【正文】 方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的績效。 組織目標(biāo)具有如下特點(diǎn)：（ 1）多重性：實(shí)際目標(biāo)不會(huì)是單一的。比如上面提到目標(biāo)，對內(nèi)可能稱獲利最大的白酒制造商。上面提到的目標(biāo)就限定了時(shí)間三年。一般地組織目標(biāo)可按重要性分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)目標(biāo)三個(gè)層次。（ 4）時(shí)間性：按照時(shí)間跨度的不同，組織目標(biāo)可分為長期目標(biāo)可分為長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。 管理表現(xiàn)為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動(dòng)指南。沒有明d16a0f0e7bfca45a69a2fa6bd643f839 22 確的目標(biāo)，整個(gè)組織就會(huì)成為 一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨意的，組織中的任何人或者集體都不能指望有有效地實(shí)現(xiàn)其希望，組織也就失去其存在的價(jià)值。上面所舉的白酒制造商的目標(biāo)就能很好體現(xiàn)出目標(biāo)在管理中的重要作用，它是該廠在三年內(nèi)的行動(dòng)指南，在這三年內(nèi)廠家會(huì)調(diào)動(dòng)資源實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）的主要內(nèi)容：（ 1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（ 3）社會(huì)需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（ 5）自我實(shí)現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要。馬斯洛理論有二個(gè)基本論點(diǎn)：（ 1）人是有需要的動(dòng)物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)的作用；（ 2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵(lì)作用。首先，管理者要了解員工希望從工作中得到什么，即要了解員工的需求，據(jù)此我們才能確定合適的獎(jiǎng)品。人們在完成一定難度的工作任務(wù)后，會(huì)有一定的成就感，可以滿足他們的尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需要。員工的工作熱情和工作積極性通常與他們的自身素質(zhì)有極大的關(guān)系。 五、情景分析題（本題滿分 18 分） 究竟是誰的責(zé)任 某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。企管部經(jīng)理感覺很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真的監(jiān)督 檢查各部門的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒有辦法避免；況且加油站作為企管部的平級部門，企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加d16a0f0e7bfca45a69a2fa6bd643f839 23 油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門，等級上與企管部平級，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。企業(yè)管部經(jīng)理和加油站經(jīng)理都是管理者。尋找問題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。 管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人。 在一個(gè)組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力；參 謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權(quán)。加油站經(jīng)理對加油站員工擁有直線權(quán)力，也就擁有直線責(zé)任。所以，兩者都負(fù)有責(zé)任，只是所負(fù)責(zé)任不同，但是，主要責(zé)任是加油站經(jīng)理所負(fù)的直線責(zé)任，因?yàn)榧佑驼締T工是直接歸他所轄的。在領(lǐng)導(dǎo)上，要注意激發(fā)起員工的工作的積極性，使他們樂于從事本職工作。 總而言之，管理者就是要：設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 A、部隊(duì)中的班長與戰(zhàn)士談心 B、企業(yè)的審計(jì)主管對財(cái)務(wù)部門進(jìn)行檢查 C、鋼琴家制定自己的練習(xí)計(jì)劃 D、醫(yī)院的外科主任支持會(huì)診 決策者的個(gè)性對 C 決策影響最大。會(huì)計(jì)科長對應(yīng)付款的管理 B ： A、不再負(fù)有責(zé)任 B、責(zé)任與原來相同 C、責(zé)任減輕 D、不再負(fù)有主要責(zé)任 有些人從某一職位退下來后，常抱怨 人走茶涼 ，這反映了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種 C ： A、專長權(quán) B、個(gè)人影響權(quán) C、法定職權(quán) D、信息權(quán) 為滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需要，推出哪種管理措施較為有效。 A、科學(xué)管理學(xué)派 B、管理科學(xué)學(xué)派 C、系統(tǒng)管理學(xué)派 D、權(quán)變管理學(xué)派 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下級的成熟度而逐漸調(diào)整。面對這份報(bào)告，作為總經(jīng)理的選擇是 D ： A、批準(zhǔn)實(shí)施 B、不批準(zhǔn) C、視資金情況而定 D、進(jìn)一步明確問題 二、名詞解釋 授權(quán) 預(yù)算 技術(shù)技能 人際溝通 直線職權(quán) 威信 三、填空（每題 3 分，共 30 分） 組織功能有效發(fā)揮的前提條件是組織成員 、 。 