傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)理人的迷思-閱讀頁
2025-06-11 22:23本頁面
【正文】 “二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。 關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時(shí)應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。 我建議一個(gè)較廣泛的原則?！比绻憔S持一項(xiàng)政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。 簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)，那不完全算是一種社交。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記?。?當(dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的 。 對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。 把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。 不管我們經(jīng)濟(jì)或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個(gè)人的自尊。 不要問“標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時(shí)間的親和力。欲達(dá)到而且維持績效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。在 錯(cuò)誤 1 中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在 錯(cuò)誤 3 中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。 雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險(xiǎn)，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上 （水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)） 。 只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前 （我們稱之為前因） ，也可能在它們之后 （我們稱之為后果） 。 ? 前因： 它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。 ? 行動 （或績效） ： 這就是工作人員所說或所作的。 ? 結(jié)果： 它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動。負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。 錯(cuò)誤 11 縱容能力不足的人 對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長他們成功的環(huán)境。 在 錯(cuò)誤 10 中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績效。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。 如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。 ? 因?yàn)槲覀兿Ｍ?，如果我們不去理會問題，它會自己消失。 需要得到愛：我們都感覺需要被愛。一個(gè)絕對要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。看看你是否能分辨出哪個(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。 幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。 當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。 錯(cuò)誤 12 眼中只有超級巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。無論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。 所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星 。 我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。 不過在一個(gè)典型的公司中，公司提供的任何表揚(yáng)都落到少數(shù)精英級的明星頭上。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。他們渴求個(gè)人成就的獎勵。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯(cuò)誤。 ? 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。 ? 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。 ? 在兩個(gè)問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機(jī)會為何？以自尊來衡量，我的價(jià)值定位于何處？ ? 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。 ? 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。 當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因?yàn)檫@些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。 26 / 26
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