【正文】 ，就用閃電符號(hào)加以標(biāo)示。發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)和浪費(fèi)的方法通過繪制物料與信息流動(dòng)圖，可以把握哪些物料和信息正在發(fā)生滯留。首先，我們有必要在定義“除提高附加價(jià)值之外的一切東西都是浪費(fèi)”的基礎(chǔ)上，重新審視物料與信息的流動(dòng)圖。在現(xiàn)狀下，在以產(chǎn)生附加價(jià)值時(shí)間的多少倍的時(shí)間來生產(chǎn)產(chǎn)品（送到客戶手中）？從開始生產(chǎn)1個(gè)產(chǎn)品到送到客戶手中（到售出并回收了貨款），先行購買了多少材料或者零部件？在制品是按照需求的多少倍來對(duì)應(yīng)的。組裝時(shí)間+檢查時(shí)間+搬運(yùn)時(shí)間+停頓時(shí)間（庫存）。組裝時(shí)間是產(chǎn)生附加價(jià)值的時(shí)間。搬運(yùn)（1）信息信息是否在必要的時(shí)機(jī)和必要的數(shù)量，正確地傳遞了客戶或者后工序的要求(何時(shí)、何物、確切數(shù)量)？ 　1．由于客戶的信息經(jīng)過物流據(jù)點(diǎn)或者銷售公司時(shí)被歸納整理或者被加大了安全系數(shù)，真正的需求信息就難以把握了?？蛻粜枨蟮臄?shù)量或者質(zhì)量的波動(dòng)，反倒更大了。（當(dāng)工人明白下面還是生產(chǎn)同樣的東西的時(shí)候，就會(huì)連同下面的一起生產(chǎn)，因此，本來現(xiàn)在需要的東西反倒被放在了后面。工序間的順序變得怎么都可以，庫存就會(huì)增加。信息（確定）的時(shí)間有所富裕的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)將富余時(shí)間有效地用于實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)、定購材料、制作作業(yè)計(jì)劃等方面。各個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)據(jù)整理，之后是每次產(chǎn)量的處理，零部件展開，各工序生產(chǎn)計(jì)劃的落實(shí)（加工），每一步過程中發(fā)生的停滯時(shí)間都是浪費(fèi)，都應(yīng)該設(shè)法讓這些浪費(fèi)轉(zhuǎn)化為附加價(jià)值。由于沒有正確的信息，工人確認(rèn)現(xiàn)物，向其它工序的工人詢問等，這是他本來的工作內(nèi)容么？工人收集信息和加以判斷的過程周期時(shí)間也應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作問題來看待。組裝加工對(duì)于時(shí)間線上附加價(jià)值時(shí)間和過程周期時(shí)間差距大的工序，有必要進(jìn)行詳細(xì)分析。沒有和其他工序保持同樣速度的工序在何處？平靜工序的前后肯定發(fā)生了停滯。并線）、各工序的數(shù)據(jù)（設(shè)備開工率、次品率、循環(huán)時(shí)間以及機(jī)器的循環(huán)時(shí)間和換產(chǎn)時(shí)間等）進(jìn)行調(diào)查，明確浪費(fèi)產(chǎn)生的原因和問題。不具備這個(gè)實(shí)力的話，就只有設(shè)置質(zhì)檢工序來確保產(chǎn)品質(zhì)量。（4）搬運(yùn)本來應(yīng)該將設(shè)備集中在同一個(gè)場地，在盡量不讓物料移動(dòng)的情況下進(jìn)行生產(chǎn)。手動(dòng)操作會(huì)增加次品，臨時(shí)放置需要空間和搬運(yùn)管理需要人工等，因此如果需要搬運(yùn)的話，就必須按照J(rèn)IT的原則進(jìn)行。2．分成數(shù)次進(jìn)行搬運(yùn)的時(shí)侯，不可將零部件或者產(chǎn)品歸類整理每次搬運(yùn)同一種東西，而是要將所有物品按次均分為相同的種類和數(shù)量進(jìn)行搬運(yùn)。（5）庫存（原材料，零部件，在制品，產(chǎn)品）庫存的浪費(fèi)分為兩種。遺憾的是，庫存包括必須保有的庫存（不可避免的庫存）。②由于生產(chǎn)過程周期從技術(shù)方面無法滿足后道工序或者客戶的交貨期限而不得不保有的庫存。運(yùn)搬ロットの大きさ生產(chǎn)批次的規(guī)格大小包括庫存管理的生產(chǎn)管理？工序工人數(shù)量每批容量換產(chǎn)時(shí)間/次生產(chǎn)能力）反復(fù)不斷問“為什么”，追究浪費(fèi)的根源。誰在對(duì)庫存進(jìn)行管理？為何允許浪費(fèi)存在？應(yīng)當(dāng)基于現(xiàn)地現(xiàn)物的原則進(jìn)行庫存管理。（很多情況下無法按照計(jì)劃進(jìn)行）只有在現(xiàn)場才能看到現(xiàn)狀。所謂正在進(jìn)行管理，不是僅僅看到生產(chǎn)順利進(jìn)行的一面，而是能夠?qū)ψ兓蛘弋惓＿M(jìn)行處置，能夠制定對(duì)策。應(yīng)當(dāng)重新反省庫存管理的組織機(jī)制是否有問題。物料和信息就像一股清流毫無停滯地流動(dòng)的狀態(tài)，也就是“一個(gè)流”的狀態(tài)。