【正文】 持續(xù)競爭力和利益的必然活動，它的成效主要表現(xiàn)在： 顧客滿意度提高、市場占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生產(chǎn)周期縮短、投資匯報率提高等。質(zhì)量成本得到了西方國家的普遍重視，特別是隨著Ｊ．Ｍ．朱蘭博士 “ 礦中黃金 ” 理論的提出，更使建立在這一基礎(chǔ)之上的質(zhì)量成本理論日趨完善。 但 這一質(zhì)量成本理論其實質(zhì)仍是將質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失四個部分，并以它們的因果關(guān)系為基礎(chǔ)，構(gòu)建其理論體系和方法體系。內(nèi)部質(zhì)量損失與外部質(zhì)量損失情況正好相反，開始時由于合格品率較低，質(zhì)量損失較大，但隨著質(zhì)量的提高，質(zhì)量損失則會逐漸下降，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平后，盡管大幅度增加檢驗費用和預(yù)防費用，但質(zhì)量損失的下降速度反而會逐漸減慢 。該點為最佳質(zhì)量水平，其對應(yīng)的質(zhì)量成本即為最佳質(zhì)量成本，如圖 1 所示。其研究與應(yīng)用，在企業(yè)的質(zhì)量管理工 作中曾經(jīng)發(fā)揮過積極作用。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 根據(jù)傳統(tǒng)的質(zhì)量成本理論， 3 西格瑪質(zhì)量水平為最經(jīng)濟(jì)、最合理的質(zhì)量水平。 隨著質(zhì)量的不斷提高，企業(yè)的利潤率不斷提高 ，質(zhì)量成本占銷售額的比重不斷下降。通用電氣 1998 年的營運毛利率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的 比前一年提高了 1 個百分點，超過 90 年代初的水平 12 ％４個百分點，從 6 西格瑪質(zhì)量管理中的獲益超過了 15 億美元。 6 西格瑪質(zhì)量管理的目標(biāo)是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增 加利潤 。因此， 單獨核算質(zhì)量成本不足以用來評價質(zhì)量管理的得失、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益的好壞，也不能為全面質(zhì)量管理的有效開展提供完整的價值參考，有時還可能為全面質(zhì)量管理提供錯誤的成本信息。相反，質(zhì)量成本下降是管理的理想目標(biāo)，應(yīng)加以鞏固；但如果質(zhì)量成本下降所引起的質(zhì)量收入的下降幅度 超過了質(zhì)量成本的下降幅度，則質(zhì)量成本的下降應(yīng)被視為是不正常的，必須阻止。 6 西格瑪質(zhì)量管理是從顧客的觀點考慮質(zhì)量問題，強(qiáng)調(diào)顧客滿意度。最優(yōu)質(zhì)量成本模型用孤立的觀點看待問題，沒有考慮市場對企業(yè)的影響，沒有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對消費 者的使用成本和生產(chǎn)效率的影響，沒有考慮產(chǎn)品質(zhì)量對社會、對環(huán)境的影響。 質(zhì)量資金運動作為一個完整的過程，包括質(zhì)量費用投入和質(zhì)量收入產(chǎn)出兩部分，要完整地反映 6 西格瑪質(zhì)量管理取得的效益，必須對質(zhì)量收入、質(zhì)量成本和質(zhì)量損益進(jìn)行核算。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 質(zhì)量收入是質(zhì)量得到保證或較原有水平提高后企業(yè)和社會所得到的或?qū)⒛艿玫降母嗟膬r值或使用價值。 1 ．企業(yè)的質(zhì)量收入 企業(yè)的 質(zhì)量收入應(yīng)包括本期實現(xiàn)的質(zhì)量收入和潛在的質(zhì)量收入 兩部分。 一般包括優(yōu)質(zhì)優(yōu)價收入、成本降低收入、減廢增產(chǎn)收入、優(yōu)質(zhì)商譽(yù)收入、優(yōu)質(zhì)廣銷收入、工作質(zhì)量提高收入和其他質(zhì)量收入七個部分 。具體包 括潛在的減廢增產(chǎn)收入、潛在的優(yōu)質(zhì)商譽(yù)收入、潛在的優(yōu)質(zhì)廣銷收入、潛在的工作質(zhì)量提高收入及其他的潛在質(zhì)量收入。事物發(fā)展的復(fù)雜性，經(jīng)濟(jì)活動的連續(xù)性和長期性，決定了質(zhì)量成本的某些支出如部分預(yù)防費用、質(zhì)量提高費用支出，不可能立竿見影，而只能在未來的經(jīng)營周期內(nèi)持續(xù)地發(fā)揮效用。 2 ．社會的質(zhì)量收入 社會的質(zhì)量收入是在本企業(yè)之外創(chuàng)造的全部質(zhì)量收入之和。社會的質(zhì)量收入屬宏觀效益，是間接的質(zhì)量收入，具有一定的模糊性。 需要特別指出的是，在 6 西格瑪質(zhì)量管理下，一個企業(yè)的全面質(zhì)量 管理要取得持續(xù)的成功，必須取得商品市場的長久支持和信任，而這又取決于社會的質(zhì)量收入的高低 —— 也就是能給用戶帶來的先天性質(zhì)量收益的多少。 （二）完善質(zhì)量成本。 質(zhì)量成本應(yīng)該是質(zhì)量管理活動的一切耗費。另外，傳統(tǒng)質(zhì)量成本幾乎沒有反映質(zhì)量提高成本。根據(jù)我們的認(rèn)識，質(zhì)量成本應(yīng)包括預(yù)防成本、鑒定成本、質(zhì)量提高成本和外部質(zhì)量保證成本。 （三）注重質(zhì)量損益。 質(zhì)量損益作為全面考核質(zhì)量管理經(jīng)濟(jì)性的綜合性指標(biāo)，是衡量全面質(zhì)量管理是否取得成效的根本標(biāo)志 。 6 西格瑪質(zhì)量管理之所以取得了很好的成效，是因為一方面隨著質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量損失隨之減少；另一方面，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品銷售量和產(chǎn)量不斷增長，企業(yè)生產(chǎn)能力得到充分利用，單位產(chǎn)品的固定成本會降低，從而使單位產(chǎn)品成本下降。 