【正文】 質(zhì)檢員 1 人，試驗員 2 人，安全員 1 人，材料員 2 人，領(lǐng)工員 2 人、會計員 1 人、后勤等主要管理人員共 15 人，均為公司正式職工。勞務(wù)工為《 xx 宏力建筑工程勞務(wù)有限公司》職工，實行勞務(wù)混合型管理。其中 xxx3隧道（全長 1299 米，我 2 作業(yè)隊承擔(dān) 米） 、 xx1隧道（ 410 米）和孫家屯雙線大橋（ 米）施工任務(wù)，截止目前 xxx3隧道出口、 xxx 雙線大橋均已完工； xx1隧道折合進(jìn)尺 220 米，剩余190 米。 三、管理、管控情況 根據(jù)《關(guān)于印發(fā)中鐵 x 局集團(tuán)有限公司〈架子隊管理手冊〉的通知》的要求，我作業(yè)隊編制了《架子隊管理辦法及實施細(xì)則》，為更好地進(jìn)行勞務(wù)隊管理，又對《架子隊管理辦法》進(jìn)行了細(xì)化，制定了《架子隊內(nèi)部管理制度》、《架子隊評比、考核辦法》等一系列的管理制度，已形成了一套 比較完整的并行之有效的管理體系，制訂了班組作業(yè)人員管理考核辦法，并組織工程隊全體員工及所有勞務(wù)人員討論、學(xué)習(xí)，切實將制度建設(shè)深入實際。培訓(xùn)主要有：所擔(dān)負(fù)施工內(nèi)容制定培訓(xùn)計劃，對參建員工、勞務(wù)人員的培訓(xùn)過程有詳盡的書面及照片記錄，并組織受訓(xùn)人員參加考試，記錄、匯總考試結(jié)果，合格后上崗，最后總結(jié)培訓(xùn)工作，按照要求進(jìn)行培訓(xùn)資料存檔，截止目前培訓(xùn)有 52 次。 3 使管理人員撲下身子切實抓好現(xiàn)場“隨人、隨事、隨地”的針對性安全、質(zhì)量指導(dǎo)，堅持“安全問題不過夜，質(zhì)量問題嚴(yán)追究”，把施工安全、質(zhì)量工作真正落到實處。 、成本方面 由項目部制定工程隊各階段形象進(jìn)度目標(biāo)，作業(yè)隊將任務(wù)合理分解到每個工班，要求現(xiàn)場技術(shù)員、領(lǐng)工員施行全過程控制管理，將每循環(huán)進(jìn)尺與消耗時間、工序銜接時間等各項數(shù)據(jù)認(rèn)真統(tǒng)計匯總，努力做到各工序零時間銜接。 建立了以隊長、技術(shù)主管、核算員、材料員、會計員為核心的責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)，以工、料、機(jī)為主要核算單元的責(zé)任成本檢查考核制度，實行全員、全方位、全過程的責(zé)任成本控制。作業(yè)隊領(lǐng)導(dǎo)班子成員向公司繳納成本控制風(fēng)險抵押金，實行作業(yè)工班工費與材料費、機(jī)械費、工序質(zhì)量掛鉤，提高了參建人員的成本控制意識。作業(yè)隊按照承包合同內(nèi)容，對各個工班的成本消耗逐一進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差，制定控制措施，督促作業(yè)工班在生產(chǎn)過程中落實好成本控制。 四、施工班組管理情況 施工現(xiàn)場所有勞務(wù)作業(yè)人員為《 xx 宏力建筑工程勞務(wù)有限公司》職工，實行勞務(wù)混合型管理，根據(jù)勞務(wù)工個人技能情況，在分配到相關(guān)工序班組。 作業(yè)隊與施工勞務(wù)分包班組，根據(jù)完成一定工作量，明確勞務(wù)價款、支付時間、方式等，并經(jīng)項目部、公司審核、審批，依法訂立勞務(wù)分包施工合同。 