【正文】 全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股，控股程度可以掌握兩種，一種是以50%以上的股權(quán)實施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股?！　∧腹緦ο聦僮庸景l(fā)展各自子公司也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行限制。當(dāng)然只有當(dāng)母公司是這些子公司的控股公司時，母公司才有可能作為股權(quán)主體設(shè)定下屬公司對其他公司投資的資本額度及比例限制，這種限制的出發(fā)點是控制子公司過分的發(fā)展所屬孫公司，以免失去有效控制，或投資失去約束力。具體比例則由母公司根據(jù)公司法及本公司特點確定?！　〖瘓F(tuán)公司對成員企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，是下達(dá)子公司的權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。（1資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤247。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定，如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高，則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤提高。然而，負(fù)債又與資本市場的供給狀況、價格、子公司本身的資信等有關(guān)，更何況負(fù)債越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也就越大。一般而言，集團(tuán)公司都希望用盡量少的資本去支配更多的企業(yè)資產(chǎn)，以獲取最佳的資本收益，權(quán)益利潤率符合這一方面的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司的具體負(fù)債比率高低視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，并沒有一個固定的標(biāo)準(zhǔn)，但一般控制在該子公司自有資本的50%—70%，有的甚至更低些?！　?．母公司的資本層次控制。在這樣一個資本層次體系中，子公司以其資產(chǎn)對孫公司的投入來獲得孫公司的股權(quán)后，子公司可以通過孫公司董事會直接對孫公司進(jìn)行控制，但這一層次的控制作為企業(yè)集團(tuán)的母公司而言是間接的，控制力度必然大大減小。因此，母公司應(yīng)該對其投資的資本層次進(jìn)行控制，以避免管理的失控、資本的流失。這樣可以可以有效的減少管理幅度，提高控制的效率。　　 資本及其結(jié)構(gòu)控制的限制　　企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本及其結(jié)構(gòu)控制時，需要有必要的外部環(huán)境條件，這些條件主要有：（1）資本市場的發(fā)達(dá)程度。（2）資本的轉(zhuǎn)讓不存在限制。（3）健全的市場機(jī)制。　　目前在我國，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本及其結(jié)構(gòu)方面的控制仍受許多條件的限制。國家對國有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓限制仍然存在，而在國有資本范圍內(nèi)進(jìn)行資本引入及資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的可能性有限，例如在股份公司國有股東減持股問題上，據(jù)有關(guān)消息稱，長虹目前正與國外的知名跨國公司洽談轉(zhuǎn)讓股份的事宜，但這方面的政策仍是最大的限制。因此，對多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，利用資本及其結(jié)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制，其可操作性及有效性受客觀條件的限制很大。為了使集團(tuán)的經(jīng)營活動合理化、規(guī)范化，為了保證管理決策的貫徹，并提供及時可靠的內(nèi)部財務(wù)管理信息，就必須對財務(wù)指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理和控制?！　?預(yù)算控制　　1，預(yù)算控制的概念　　預(yù)算控制是財務(wù)控制中的一種有效方法，它是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的整體性規(guī)劃，一般要事先確定目標(biāo)，然后收集、歸納、總結(jié)能夠反映實際運(yùn)行情況的信息，并將此二者進(jìn)行比較，再根據(jù)差異分析來決定控制的方向和強(qiáng)度?！　☆A(yù)算具有全面規(guī)劃、動態(tài)控制等特征。同時，預(yù)算是通過動態(tài)、實時的監(jiān)控來實現(xiàn)目標(biāo)管理功能的。財務(wù)控制的目標(biāo)就是保證財務(wù)管理活動的有效性、效率性、規(guī)范性，實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)，而預(yù)算的主要功能之一就是控制，而且是財務(wù)指標(biāo)方面的控制，因此，預(yù)算是目標(biāo)管理的有效工具。預(yù)算的編制就是將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)分解，落實到每一個責(zé)任單位，作為責(zé)任方經(jīng)營管理以及考核評價的依據(jù)；預(yù)算的實施就是將每一指標(biāo)落實到實際經(jīng)營活動中；預(yù)算的控制就是對預(yù)算所反映的財務(wù)控制目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)督反映、修正、改進(jìn)，使實際與預(yù)算相一致。一方面，企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來進(jìn)行控制。另一方面，預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。