6 西格碼管理的六個主題 6 Sigma 管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。這些原理可以被多種 6 Sigma 工具和方法所支撐（見美國朱蘭6SIGMA 知識介紹）。（注意：括弧語言來自ISO9000： 2020 的八大原則） 主題一：真正關(guān)注顧客（以顧客為中心） 盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是許多已經(jīng)具有 TQM 經(jīng)驗的公司在推行 6 Sigma 時經(jīng)常 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐 。舉例來說，對 6 Sigma 業(yè)績的測量從顧客開始，通過對 SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定 6 Sigma 項目。 主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理（基于事實的決策方法） 6 Sigma 把 “以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù) ”的概念提升到一個新的、更有力的水平。 6 Sigma 原理則是從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。 說得更加實際一些， 6 Sigma 幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。 6 Sigma 活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。 主題四：預(yù)防性的管理（管理的系統(tǒng)方法） 非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。 真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。 主題五：無邊界的合作（全員參與） “無邊界 ”是 GE 公司的前任 CEO 杰克 在推行 6 Sigma 之前， GE 的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使 杰克 6 Sigma 的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會是很多的。 主題六：力求完美；容忍失?。ǔ掷m(xù)改進(jìn)） 你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失?。繌谋举|(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。如果人們看到了接近完美的可 能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠(yuǎn)不會嘗試。雖然每個以 6 Sigma 為目標(biāo)的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。 6 Sigma 管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。 6 Sigma 的 DMAIC 方法 6 西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。這套方法就是人們常常談到的 6 西格瑪改進(jìn)方法 DMAIC 和 6 西格瑪設(shè)計方法 DFSS 。 DFSS 是 Design for Six Sigma 的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計方法。 很多文章和書籍已對 DMAIC 方法作了比較詳細(xì)的介紹了。 一個完整的 6 西格瑪改進(jìn)項目應(yīng)完成 “ 定義 D ” 、 “ 測量 M ” 、 “ 分析 A ” 、 “ 改進(jìn) I ” 和 “ 控制 C ” 5 個階段的工作。雖然， Motorola 、 GE 、 6Sigma Plus 、 Smart Solution 等采用的工作步驟不盡相同 ，有的采用 6 步法，有的采用 12 步法或 24 步法。各階段的主要工作如表 1 所示。表 2 列出了每個階段使用的典型方法與工具。 每一個 6 西格瑪項目都 應(yīng)支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 同時，在項目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內(nèi)，使其在 3 － 6 個月的時間內(nèi)能夠完成。不要試圖 “ 將大海燒開 ” 。沒有短期的成功也就不會有長期的成功。因此，每個項目都必須設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。比如，要求每個項目每年要獲得 20 萬元以上的成本節(jié)約等。一個組織投入資源開展 6 西格瑪項目，應(yīng)該得到最大程度的回報，不論是對顧客滿意程度還是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績來說。由于 6 西格瑪項目一般解決的是一些復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而項目成功與否對組織的影響也十分重大，因此在 DMAIC 活動中十分強(qiáng)調(diào)項目管理工作。同時按照項目管理的作法，在 6 西格瑪項目實施的關(guān)鍵點（里程碑） —— 每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時，通過項目報告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。 特點 4 ：雖然支持 DMAIC 活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們在質(zhì)量管理活動中已有幾十年的應(yīng)用歷史了，有許多工具在 QC 小組活動中大量地使用。