(gòu)成的。顧客一供應(yīng)商關(guān)系是一種共存（symbiotic）、交互作用的(interactive）增值關(guān)系?？蛻暨x擇引發(fā)價值星系中的采購、生產(chǎn)與交貨活動。 ( 2 ）合作與系統(tǒng)化(collaborative and systemic ) ，公司致力于使供應(yīng)商、客戶甚至競爭對手構(gòu)成一個共同增值的價值星系；每一種活動都被委派給能最有效地完成它的合作伙伴。 ( 3 ）敏捷（agile ）與可伸縮（scalable).對需求變化、新產(chǎn)品上市、快速增長或供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)再造的響應(yīng)，都是通過敏捷的生產(chǎn)、分銷和信息流設(shè)計來保證的。經(jīng)營資金要求減少，流程時間和步驟被壓縮．有時可清除傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的某個層次。 ( 4 ）快速流動（fast flow ）。同時，它還意味著為公司極大地降低了庫存。電子商務(wù)是一種重要方法。新的數(shù)字信息通道連接和協(xié)調(diào)公司、客戶及供應(yīng)商的種種活動。 六、領(lǐng)導(dǎo)風格 借理學(xué)應(yīng)用的另外一個受人注目的課題是領(lǐng)導(dǎo)的方式和領(lǐng)導(dǎo)風格（leadership style）等問題．有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的研究和應(yīng)用不勝枚舉，從最初的任務(wù)導(dǎo)向或關(guān)系導(dǎo)向（taskyoriented or relationshiporiented）的研究，發(fā)展到20 世紀90 年代的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論(charismatic leadership)、愿景領(lǐng)導(dǎo)理論（vision leadership ）或革新領(lǐng)導(dǎo)理論（charismatic and transformational leadership)，所有這些都成為人們關(guān)注的重點，并且受到管理人員的歡迎。授權(quán)是指給予下屬更大的自主權(quán)，不但有既定下放的決策權(quán)，甚至有改變公司的既定政策來辦事的可能，核心的問題是完成所委派和承擔的工作，而不是辦事的方法；同時，在心理上，被授權(quán)的人會感到非常有意義、有自信心、有毅力，并且感到自己對工作的結(jié)果是有影響力的。降低創(chuàng)新活動時間的關(guān)鍵在于團隊領(lǐng)導(dǎo)者授予明確的任務(wù)與必要的職權(quán)，并給予完全的支持。組織對創(chuàng)新團隊的正式檢討應(yīng)該減少，以避免過度的干預(yù)，若能給予創(chuàng)新團隊更多的責任與彈性，可使可使團隊成員更迅速地因應(yīng)變動，從而增加創(chuàng)新活動的效率。決策行為就是做決定的行為，可依序分為目標決定、手段選擇與事實認定等三層次，高層主管僅負責目標決定，中層主管與低層員工則分別負責手段選擇與事實認定。這類領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠下屬來確定他們的目標，以及實現(xiàn)目標的方法，并且認為，他們的任務(wù)就是為下屬提供信息，主要充當群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬進行工作。這一個觀念在一般的管理培訓(xùn)中被人們所接受，也成為許多企業(yè)組織對新型領(lǐng)導(dǎo)模式的一種期望。在領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域中，按照已有的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，如果認為個體領(lǐng)要有成效，個體領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)評估情境的可行性，再相應(yīng)調(diào)整自己的風格。領(lǐng)導(dǎo)者本身的價值觀和個人的操守或許可以使領(lǐng)導(dǎo)者更好地們調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風格以適應(yīng)變化的情境。愿景是指個人或群體所渴望的未來“狀態(tài)”。