（2）預(yù)算的整體性及全面性，使得成員企業(yè)在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少磨擦，增強(qiáng)凝聚力，易于形成合力，從而增強(qiáng)或提高整個企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。（3）從目標(biāo)上看，預(yù)算以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，保證企業(yè)目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。　　預(yù)算的不足之處是其目標(biāo)的確定是預(yù)期的，有很大的主觀成分，所以準(zhǔn)確性難以有效保證。這一方面影響經(jīng)營管理的效率，另一方面也使預(yù)算的評價功能降低。　　2，預(yù)算控制的機(jī)制　　預(yù)算是一種邏輯緊密的動態(tài)控制方法。確定標(biāo)準(zhǔn)時要假設(shè)未來行為具有一定的確定性，根據(jù)大量的預(yù)測數(shù)據(jù)及歷史數(shù)據(jù)來編制不同方案并進(jìn)行擇優(yōu)決策，依照擇優(yōu)的方案來作預(yù)算。在預(yù)算實施時通過業(yè)務(wù)核算和現(xiàn)場觀測的結(jié)果，及時把被控活動的實際信息與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，當(dāng)實際運(yùn)行的結(jié)果超過預(yù)算的規(guī)定范圍時，就提出糾正偏差的控制措施，來消除行動效果與既定標(biāo)準(zhǔn)的偏離，確保控制目標(biāo)的實現(xiàn)?！　⊥ㄟ^對預(yù)算的運(yùn)行機(jī)制分析，我們可以歸納出預(yù)算控制的一般步驟有編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、進(jìn)行預(yù)算差異分析、對預(yù)算控制結(jié)果進(jìn)行分析評價和考核預(yù)算控制的績效等。在具體實施預(yù)算時，集團(tuán)的高層管理者應(yīng)給予全力的支持，重視預(yù)算所具有激勵的功能，落實預(yù)算考核，使集團(tuán)目標(biāo)成為各個成員乃至個人的目標(biāo)，確保全部成員在一個共同目標(biāo)上形成合力?！　?責(zé)任會計　　目標(biāo)管理實際上是一種自我管理，當(dāng)責(zé)任預(yù)算的目標(biāo)確認(rèn)以后，各責(zé)任者就明確了自己的奮斗目標(biāo)，所以在實際執(zhí)行過程中就十分關(guān)心自己的業(yè)績，并隨時調(diào)整管理行為以影響或控制實際向目標(biāo)靠攏。　　在企業(yè)內(nèi)部以責(zé)任單位或項目為核算對象而實施的內(nèi)部管理會計工作就是責(zé)任會計。對外報告依據(jù)稅法及公認(rèn)會計準(zhǔn)則，法律主體必須是會計主體，對外提供報告是其法律責(zé)任，內(nèi)部核算側(cè)重于內(nèi)部管理及內(nèi)部考核的需要，會計主體的界定不受法律主體的限制，成本費(fèi)用的范圍及收入的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)管理經(jīng)營的責(zé)任進(jìn)行規(guī)定?！　嵤┴?zé)任會計首先應(yīng)設(shè)置責(zé)任中心。被賦予一定權(quán)限和責(zé)任的單位即是責(zé)任中心?！　∶鞔_責(zé)任中心后就應(yīng)確定責(zé)任考核的范圍。　　最后是制定會計制度。單軌制就是將內(nèi)部責(zé)任會計核算與對外財務(wù)會計核算融合在一起進(jìn)行的會計核算體制。雙軌制就是將內(nèi)部責(zé)任會計核算與對外財務(wù)會計核算區(qū)分開來分別進(jìn)行，各自根據(jù)不同的財務(wù)要求、不同的方法來進(jìn)行會計資料的歸集和數(shù)據(jù)計算。目前，單軌制是企業(yè)集團(tuán)的選擇方向，特別是由于信息處理技術(shù)的發(fā)展，各種管理信息系統(tǒng)中輔助項目核算模塊功能的日益完善和強(qiáng)大，使得這種趨勢更加明顯，這可以從聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)歷的從模擬利潤核算到雙軌制的責(zé)任會計核算，再到集團(tuán)經(jīng)營下的單軌制責(zé)任會計核算模式中得證明。責(zé)任會計是建立在這樣一項假設(shè)基礎(chǔ)上的，即企業(yè)的全部成本費(fèi)用都是可以控制的，而企業(yè)內(nèi)各責(zé)任部門和責(zé)任者都因負(fù)責(zé)某種工作，而對其可控范圍內(nèi)的成本費(fèi)用負(fù)有管理責(zé)任?？山?jīng)營管理者在作決策時總是面臨著一系列的不確定因素，存在決策的風(fēng)險，如果只以經(jīng)營者可以控制的收支進(jìn)行考核，就會將經(jīng)營者與其決策中的風(fēng)險分割開來，不能保證經(jīng)營者的決策目標(biāo)都是所有者利益的最大化。只有正確考慮所有者與經(jīng)營者之間的風(fēng)險分擔(dān)，才能使責(zé)任會計有效地控制企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，使局部目標(biāo)與總體目標(biāo)一致。 企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生、發(fā)展及特征　　、發(fā)展　　企業(yè)集團(tuán)作為一種生產(chǎn)組織形式，它的產(chǎn)生可從客觀實際與理論兩個方面加以解釋。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業(yè)面臨相當(dāng)多的生存發(fā)展問題，進(jìn)而呼喚有一種更適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)競爭需要的企業(yè)組織形式應(yīng)運(yùn)而生。從理論上說，由于交易費(fèi)用的存在，企業(yè)有一種不斷將相關(guān)企業(yè)一體化的傾向。企業(yè)在節(jié)約交易費(fèi)用的同時，仍在一定程度上享有一體化組織的規(guī)模、范圍和分散風(fēng)險的經(jīng)濟(jì)性?！　