【正文】 壓不良問題點(diǎn)在哪里，可以給IPQC控制致命缺陷爭取到主動，對后續(xù)的預(yù)防和改善起到作用。在生產(chǎn)實(shí)踐中。例如直充板的電性參數(shù)。)　　　　第三、在制品檢查 按每個工位抽檢5個/2H的比例來檢查　　 對制程中的產(chǎn)品，要求定格、定向擺放，以及輕拿輕放。在線上經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有作業(yè)員亂扔產(chǎn)品現(xiàn)象，但是一部分中層管理干部并不重視這個問題?！　∽屛覀冇靡粋€因果關(guān)系來說明亂扔產(chǎn)品是如何影響質(zhì)量的，影響質(zhì)量是果(結(jié)果)，亂扔產(chǎn)品就是因(原因)?！　∵@種原因有兩點(diǎn)：一是PCB板插孔間距與電解電容腳間距不一致?！　∵@種方案的目的就是為了控制因電解電容引腳松造成的輸出電壓低問題而采取的一項措施，我們看這種措施也確實(shí)有效，但從另一個角度暴露了DTL的一個質(zhì)量管理的“懦弱性”，因為管理的容忍或者是漠視而允許存在“構(gòu)件不匹配”、“扔產(chǎn)品”，管理的職能退其次而變通為：將電解電容引腳上加兩個套管來控制這種不良。試問這種只忙于“救火”的管理模式能有前途嗎？　　還有另一道風(fēng)景線那就是“全檢線”的存在，這種派生出來的模式其實(shí)也有它合理存在的一面，這在當(dāng)時應(yīng)對泰豐客戶也確實(shí)立下了汗馬功勞。(此處就不在闡述工業(yè)工程方面的知識了。每次都這樣忙于救火，火只會越燒越大?！　∩a(chǎn)能力究竟有多高、管理深度有多高，值得我們?nèi)ニ伎?此處省略1K字) !　　每條線開拉時，先從第一道工序跟到最后一道工序，產(chǎn)品流到哪里，IPQC就要跟到哪里，不要前面在換單生產(chǎn)你人還在拉尾，或在其它地方停滯，就算前頭出現(xiàn)問題你也不知道，等你知道了也做出來大堆不良品，那時就算問題你反饋或發(fā)出了品質(zhì)異常單。前面控制好了到超聲后，就是一個外觀問題，只要超音波不出現(xiàn)異常，一般可以及時控制的。　　在制程中，對發(fā)品質(zhì)異常單而言，你要明白在什么樣的情況要發(fā)品質(zhì)異常單，發(fā)單的目的 ：制程中有異常情況，要及時提交工程及相關(guān)責(zé)任部門分析，從而提出改善方案控制制程中的不良，以保證品質(zhì)，發(fā)異常單不是非要等到2H或規(guī)定數(shù)量就發(fā)單，如果你認(rèn)為某種情況具有隱患性，也是可以發(fā)單的，發(fā)單出去之后，別的部門回復(fù)改善方案還要跟蹤有無效果，如無效果則要繼續(xù)追蹤，在此要說明，發(fā)異常單我們有個不好的習(xí)慣：，制程有什么不良、是什么原因造成，應(yīng)該怎樣解決也不知道，想一想，你做一名IPQC認(rèn)為該怎么做呢!　　對產(chǎn)品的判定要參照IPQC檢驗規(guī)范及QA成品檢驗規(guī)范去做，在結(jié)合自己平時積累的經(jīng)驗知識去做，專業(yè)水平要強(qiáng)，判定要準(zhǔn)確，做事不能拖泥帶水，猶豫不決，要膽大心細(xì)，電性方面不用作太多的講解、在此對外觀不良的判定、外觀方面的東西范圍很廣、而且彈性較大,且每個人對一個事物的理解和判定標(biāo)準(zhǔn)不一樣，在實(shí)際工作中大家也遇到過，IPQC認(rèn)為可以，但QA判不可以接受，同樣有檢驗標(biāo)準(zhǔn)，為什么會存在這樣的情況，檢驗規(guī)范上所寫的為上級領(lǐng)導(dǎo)平時經(jīng)驗或客戶標(biāo)準(zhǔn)揉合在一起，在實(shí)際應(yīng)用中有些不適應(yīng)，如果是量度的東西，就比較好掌握，如：，這就是量度，用塞尺一量就知道結(jié)果，是行還是不行，非量度就不好把握，如AC PIN腳松動，歪斜成什么樣可以，什么樣不可以，這樣就會形成爭議，怎樣來處理呢？