愿景除了包括一系列目標以外，還包括參與者內(nèi)心的抱負，它極大地激勵人們朝那個方向努力。后現(xiàn)代的組織需要一個令人感到鼓舞、激勵的愿景或一個產(chǎn)生了“創(chuàng)造性的壓力”的愿景．愿景領(lǐng)導(dǎo)理論實質(zhì)上告訴我們，企業(yè)或組織需要創(chuàng)新，這種創(chuàng)新經(jīng)常與過去的實踐相差千里，對組織能力的要求完全不同。從變革型領(lǐng)導(dǎo)者的著作中可以看出，變革型領(lǐng)導(dǎo)者與創(chuàng)新過程是聯(lián)系在一起的。 七、無疆界世界和超越界線的管理 無疆界世界（borderless world ）是由美籍日本管理學(xué)家、資深管理顧問大前研一(Ohmae,1990）在1990 年提出來的。大前研一提出無疆界世界這一概念，指出跨國公司在全球戰(zhàn)略方面，不應(yīng)囿于疆界，總部不一定要設(shè)立于自己的國家，而生產(chǎn)、營銷、科研等也可以戰(zhàn)略性地分布于全球各地，管理人員應(yīng)以“全世界”作為經(jīng)首的范圍，而非某一個特點的國家或地區(qū)。 這里，應(yīng)當注意全球化戰(zhàn)略與多國化戰(zhàn)略是不同的。全球化戰(zhàn)略意味著產(chǎn)品設(shè)計和廣告在全世界范圍內(nèi)是標準化的。對這種形式來說，重要的是對于世界不同地區(qū)的跨國公司的認識，它們有著各自的管理傳統(tǒng)，每個企業(yè)都有一個基本的競爭優(yōu)勢來源。這些公司既要考慮到當?shù)氐膶嶋H情況，又要考慮到全球效益。“越國”企業(yè)是一個網(wǎng)絡(luò)工程，組成網(wǎng)絡(luò)的各單位各具特色，互不相同。子公司以前是總公司的一只胳膊，現(xiàn)在一躍成為后公司的寶貴財富。但必須時刻關(guān)注如何從各地的具體業(yè)務(wù)中發(fā)掘出可以推廣至全球范圍內(nèi)的商業(yè)機會。嚴格地說，從跨國家或跨文化（crossculture）的角度來看，不同國家或地區(qū)之間，管理行為是有差別的，而其主要原因在于文化的差異。不同國家內(nèi)人的行為，不同文化氛圍的組織管理，分歧（divergence ）的趨勢強于聚合convergence ）的趨勢，因為組織內(nèi)人員的文化特質(zhì)難以改變?！被舴蛩固┑碌慕Y(jié)論建立在大量研究的基礎(chǔ)上?；舴蛩固┑卵芯炕A(chǔ)的規(guī)模過大導(dǎo)致了對其可管理和可用程度這一永久性的質(zhì)疑。我們是怎么想的？在某個特定環(huán)境下我們會怎么做？它會如何影響我們管理企業(yè)的方法？全球化管理的基本技巧是什么？蘿潘納斯寫道：“如果想理解其他文化，首先就必須懂得文化是一系列規(guī)則和方式。他應(yīng)該尊重差異，調(diào)和文化交叉難題，并對因此形成的多樣性善加利用?！彼M一步說道，對于個體、組織、團體和社會而言，惟一正確的方式就是協(xié)調(diào)。就是說，越來越多成功的公司屬于那些能夠有效協(xié)調(diào)的公司?！泵绹墓芾韺W(xué)者、管理咨詢顧問湯姆J ．彼得斯是瓊潘納斯《跨越文化浪潮》一書熱情的評論家，彼得斯稱它是一部名著：“文化優(yōu)越感是錯誤的。我認為瓊潘納斯是對的，他說我們不應(yīng)控制他人的文化?！?無疆界世界導(dǎo)致了有關(guān)全球工作團隊（global team）概念的特殊問題。一種稱為GRIP的全球團隊效率模式，主張團隊應(yīng)注重在四個關(guān)鍵方面提高共識：目標（goal）、關(guān)系（relationship）、信息（information）與工作流程（process）。如果團隊成員能夠?qū)⑺麄儾煌谋尘昂屠嫒诤铣梢环N團隊文化，而這種文化關(guān)注的焦點是為組織的全球目標服務(wù)，這種團隊將會大大提高公司的全球競爭力。因為，第一線的員工雖然沒有相當?shù)膶I(yè)知識。如果有那位領(lǐng)導(dǎo)觸發(fā)了它，將會使企業(yè)產(chǎn)生一場新的改革創(chuàng)新，會給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，走向新的里程碑。有很多員工好動，或者對自身專業(yè)知識的追求，希望能在有生之年有所作為。 人需要關(guān)懷，最好的關(guān)懷是激勵員工的士氣。他們的建議或創(chuàng)新會增強企業(yè)合理化的改革，使企業(yè)朝著興旺發(fā)達的目標前進。而給予相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，他們又漠不關(guān)心。相信很多有實踐經(jīng)驗的中老員工都有這種體會，都希望在自己的有生之年回饋企業(yè)或社會。