每月 20 日作業(yè)隊根據(jù)與施工班組雙方簽訂的內(nèi)部承包協(xié)議，經(jīng)作業(yè)隊技術(shù)員、質(zhì)量員、物機(jī)員、試驗員、核算員對完成數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計總結(jié)，出具收方結(jié)算單、物機(jī)扣款單、獎罰單等，經(jīng)技術(shù)負(fù)責(zé)人、作業(yè)副隊長復(fù)核、隊長審核，雙方簽字，報公司進(jìn)行審批同意后，會計員依據(jù)審批結(jié)果給予辦理結(jié)算。 5 成本核算分 析主要以分班組材料節(jié)超情況及原因分析；隧道各工序工程的實際施工數(shù)量與設(shè)計數(shù)量之差、混凝土的超方量、材料的損耗量等，統(tǒng)計工程量量差對成本（效益）的影響，分析存在的問題及采取的預(yù)防或控制措施；機(jī)械設(shè)備固定費用和油料消耗分?jǐn)傊凉こ添椖浚〝備N）情況，電費攤銷情況，班組合同內(nèi)工程量使用機(jī)械臺班需扣款情況；班組收入情況等的基礎(chǔ)資料完成后，由核算員進(jìn)行匯總，作業(yè)隊長在次月 2 日前主持召開經(jīng)濟(jì)活動分析會議，作業(yè)隊主要管理人員參與，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)進(jìn)行分析對比，并形成經(jīng)濟(jì)活動分析會議記錄。 （ 1）工資管理 作業(yè)隊根據(jù)規(guī)定要求，建立勞務(wù)作業(yè)人員支付制度和工資支付的基礎(chǔ)管理體系，每月對施工班組完成的工作量進(jìn)行核算和考核，根據(jù)內(nèi)部考核結(jié)果，提出施工作業(yè)人員工資分配方案，編制工資支付表（包括支付單位、支付時間、支付對象姓名、工作天數(shù)、加班時間、應(yīng)發(fā)的項目和金額、扣除的項目和金額等），作業(yè)隊將審定的工資分配表上報項目部，經(jīng)審核確認(rèn)后直接打入施工作業(yè)人員本人銀行工資卡中。絕不讓昨天的問題留到今天，絕不讓今天的問題在明天重復(fù)。在施工過程中，做到服從分配，聽從指揮，遵守管理。 五、作業(yè)隊管理取得的成效和經(jīng)驗 我隊雖然是成立時間不長，但是作業(yè)隊的優(yōu)越性已經(jīng)得到了充分的體現(xiàn)。公司和項目部可以把主要精力投向挖掘管理潛力、提高管理水平、降低工程成本等方面。 項目成本有效控制：一方面強(qiáng)化了項目精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，也促進(jìn)各班組加強(qiáng)自身管理；另一方面合理組織、細(xì)化安排，各道工序銜接有序，提高了工作效率，最終達(dá)到加快進(jìn)度，控制工費、材料費及提高設(shè)備利用率的目的。 項目信譽得到鞏固和有效提高：通過采取作業(yè)隊管理模式，內(nèi)部管理工作得以理順，生產(chǎn)積極性和 創(chuàng)造性調(diào)動起來了，員工潛力得以體現(xiàn)。 勞資糾紛明顯減少：采用作業(yè)隊模式管理后，作業(yè)隊對勞務(wù)人員實行以計件工資的按勞分配辦法，調(diào)動了勞務(wù)工的工作積極性。 可持續(xù)發(fā)展。這樣的良性循環(huán)，為公司持續(xù)發(fā)展架子隊夯實了堅固的基礎(chǔ)。同時也是施工單位推進(jìn)勞動用工制度改革、強(qiáng)基固本的 8 最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法，是成功可行的管理模式。 謝謝大家！ x 局集團(tuán)第 x 工程有限公司第 x 工程隊 2021 年 11 月 5 月 中鐵