(此處省略500字)　　平時工作的積累，之前此不良問題怎樣處理，現(xiàn)在就怎樣處理，如把握不住可以請示上級，按照上級要求，事后追蹤客戶有無不良反饋，就可把它拿來為自己的判定依據(jù)，針對之前對不同客戶的不同要求而對外觀進(jìn)行調(diào)整，如客戶對外觀要求比較高，對內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)上要加嚴(yán)，如客戶對某些外觀不良有反饋，后續(xù)生產(chǎn)就要控制，對標(biāo)準(zhǔn)重新調(diào)整，參照上級領(lǐng)導(dǎo)封的樣辦放行?！　】傊?，我們對產(chǎn)品的判定要準(zhǔn)確，一般要依照和考慮，加嚴(yán)對內(nèi)部影響極大，放寬影響用戶的品質(zhì)，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。無法在后續(xù)的檢驗和實(shí)踐中確認(rèn)的工序，我們對關(guān)鍵工位的控制，設(shè)立控制點(diǎn)，例如：焊點(diǎn)檢查工位，電性測試工位等，重點(diǎn)審核關(guān)鍵工位，對關(guān)鍵工位工序具體熟練人員，可靠的設(shè)備詳細(xì)的作業(yè)指導(dǎo)書，控制點(diǎn)有明確的標(biāo)示，關(guān)鍵工位的人員變動和更換應(yīng)經(jīng)過工程部IE審核，IPQC人員重點(diǎn)巡檢工位，關(guān)鍵工位不能隨意取消?！　∩a(chǎn)使用的儀器設(shè)備是否正常，是否在保養(yǎng)期內(nèi)，對有異常的儀器、設(shè)備要求生產(chǎn)停止使用，交與設(shè)備組維修，　　采取前緊后松的控制手法，將更利于后工序的操作，如前站的參數(shù)收緊，后站的不良品就少。然而，在兩種產(chǎn)品上，品管提出了具體的要求但是得不到及時解決，而是拖很久才解決?？墒沁@本來在實(shí)踐中是不爭的事實(shí)，但在我們的工程、開發(fā)等部門各有道理，抱舊的一套不放?！　≈挥薪ㄗh權(quán)而沒有行使權(quán)，所以一般情況下，如果在線出現(xiàn)不良及不良率較高時，我們有好的建議要及時向拉長提出，他們?nèi)绻唤邮艿脑拕t我們就要將異常情況及時向自己的直接上司反映了?！　±纾河行㊣PQC在裝配線跌落發(fā)現(xiàn)有殼開或者松動時，不知道叫生產(chǎn)線采取措施而跑來對上級說現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不良了，想一想是否比較氣人，有不良就要叫生產(chǎn)不要現(xiàn)超聲了，但我們的人中途跑來問，生產(chǎn)還在繼續(xù)超聲，自己想一想此方法合理嗎？