如果我們的企業(yè)都能充分利用自身員工的資源，利用客戶的信息反饋或合理化的建議，企業(yè)的創(chuàng)新不在是掌握在少數(shù)官僚主義的閉門造車，而是百花齊放，推陳出新的美好遠景。什么是六維管理 　　六維管理是近年以文化管理為核心獨立研究和發(fā)展的新流派管理理論。 　　現(xiàn)代的西方管理學(xué)以戰(zhàn)略管理為核心，主要研究計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的所謂組織管理的四大基本職能，它主要是關(guān)于知識、關(guān)于策略的學(xué)問，而文化、信息、藝術(shù)、權(quán)變和執(zhí)行的管理則被放在次要和忽略的位置，雖然他們也提出了知識管理之外的因素，但在西方的管理學(xué)框架里只點到為止。六維管理學(xué)從六個方面討論現(xiàn)代組織的管理:文化管理討論怎樣判別事物的對錯，找正確的事做，以求效果；信息管理討論怎樣確定事物的客觀性、可靠性，以求做真實可靠的事；知識管理討論怎樣用理性的、正確的方法做事，以求效率；藝術(shù)管理討論管理人的藝術(shù)，使管理具有奇效和美感；權(quán)變管理討論管理怎樣適用時空和環(huán)境的變化，力求變通的做事；執(zhí)行管理討論管理的全面執(zhí)行力，即文化、信息、知識、藝術(shù)和權(quán)變五個方面的執(zhí)行力及其它們之間的相互關(guān)系。西方人崇尚理性和科學(xué)，他們把管理的核心主要歸結(jié)為科學(xué)和戰(zhàn)略，歸結(jié)為做事的正確方法。管理確實存在理性、共性和客觀性，但更多的時候是非理性、特殊性和個性。 　　管理中科學(xué)的部分可以適用于任何地方，但文化、藝術(shù)，信息和權(quán)變的部分只能因時因地制宜，也就是說，科學(xué)和戰(zhàn)略管理的作用受到文化、藝術(shù)，信息和環(huán)境的約束?？梢哉f，沒有文化，知識有害；沒有信息，知識為零；沒有權(quán)變，知識僵化；沒有藝術(shù)，知識丑陋；沒有執(zhí)行，紙上談兵。 [編輯]六維管理中各個維度的精要及關(guān)系 　　文化管理是要保證做正確的事，它為組織確立一套做事的行為價值標準，以此判別哪些事是應(yīng)該做的，哪些事是不應(yīng)該做的；哪些事是第一重要的，哪些事是第二、第三重要的。文化管理在企業(yè)管理中居于核心地位。沃爾沃把安全放在第一位，奔馳把豪華放在第一位，豐田則把經(jīng)濟放在第一位。從一定意義上可以說，它們產(chǎn)品的壟斷力或賣點來自文化個性而不是技術(shù)優(yōu)勢，因為它們各自的技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品個性是追求個性文化的結(jié)果而不是原因。事物確定性程度的信息是決策的基本依據(jù)。盲目地做事，天大的本事也是白搭。準確可靠的信息是科學(xué)決策的前提。當代西方管理強調(diào)知識和理性。策略、制度、流程和技巧等管理手段都屬于知識管理的范疇。也就是說，在事情本身是錯誤的、不確定的、沒有普遍性的以及決策者是主觀非理性的情況下，知識管理沒有用武之地。[1] 　　藝術(shù)管理是要能因人而異，用人性、自然、簡單、和諧的方法有效激勵下屬努力工作。一旦管理失去對被管理者的非理性和個性的敏感，它就不能用特殊的方法激勵和領(lǐng)導(dǎo)特殊的人群。[1] 　　權(quán)變管理是要能隨環(huán)境的變化而變通地做事。如果環(huán)境變化了卻不知道變通，文化、信息、知識和藝術(shù)就會成為僵化無用的東西。知識會隨時空變換而陳舊，信息也會隨環(huán)境而變化。[1] 　　執(zhí)行管理是通過對文化、信息、知識、藝術(shù)和權(quán)變五種執(zhí)行力的協(xié)調(diào)管理，以達到整體執(zhí)行力的最大化。沒有文化執(zhí)行力，難以保證做正確的事情，其他四種執(zhí)行力就可能失去意義；沒有信息執(zhí)行力，意味著決策失去了信息依據(jù)，此時的知識執(zhí)行力等于零，而文化、藝術(shù)和權(quán)變執(zhí)行力則會大打折扣；沒有知識執(zhí)行力，意味著用錯誤的方法做事，其他執(zhí)行力就會失去效率基礎(chǔ)；沒有藝術(shù)執(zhí)行力，意味著不能因人而異地有效激勵和領(lǐng)導(dǎo)人們積極工作，其他執(zhí)行力必會事倍功半；沒有權(quán)變執(zhí)行力，意味著做事僵化教條，這就大大增加了其他執(zhí)行力失敗的幾率。[1] 　　總之，在我的六維管理體系中，文化是統(tǒng)率，信息是前提，知識、藝術(shù)和權(quán)變是手段，執(zhí)行力是結(jié)果。 14 / 14