比如， DMAIC 活動需要大量的統(tǒng)計技術(shù)的支持 — “ 改進(jìn)一個過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中 ” ，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)。沒有一種工具能 “ 包打天下 ” ， 正像俗語中所說： 如果你的工具箱中只有榔頭，你會把所有問題都看成是釘子。 特點 5 ： DMAIC 活動的關(guān)鍵實施者的作用十分重要。這些骨干要很好地掌握 DMAIC 的工具方法，比如統(tǒng)計技術(shù)等，使之具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 面的認(rèn)可和支 持。他們要以執(zhí)著和熱情對待項目工作，要以百折不撓的毅力對待困難?？梢哉f，他們是將 6 西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實的最重要的資源。 這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是， 6 西格瑪項目的選 題并不局限在制造領(lǐng)域，也不僅是對產(chǎn)品來說的，它包括了服務(wù)以及工作過程。只不過對不同的問題需要采用的技術(shù)方法不同罷了。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實踐基礎(chǔ)上的。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領(lǐng)企業(yè)的價值觀，規(guī)范人們的觀念與行為， 6 西格瑪管理是不會取得成功的。 一、關(guān)于 “ 以顧客為關(guān)注焦點 ” 這不但是 6 西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實踐的基本原則。可以說， 6 西格瑪管理是從 “ 傾聽顧客聲音 ” 開始的。 但是，當(dāng)我們將視角移到顧客的角度，就會發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同。很多實 施 6 西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立 “ 顧客儀表板（ Customer Dashboard） ” 作為構(gòu)建 6 西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動。這里有兩點需要說明，第一： “ 卡諾顧客滿意模型 ” 告訴我們，要將資源和管理活動的重點放在關(guān)鍵的顧客要求上。體現(xiàn)了顧客對質(zhì)量、成本、周期的全面期望。 6 西格瑪管理正是在這種 “ 顧客需求 ” 拉 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動的。 二、 關(guān)于 “ 系統(tǒng)觀點 ” 系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的 “ 十四項法則 ” 中指出： “ 85%以上的質(zhì)量問題和浪費是由系統(tǒng)原因造成的，只有 15%是由崗位上的問題造成的 ” 。最典型的是，由于管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以負(fù)責(zé)完成具體的組織職能。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動是橫向的，比如由市場部簽訂合同 ，由設(shè)計部門設(shè)計，由生產(chǎn)部門制造，再服務(wù)部門提供售后服務(wù)等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。 實際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決，并不是組織不具備技術(shù)上的能力和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。 6 西格瑪管理看來，大量的改進(jìn)機(jī)會正是在這種橫向過程的改進(jìn)之中。以此實現(xiàn)組織上的 “ 自由度 ” ，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。 GE 航空發(fā)動機(jī)公司副總裁 Ken Meyer 先生在談到 6 西格 瑪管理的經(jīng)驗時說： “ 改進(jìn)一個流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學(xué)方法。但遺憾的是，在很多組織中， “ 依據(jù)數(shù)據(jù)決策 ” 還沒有成為大家共同接受的管理原則。盡管大量的改進(jìn)機(jī)會就在我們身邊，但是由于聽不懂 “ 過程的聲音 ” ，而使我們面對問題束手無策。 1 ）我們僅使用經(jīng)驗，不使用數(shù) 據(jù) 是 不是 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 2 ）我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱 是 不是 3 ）我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上 是 不是 4 ）我們對數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計描述 是 不是 例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量 5 ） 我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計推斷 是 不是 例如：我們有針對性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（如回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗等）找到產(chǎn)生問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用問題。統(tǒng)計技術(shù)正是這