∑髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展從規(guī)模上看，企業(yè)集團(tuán)在資本的驅(qū)動下，為了最大限度的獲取利潤而不斷地調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化產(chǎn)品的組合和結(jié)構(gòu)，在規(guī)模上表現(xiàn)為橫向一體化擴(kuò)張、縱向一體化擴(kuò)張及多角化經(jīng)營等方面；從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，規(guī)模的擴(kuò)張伴隨著技術(shù)與管理過程的復(fù)雜化，所有者的知識與能力總是有限的，這就要求由專業(yè)的管理者來進(jìn)行管理，因此所有權(quán)與管理權(quán)不得不分離，而企業(yè)集團(tuán)的資本所有權(quán)與管理的分離更加徹底；從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張意味著一部分市場交易內(nèi)部化于企業(yè)之中，原來由市場協(xié)調(diào)機(jī)制執(zhí)行的一部分資源配置職能現(xiàn)在就必須由企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)機(jī)制來執(zhí)行了，因此，市場交易的內(nèi)部化要求由企業(yè)的層級組織來進(jìn)行資源配置，這表現(xiàn)為管理層級制的形成和發(fā)展上。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織?！　∑髽I(yè)集團(tuán)涉及財務(wù)管理方面的主要特征有：　?。?）資本是主要聯(lián)結(jié)形式。企業(yè)集團(tuán)的母公司根據(jù)其占所屬企業(yè)注冊資本的比例來確定擁有或控制關(guān)系，不同于以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。企業(yè)集團(tuán)是以公司制為基本組織結(jié)構(gòu)形式，以母公司為核心的獨立的企業(yè)法人聯(lián)合體。因此根據(jù)緊密程度分成核心層、緊密層、半緊密層和權(quán)散層等，互相之間構(gòu)成了母子公司關(guān)系體制。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)占有量一般都大，資本力量雄厚。企業(yè)集團(tuán)不僅擁有大量的有形資產(chǎn)，而且具有一些無形資資產(chǎn)；不僅擁有大量的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)，而且具有相當(dāng)數(shù)量的長期投資?！　。?）權(quán)責(zé)關(guān)系明確。同時，資本追求價值最大化的特性決定了選擇高層管理者的標(biāo)準(zhǔn)是其工作能力，因此，從內(nèi)外兩個方面都要求兩權(quán)分離，兩權(quán)也就不得不分離了。企業(yè)集團(tuán) 一般設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等機(jī)構(gòu)，形成了健全有效，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制；集團(tuán)內(nèi)部一般實行三級或三級以上的管理體制，如集團(tuán)公司、本部、事業(yè)部、子公司、孫公司等?！　。?）財務(wù)活動復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)大多跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，集團(tuán)內(nèi)部單位眾多，生產(chǎn)經(jīng)營門類繁多，具有各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和權(quán)益，具有多種經(jīng)營模式和核算形式。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織構(gòu)成單位可能在有所有制、行業(yè)和規(guī)模方面有差別，從而使企業(yè)集團(tuán)在籌資、投資決策等財務(wù)管理方面更為復(fù)雜。財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的母公司或核心企業(yè)對子公司或非核心企業(yè)進(jìn)行實質(zhì)上控制的重要方面，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制在難度上顯著增加了?！　?企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的涵義及內(nèi)容　　國際會計準(zhǔn)則對控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭一個企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營政策，借此從該企業(yè)的活動中獲取利益的權(quán)力”。其主要涵義是：財務(wù)控制的目的是獲取利益，獲得的利益應(yīng)與控制的付出相適應(yīng)，獲得的利益不僅包括現(xiàn)金流入量的增加，還包括實現(xiàn)集團(tuán)的財務(wù)計劃、目標(biāo)，減少稅費(fèi)等。財務(wù)控制是一種管理活動，管理的重要職能就是控制，而控制又是管理的重要手段。　　企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是集團(tuán)管理控制的基礎(chǔ)。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離。出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標(biāo)，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務(wù)控制的對象就是其運(yùn)營的法人資產(chǎn)。因此，法人財產(chǎn)控制的基礎(chǔ)是財務(wù)控制。所有者為了降低、減少這種風(fēng)險或損失，實現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)，就要通過資本控制來控制代理成本?！　∑髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的主要內(nèi)容。企業(yè)資本所有者與企業(yè)的契約關(guān)系其實就是資本關(guān)系，所以企業(yè)資本所有者對企業(yè)控制的基礎(chǔ)就是資本控制。綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的主要內(nèi)容包括資本控制、目標(biāo)管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵、業(yè)績評價等方面。