不用說就知道怎樣處理了，電性測試站或外觀站有一大堆不良品，自己還不去看、不分析原因、不打單反映，這種情況在IPQC之中是一種通病，生產(chǎn)做出一大堆壞品，IPQC一點(diǎn)都不著急，有時叫他們打單才發(fā)單，這種就缺乏主動性了，生產(chǎn)線員工或拉長向你反映問題漠不關(guān)心，等到出現(xiàn)大批不良，問你時，你說已經(jīng)知道，為什么知道而不反映呢，此種對工作不熱情、冷漠，制程中出現(xiàn)已發(fā)單，相關(guān)單位已回復(fù)改善措施并交與生產(chǎn)執(zhí)行，但我們不跟蹤效果，方案不行也不繼續(xù)反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，到時有一大堆壞機(jī)或生產(chǎn)做不出成品，一了解，方案沒有用，但品管沒有反映，此種跟蹤效果不徹底，有頭無尾的工作態(tài)度，生產(chǎn)拉長非正常操作，IPQC向拉長提出不行，但生產(chǎn)不改善也不反饋，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，到時一出問題，了解，你說已經(jīng)向拉長反映了，但不改善，為什么不向你自己的上級反映呢，繼續(xù)讓生產(chǎn)做，此種對工作極不負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部收尾或補(bǔ)單但未知會我們，但我們也知道生產(chǎn)在做，但不去看和跟蹤，物料或其它做錯，一了解，知道這回事，但生產(chǎn)未通知，故未去看，此種工作也缺乏工作責(zé)任感和主動性，不管生產(chǎn)做什么單，知道和不知道我們都有責(zé)任，我們做工作要學(xué)會獨(dú)擋一面的能力，　　制程中還有一些異常情況，分析起來可能較為復(fù)雜，此時要積極尋求PIE的幫助。　　　　第六、建立標(biāo)準(zhǔn)化 這一點(diǎn)非常重要，有很多問題我們有發(fā)現(xiàn)又知道怎么去控制，但沒有完成標(biāo)準(zhǔn)化，隨著時間推移而淡忘了，到再一次生產(chǎn)中又出了異常的時候才發(fā)現(xiàn)，這個問題早就知道了，就是沒有改，再一次面對尷尬.　　 案例 “關(guān)于電阻更改事宜”：　　 一封郵件：[品管部發(fā)文] **(客戶)訂單AMAX/BX/DX工藝要求RR2R32為臥插，但元件規(guī)格工單要求為立式(立式元件引腳有絕緣處理)，給在線生產(chǎn)(引腳不上錫)造成極大的困擾，現(xiàn)知悉工程要求知會**(客戶。TKS!!!()　　 ()　　[開發(fā)BOM工程師] 你部是現(xiàn)知悉工程要求知會**立即作出更改,因**沒書面指令我司開發(fā)更改,　　[開發(fā)部經(jīng)理] 沒業(yè)務(wù)和上級的通知開發(fā)部是不會更改資料的。 　　[廠長辦公室] 請采購查實(shí)，何時訂料？何時來料？料來之前，工程有無提醒采購和開發(fā)暫停進(jìn)料？且有無追跟客戶或反饋給業(yè)務(wù)追跟客戶更改？以上，必須明天之內(nèi)如實(shí)回復(fù)我結(jié)果！??！　　[品管部經(jīng)理] 此文當(dāng)時品管（10/15發(fā)文郵件）已要求的非常明確，到現(xiàn)在既然說不知道更改哪個零件，請仔細(xì)查閱你的收件箱。品管10/28也發(fā)有異常單，開發(fā)也有簽名請查閱。體現(xiàn)在：　　工程有在會議上提出，但并無事先通知到采購等相關(guān)責(zé)任人，即光提出問題，但問題缺欠被落實(shí)；　　品管10/28號有發(fā)異常單，但中途有無跟蹤？否則為何到11/22日還未更改結(jié)案。 　　以上，特在此提出，希各部尤各部經(jīng)理級干部能引起足夠重視并做出積極檢討，在后續(xù)的工作中務(wù)必改進(jìn)。面對這種情況，有兩座山壓在品管身上，那就是有沒有發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)了問題有沒有能力將它實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。