改善群體決策的四種方法是： 、 、 、 。 管理者經(jīng)常采用的二種預(yù)算方法是 、 。 目標(biāo)管理的基本思想體現(xiàn)以下三個(gè)方面： 、 、 。 環(huán)境的不確定性可分解為二個(gè)維度： 、 。當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格降到 1/2P 時(shí)，產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為原來平衡點(diǎn)的 3 倍，那么降價(jià)前的盈虧平衡點(diǎn)是 。 簡述程序化決策的優(yōu)、缺點(diǎn)及使用中注意的問題。 目標(biāo)在管理中都起到了哪些作用？ 在任務(wù)不變情況下，組織設(shè)計(jì)中可采取哪些方法提高效率？ 簡述企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者之間的區(qū)別。在辦公室里，總經(jīng)理將自己想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。 突然有一天，總經(jīng)理問李工所在的部門負(fù)責(zé)人王經(jīng)理： 前段時(shí)間安排給李工去做的工作進(jìn)展如何？一些項(xiàng)目為何沒有按照要求去做。結(jié)果工程未達(dá)到要求，也沒有按時(shí)完成，為此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批評。授權(quán)著對被授權(quán)者有指揮、監(jiān)督權(quán)力；被授權(quán)者對 授權(quán)者負(fù)有匯報(bào)情況和完成任務(wù)職責(zé)。是有關(guān)為完成組織目標(biāo)和計(jì)劃所需資源特別是所需資的來源和通途的一項(xiàng)書面說明。 技術(shù)技能： 指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識，諸如工程、計(jì)算機(jī)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或者制造業(yè)等。 直線職權(quán)：指組織中上級指揮下級工作的權(quán)力以及建立在這種權(quán)力上的職責(zé)的綜合體，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。 三、填空（每題 3 分，共 30 分） 組織功能有效發(fā)揮的前提條件是組織成員 有共同的目標(biāo)、合 理的分工協(xié)作。 改善群體決策的四種方法是：頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會(huì)議。 管理者經(jīng)常采用的二種預(yù)算方法是零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算。 目標(biāo)管理的基本思想體現(xiàn)以下三個(gè)方面：以目標(biāo)為中心、強(qiáng)調(diào)績效管理、重視人的因素。 環(huán)境的不確定性可分解為二個(gè)維度：復(fù)雜程度、變化程度。當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格降到 1/2P 時(shí)，產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為原來平衡點(diǎn)的 3 倍，那么降價(jià)前的盈虧平衡點(diǎn)是 Q4F/3P 。 答：效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。但僅僅有效率事不夠的，管理當(dāng)局還應(yīng)該關(guān)注效 果。 效果通常通常是指做正確的事情，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。因此管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，也就是關(guān)注效果，還應(yīng)該盡可能有效率地完成組織工作。 簡述程序化決策的優(yōu)、缺點(diǎn)及使用中注意的問題。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）提供更完整的信息。（ 3）增加對某個(gè)方案的接受性。缺點(diǎn)：（ 1）消耗時(shí)間。（ 3）屈從壓力。 某企業(yè)為了鼓勵(lì)員工出勤，設(shè)置了全勤獎(jiǎng)，實(shí)施后并未達(dá)到預(yù)期效果，請解釋為什么？ 答：首先在理論層次：期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)個(gè)體預(yù)期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時(shí)，才會(huì)采取這一特定行為。（ 2）績效 獎(jiǎng)賞：個(gè)體對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。員工是否愿意從事某種工作，取決于個(gè)體的具體目標(biāo)以及員工對工作績效能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的認(rèn)識。員工要想拿到全勤獎(jiǎng)，必須出勤率達(dá)到百分之百。所以員工根據(jù)自己的過去經(jīng)驗(yàn)便會(huì)認(rèn)為這種全勤的可能性很小；即使員工認(rèn)為能達(dá)到全勤的 結(jié)果，那么企業(yè)能否按照實(shí)際承諾給予獎(jiǎng)賞呢？如果員工對企業(yè)沒有足夠的信任程度，那么在這個(gè)環(huán)節(jié)上也會(huì)失去激勵(lì)效果；最后我們還得考慮企業(yè)承諾的全勤獎(jiǎng)是否是員工感興趣的東西。當(dāng)然對于企業(yè)的一個(gè)清潔員來說就不一定了。 簡述霍桑實(shí)驗(yàn)取得的主要研究成果。行為和情緒是密切相關(guān)的；群體對個(gè)人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。 目標(biāo)在管理中都起到了哪些作用？ 