腦海中時(shí)常浮現(xiàn)這種狀態(tài)，以達(dá)到工序或者工廠之間直接、毫無沉淀地順利流動(dòng)為目的，描繪“近景”。不斷刻畫這個(gè)近景，通過持續(xù)的改善不斷接近愿景，力圖實(shí)現(xiàn)最短的過程周期時(shí)間、最低的成本、最高的質(zhì)量。材料零部件的調(diào)配周期零部件加工時(shí)間組裝時(shí)間交貨周期過程周期時(shí)間接受訂單客戶（交貨）周期半成品庫存成品庫存滿足訂單生產(chǎn)的條件是，“僅僅生產(chǎn)需要的數(shù)量”和“滿足顧客要貨的期限”這兩條原則。當(dāng)不具備生產(chǎn)需要數(shù)量的能力的時(shí)候，就對(duì)大批量的訂單實(shí)行訂單生產(chǎn)，對(duì)小批量的訂單進(jìn)行整理后實(shí)行后補(bǔ)充生產(chǎn)。應(yīng)當(dāng)考慮到，為了對(duì)應(yīng)顧客需求的波動(dòng)，一個(gè)根本的對(duì)應(yīng)原則是，應(yīng)當(dāng)將大批量訂單作為緩沖實(shí)行后補(bǔ)充生產(chǎn)。方法有兩種，一是保有最小限度的成品商店實(shí)行后補(bǔ)充生產(chǎn)，二是配合直接向客戶交貨進(jìn)行生產(chǎn)（搬運(yùn)）。Point（要點(diǎn)）以最接近顧客的最下游工序的1天的勞動(dòng)時(shí)間除以客戶的需求數(shù)量，計(jì)算出節(jié)拍時(shí)間，使工序的循環(huán)時(shí)間盡可能接近節(jié)拍時(shí)間。盡可能減少分流和合并，實(shí)現(xiàn)整流化（專用化224。利用型號(hào)與設(shè)備的矩陣圖或者原單位表，分析考慮哪條生產(chǎn)線或設(shè)備生產(chǎn)哪個(gè)型號(hào)產(chǎn)品。Point（要點(diǎn)）可以將多少工序連接為一個(gè)？方法：縮短換產(chǎn)時(shí)間。按照工序順序進(jìn)行設(shè)備布局。促進(jìn)同期化的信息。設(shè)立商店，對(duì)于無法實(shí)現(xiàn)流動(dòng)化的上游的生產(chǎn)進(jìn)行控制。（將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品按照生產(chǎn)出來的先后順序放在生產(chǎn)的位置）實(shí)施的方法（仕掛けのやり方）① 后補(bǔ)充生產(chǎn)（A型）1。2。3。② 順序啟動(dòng)生產(chǎn)（B型）按照順序啟動(dòng)生產(chǎn)，工序間的量要進(jìn)行控制。或者，確定了最大個(gè)數(shù)后設(shè)定先入先出的區(qū)域，當(dāng)這個(gè)區(qū)域放滿之后前道工序停止生產(chǎn)以有效控制生產(chǎn)過剩?！　?.　小批量化通過改善換產(chǎn)時(shí)間實(shí)現(xiàn)小批量化，將信息和物品的停滯降到最小限度?！∶?0分鐘檢查一次生產(chǎn)進(jìn)度快慢，和每周發(fā)出一次生產(chǎn)指示、檢查有無缺貨，兩者之間產(chǎn)品的庫存量和在制品的庫存量有著很大的差別?？紤]近景時(shí)必須遵循的原則：1. 收貨物流、廠內(nèi)物流、調(diào)配物流的間隔和數(shù)量，應(yīng)當(dāng)各自實(shí)現(xiàn)均等化。拿取成品（搬運(yùn)）的最小單位或者生產(chǎn)指示的最小尺度（數(shù)量）為一次量。比如，節(jié)拍時(shí)間容量=一次量向各工序間（沒有實(shí)現(xiàn)流動(dòng)化的工序）發(fā)出生產(chǎn)指示的時(shí)候，也應(yīng)當(dāng)考慮盡可能將時(shí)間刻度縮小。異常管理管理的可視化明確化）得以實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)不可忘記。其次，可以據(jù)此決定生產(chǎn)順序和搬運(yùn)順序。這個(gè)平準(zhǔn)化招貼板不是單純地表示應(yīng)該生產(chǎn)的數(shù)量和生產(chǎn)順序，而且表示基于節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)這個(gè)數(shù)量的產(chǎn)品所需的時(shí)間。每班每小時(shí)所需要的所有零部件的生產(chǎn)。通過下面的招貼板來傳遞生產(chǎn)信息。課題　　　　　現(xiàn) 實(shí) STEP5 評(píng)價(jià)和驗(yàn)證問題 STEP6 制作改善計(jì)劃基于制作的近景圖，明確目標(biāo)值、改善的分類、改善的順序、日程、責(zé)任人、結(jié)束日期等。例）分類①生產(chǎn)繪制改善后的狀況和現(xiàn)在的狀況的流動(dòng)圖，對(duì)于遺留的課題，務(wù)必訂立行動(dòng)計(jì)劃，持續(xù)不斷進(jìn)行推進(jìn)。此時(shí)，不要忘了把流動(dòng)圖的范圍加以擴(kuò)大。通過描繪流動(dòng)圖，明確課題和問題，加以改善，才能獲得成果。重要的是在自己的工廠（企業(yè)）實(shí)地描繪一次流動(dòng)圖。第 28 頁 共 28 頁