這也是制約DTL發(fā)展的一個因素。筆者注。要求品管員腳踏實(shí)地的一一去落實(shí)，問題一般都能發(fā)現(xiàn)。就是要增強(qiáng)對事物的敏感性，以及善于接受別人的意見，加以推敲，得以發(fā)現(xiàn)或預(yù)防問題。要多問一問生產(chǎn)線上的作業(yè)員生產(chǎn)情況，因為他們在親自操作，有一些感受，但是他們不太知道后工序的情況而不能清楚的判斷質(zhì)量的好與壞以及有什么影響。而不是像現(xiàn)在我們的IPQC在等問題，腦袋里面要帶著疑問去看事情。這幾點(diǎn)要結(jié)合起來綜合運(yùn)用，做事就會事半功倍。要多看作業(yè)員挑出來的不良品，有的時候我們沒有發(fā)現(xiàn)的問題，但作業(yè)員有發(fā)現(xiàn)，我們就要把不良信息及時收集起來再作出相應(yīng)的對策?！　　　〉诎恕⑷伺c人之間溝通及觀念的提升 第一至第五點(diǎn)為我們工作中的注意事項，如把這些工作搞好，我們就成功了一大半了。人與人之間好比有一層隔膜，而溝通就是刺破隔膜的利劍。就是因為沒做好溝通。“天下事非一人之所能獨(dú)力，事事欲有所為，必與其類同心共濟(jì)。別人對我們工作不良指責(zé)或提出改善建議，以為對我們不利而不但不采納，而且怒目相向，其實(shí)我們要虛心的接受，對自己不足的地方要分析改進(jìn)，對不同的建議要“吸其精華，去除糟粕”不斷地充實(shí)自己，不斷地提升自己的業(yè)務(wù)水平及觀念?！　≡诠ぷ髦校咽虑樽龊?，不管用什么方法均可，但要講道理、講原則。自己總找別人身上的毛病，說別人不配合，自己有沒有靜下心來想一想，現(xiàn)有的阻力、我們的態(tài)度是進(jìn)或退都在自己的手中，你要選擇哪一種呢？是把這個困難擺平還是退縮呢？我不希望你們都退縮，人生一輩子，什么困難都會遇到，難道你什么都退，要退到什么時候呢？　　附《IPQC制程巡查項目表》　　，確定檢驗規(guī)范　　，排拉是否按工序流程安排　　，小到螺絲大到紙箱，每換一箱(袋)物料是否及時確認(rèn)　　，檢測、記錄靜電環(huán)佩帶，檢測、記錄電批扭力1次/2H　　、記錄烙鐵/錫爐溫度1次/4H，烙鐵是否有接地防漏電措施　　、樣板　　、樣板校對儀器、治具是否正常；確定在儀校有效期內(nèi)；確認(rèn)設(shè)置的參數(shù)與工單一致　　,內(nèi)部點(diǎn)膠工藝,結(jié)構(gòu)等與樣版一致　　，下拉前5個產(chǎn)品是否從前跟到后，再次抽檢5個/2H/工位，進(jìn)行確認(rèn)　　、新員工是否重點(diǎn)巡查，特采、代用、試產(chǎn)、讓步放行的必須重點(diǎn)稽核、記錄情況及結(jié)果反饋　　，無堆積，輕拿輕放，員工是否自檢、互檢合格品才下拉　　，且用紅膠箱盛裝進(jìn)行隔離，不合格品是否準(zhǔn)時記錄　　、影響訂單完成的，要及時發(fā)異常單反饋　　異常單并要追蹤處理結(jié)果　　、半成品、產(chǎn)成品擺放是否有落實(shí)狀態(tài)標(biāo)識及簽名　　，確認(rèn)輸入電壓、負(fù)載電阻是否符合要求，死機(jī)要及時反饋　　。目的就是控制不良出廠。常見的一般是多抽檢，發(fā)現(xiàn)不良就批退。DTL成品檢驗是直接在裝配生產(chǎn)線邊做邊檢完成的，合格后便入成品倉交客戶?！　?可靠性的驗證。因為什么都要在源頭控制，不然的話那就為時晚矣!!!　　　　　第四章　　高層的重視程度與質(zhì)量管理成效!!!　　