財務(wù)控制的手段多種多樣，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是看其所能達(dá)到控制目標(biāo)的程度，例如，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)就可以根據(jù)控制的需要進(jìn)行設(shè)置，而不必與法律形式相一致?！　?我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的基本問題　，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一　　企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，控制中最有效最根本的控制是產(chǎn)權(quán)—資本控制，而股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素。截止1998年年底，上海市共有凈資產(chǎn)10億元以上，銷售額30億元以上的國有企業(yè)集團(tuán)54家。也有的董事會成員與經(jīng)理班子成員相互兼職，起不到制衡作用。另據(jù)原國家體改委對該委負(fù)責(zé)聯(lián)系的現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)集團(tuán)19941997年度的有關(guān)問題進(jìn)行問卷調(diào)查的結(jié)果，說明多數(shù)試點企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，在30家試點企業(yè)中，國有股權(quán)比例占絕對多數(shù)，國家股與國有法人股合計占90%以上?！　。攧?wù)政策缺乏一體性　　有效的財務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制，由于企業(yè)集團(tuán)涉及多種利益關(guān)系人，規(guī)模巨大，管理層次多，管理活動復(fù)雜，所以，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制尤其需要完善的控制機(jī)制和政策。如：監(jiān)控部門的權(quán)威性差，財務(wù)控制制度不完善、不系統(tǒng)，財務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)不健全，監(jiān)控人員素質(zhì)不高，監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率與效力低等等。如賽格集團(tuán)二十世紀(jì)九十年代初有三家二級公司由于投資決策失誤而造成了1億元以上損失，另一家企業(yè)盲目擔(dān)保而背上了1089萬元的債務(wù)?！　。瑱C(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條長　　企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)對財務(wù)控制的效果有很大的影響，當(dāng)今國內(nèi)外一些大企業(yè)大公司為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高管理效率，提高市場應(yīng)變力及競爭力，管理組織趨向扁平化，體現(xiàn)精干高效的原則。嘉陵工業(yè)集團(tuán)為理順內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)、減少職能重疊，對原有機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。因此，如何合理的設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使財務(wù)控制更好地服務(wù)于集團(tuán)的發(fā)展，是我們在考慮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題時需要認(rèn)真思索的。因此可以通過使管理者承擔(dān)部分風(fēng)險（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達(dá)到與委托人的激勵相容。但我國由于歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的原因，激勵機(jī)制很不完善。另外，經(jīng)營者的利益還未能與員工利益真正結(jié)合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機(jī)制，影響其才能的真正發(fā)揮?！?企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的影響因素　　影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的因素很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括權(quán)力設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、企業(yè)文化、地理分布等，但最直接的因素是集團(tuán)對集權(quán)與分權(quán)的的選擇及集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對下屬控制較松，下屬有較充分的權(quán)利。業(yè)務(wù)聯(lián)系的緊密程度與集權(quán)的程度是正相關(guān)的，業(yè)務(wù)聯(lián)系的越緊密，就越需要集權(quán)。（2）資本關(guān)系。（3）成本和效益。分權(quán)的成本是：成員企業(yè)與集團(tuán)容易形成目標(biāo)的背離，資源利用率的下降，從整體上看會影響集團(tuán)經(jīng)營的效果。由于對集權(quán)與分權(quán)的成本及利益難以精確地計算，所以確定集權(quán)與分權(quán)的程度時，主要依靠管理人員的主觀判斷。企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展取決于其適應(yīng)環(huán)境的能力，能否靈活地適應(yīng)環(huán)境與其管理體制緊密相連，管理體制的設(shè)計既要考慮控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化，而不必拘泥于法律形式。（1）集權(quán)型財務(wù)