答：目標(biāo)管理這套設(shè)定組織目標(biāo)的系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 作用： MBO 的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位雇員， MBO 都提供了具體的個(gè)人績效目標(biāo)。 在任務(wù)不變情況下，組織設(shè)計(jì)中可采取哪些方法提高效率？ 答：組織設(shè)計(jì)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。任何組織都有其特定目標(biāo)，組織及其每一部分，都應(yīng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，組織的調(diào)整都應(yīng)以其是否對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。為了發(fā)揮集團(tuán)效率，組織內(nèi)部要進(jìn)行分工協(xié)作。（ 3）信息溝通原則。（ 4）有利于人才成長和合理使用d16a0f0e7bfca45a69a2fa6bd643f839 30 原則。（ 5）逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則。 簡述企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者之間的區(qū)別。其工作以為者協(xié)調(diào)一個(gè)部門的工作，也可 能以為者監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含協(xié)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。 區(qū)別：傳統(tǒng)管理者是受到上級任命在崗位上從事工作的，他們的影響力來自這樣職位所賦予的正式權(quán)力，與此形成對照，企業(yè)家可以是上級任命的，也可以是在企業(yè)成長過程中從群體過程中自發(fā)產(chǎn)生的。 聯(lián)系：我們認(rèn)為雖然沒有必要所有的企業(yè)家都成為管理者，但是所有的管理者都應(yīng)該成為企業(yè)家。領(lǐng)導(dǎo)則可能更多地通過其個(gè)人的魅力與專長來影響追隨者的行為，從本質(zhì)上講，領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程，這種影響力或者通過這個(gè)影響過程，可以使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 管理者在員工中建立信任的方式、方法有哪些？ 答：成員之間的相 互信任是高效團(tuán)隊(duì)的顯著特征，也就是說，每個(gè)成員對其他人的品行和能力都深信不疑。組織文化和管理層的行為舉止會(huì)有力的影響到集體內(nèi)部的信任氛圍。 六條建議： 溝通交流：通過結(jié)識相關(guān)決策和政策、提供及時(shí)反饋等途徑，向團(tuán)隊(duì)成員或下屬通報(bào)信息；坦率地承認(rèn)自己的額缺點(diǎn)和不足。鼓勵(lì)和支持他們的看法。 公正無偏：遵守信用，在績效評估中做到客觀與公正，慷慨的提供你的表揚(yáng)。 展示實(shí)力：展示自己的專業(yè)技術(shù)能力和良好的職業(yè)素養(yǎng)，贏得下屬的欽佩與尊敬。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。因此作為李某的上級主管的王經(jīng)理是這個(gè)部門的管理者，那么他就相應(yīng)負(fù)有對下屬表現(xiàn)及部門運(yùn)作效果等的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，因此問題雖然出在李某的身上，但是王經(jīng)理仍然必須對他的行為負(fù)責(zé)，所以總經(jīng)理沒有批評錯(cuò)。因此，王經(jīng)理是管理者，他的責(zé)任主要有：指揮領(lǐng)導(dǎo)李某等下屬從事工作并對他們的行 為負(fù)責(zé)，對本部門所應(yīng)發(fā)揮的職能作用及運(yùn)作效果也負(fù)有主要責(zé)任。 直線有大權(quán)，職能有特權(quán) 是指在一個(gè)組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員則除了擁有對本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。而李某僅僅是因?yàn)榭偨?jīng)理的授權(quán)而獲得職能權(quán)力，因此僅在其職能范 圍內(nèi)行使權(quán)力并負(fù)相應(yīng)責(zé)任，所以在案例中他應(yīng)負(fù)次要責(zé)任。 授權(quán)的基本原則。（ 3）保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級授權(quán)；（ 4）正確選擇受權(quán)者，因事?lián)袢?、視能授權(quán)。 因此案例中有兩個(gè)問題，一是總經(jīng)理越級授權(quán)，這樣容易使得命令不能保持統(tǒng)一性，這樣管理者的意愿便不能有效貫徹到組織各個(gè)部門，容易出現(xiàn)重復(fù)命令，多頭領(lǐng)導(dǎo)等問題。 所以他們應(yīng)該這樣處理： 首先，根據(jù)授權(quán)的原則及組織目標(biāo)的要求，建立起合理的職權(quán)體系，使得各部門和個(gè)人都能夠明確自身的所擁有的權(quán)力和所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而避免出現(xiàn)，諸如 總經(jīng)理這樣交叉授權(quán)，越級授權(quán)等問題。 其次，依據(jù)建立起的職權(quán)體系，確立相應(yīng)的控制機(jī)制，使得組織內(nèi)部的控制能夠符合及時(shí)性、合理性和靈活性等原則的要求，這樣就在一定程度上避免當(dāng)李某的工作出現(xiàn)問題時(shí)無人負(fù)責(zé)，也缺乏給予其相應(yīng)的指導(dǎo)和采取相應(yīng)糾正措施等。 第三，要加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通機(jī)制，尤其是要充分利用組織內(nèi)的非 正式組織等方式來加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流。從而避免案例中這樣，王經(jīng)理完全不了解的李某的工作情況這類問題。大體的答題方式可以按這樣的，里面很多地方你也可以再補(bǔ)充的，反正到時(shí)候時(shí)間夠的話，你覺可以用的上可以都用上。