案例：[計劃]南高新下單S6681/6688 直充訂單約50K訂單,(銘牌為S668X通用,)請優(yōu)先安排把庫存原材料,半成品,成品全部代用完,包括以下機(jī)型:　　 S690,HI700,7681,2180,6110,下周一先交貨2K!　　[總經(jīng)理室] 以上庫存的有無使用,如無使用請今天安排!　　[計劃] :2180直充+690直充共1836PCS領(lǐng)上線直接生產(chǎn)6681直充?！　品管部] 品管要求，針對R4電阻330K1/8W需更改為1/4W330K。　　[計劃王春梅] 轉(zhuǎn)請開發(fā)評估R4電阻330K1/8W需更改為1/4W330K有否必要.　　[開發(fā)部經(jīng)理] 本來1/8W已經(jīng)非常足夠了，但材料來料不理想，只要能說服品管的話可以不換，不過可能會產(chǎn)生1/5000到1/10000左右的退貨?！　廠長辦] 此批同意不換電阻。此點(diǎn)請各相關(guān)單位共同努力，以減少市場退貨的機(jī)率。例：2180改板，Y電容為101M，實(shí)際改板后需為222M，而開發(fā)并沒有將此項納入改板，導(dǎo)致生產(chǎn)與品管之間的爭執(zhí)。另：針對AC PIN接觸不良，目前制程中是否已采取了有效控制辦法？既然有兩批返退，為何沒呈單給廠部？請解釋！　　[品管部經(jīng)理] 星期天總助已針對此兩批返退作直接批示出貨處理?！　廠長辦] OK ?！　生產(chǎn)經(jīng)理] 更改頻繁，更改方案的合理性不夠，是當(dāng)今品質(zhì)不穩(wěn)定的一個主要原因。如為了處理庫存或呆料，那就只有更改了。本人建議：后續(xù)如果需要更改，由工程與開發(fā)協(xié)商出書面更改方案（最終誰出，請廠部評估）。但操作時需要計劃提前安排，以便給技術(shù)單位充足時間出更改方案，執(zhí)行單位等技術(shù)單位的更改方案發(fā)出后再進(jìn)行作業(yè)。并最終裁決。沒有相關(guān)流程來指導(dǎo)此類的生產(chǎn)活動，而到線上后由品管提出異議，直接導(dǎo)致品管與生產(chǎn)發(fā)生爭執(zhí)，此為誰與過呢？根源在哪兒呢？(此處省略2K字)　　2．不清楚市場上需要什么，某些部門在那兒胡說八道，不實(shí)踐，別人提出的意見也不去參考還說要說服品質(zhì)部，那有誰去說服市場退貨呢！(兩年退貨250K的教訓(xùn)還不醒醒， 抱著理想睡覺去吧?！　?．對問題的發(fā)生我們要采取預(yù)防，不是等火起了再去救火，而且是有人（品管說出來）告訴你，開發(fā)等技術(shù)部門才知道火起該去救火了，這種漠不關(guān)心的工作態(tài)度能做好事情嗎？ 　　5．從公司節(jié)約成本的角度來看，消除呆料是合理利用資源的一個重要課題。 　　　　　　　　綜上所述，總結(jié)品管員工作可概括為八要決：　　 檢驗規(guī)范要齊。 　　 掌握標(biāo)準(zhǔn)要牢?！　?專業(yè)技術(shù)要硬。 　　 臨場應(yīng)變要快?！　　　〉谖逭?人性的改造　　中國人固有的劣根性在集體分工協(xié)作活動中暴露得淋漓盡致，引用一句話：“叫一個日本人、一個中國人分別去擦桌子，要求擦六次?！边@就是中國人人性的劣根性。且在改造的過程中，由于面子、人情等因素，什么事情都要打折、都能打折。　　　　　　第六章 部門協(xié)作　　開發(fā)驗證的缺失　　工程現(xiàn)場跟進(jìn)的重要性　　究竟替誰負(fù)責(zé)　　　　[]大家都應(yīng)知道，MP3產(chǎn)品尚在年初就已正式列入公司05年度要重點(diǎn)打造和拓展業(yè)務(wù)的主