【正文】 基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進出口權，可直接面向國際市場銷售產品以及進口生產所需設備、原材料等。直接附屬于該企業(yè)的 BT 風扇廠。 為開拓國內龐大的家電市場，這家經營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在 1990 年與外商合資興辦了 BT 冷氣機制造有限公司。同年 5 月， BT 集團核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更名為 “BT 集團股份有限公司 ” （以下簡稱 BT 公司）。公司總部設有總經理辦公室、行政人事部、財務部、經營部、銷售部、進出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術委員會等機構。 BT 公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如 BT 冷氣機 制造有限公司、 WL 電機制造有限公司、 WL 鋼鐵開發(fā)有限公司等。 BT 公司認為，空調器、小家電在國內外擁有廣闊的市場潛力。空調器的主要消費者為社會團體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場 1991 年底的普及率為 1％左右。因此， BT 公司預計今后十年將是空調器的高需求期。國內當時有 80 余家空調器主要生產廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過 40 萬臺～ 50 萬臺。公司擁有世界先進的生產技術和檢測設備，在 20 世紀90 年代初就形成了年產 30 萬臺空調器的生產能力。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴大生產能力，使空調器生產規(guī)模從 30 萬臺提高到 50萬臺。空調器出口也取得了顯著成績。 1993 年， BT 公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風扇生產體系中 獨立 出來，成立了家電廠，并投 資 1600 萬元將其生產能力擴大到 50萬臺。據統(tǒng)計， 1998 年BT 風扇產銷 1000 多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷 150 萬臺，穩(wěn)坐國內行業(yè)頭把交椅。 隨著各項經營業(yè)務的發(fā)展， BT 集團在 1997 年開始推行事業(yè)部制改革，按照產品類別將原有經營單位分為五個事業(yè)部，即空調、風扇、電飯煲、電機和 小家電事業(yè)部。與此同時，組織運行中也發(fā)現(xiàn)，風扇與電飯煲這兩類產品的銷售和服務網絡具有很強的兼容性和互補性。小家電事業(yè)一部由國內營銷公司、國外營銷公司和六個生產廠組成。 BT 公司認 為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進入 “ 市場經營 ” 和 “ 顧客服務 ” 狀態(tài)中。 案例 4： 6 埃貢 但他還是決定辭職成立自己的 VGI 公司。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數很大的訂單之后，他取得了成功。雇員喜歡在施內爾的公司工作，因為這里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。盡管如 此，一些絕妙的主意使市場對某些產品的需求量仍然很大，公司跟不上生產，但是，擴大生產需要資本，于是，施內爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內爾先生承認自己不是一個好總經理，同意改組公司，由約翰 紐瑟姆先生還行使了強有力的管 理領導權，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標，設置了嚴格的財務控制。 根據案例所提供的情況，請回答下列問題： ： ( ) VGI 公司處在以生產導向的賣方市場，適于采用職能組織機構 VGI 公司規(guī)模較小，易于管理 好銷售經理 ： ( ) ，計劃及外部環(huán)境的改變而改變 其結果就是產品質量不得不由檢驗科來保證。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)的質量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預防的差錯造成的。當然，也有的差錯是由于設計不合理造成。生產經理劉偉斷言，這些問題是工程設計方面的事情。他又責怪人事部門沒有更好的挑選工人，并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他的見解是：用這樣的勞動力，沒有一個生產部門能夠有效的運作。如果標準要求再嚴格一點兒，生產就會非常困難和費時，的成本就會大幅度提高。首先，她指出，由于本公司有強有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權。所以公司不應該期望工人對于這種工作除了領取工資外還會有什么興趣。如果工人承擔的 工作 范圍能夠擴大的話，必然會出現(xiàn)高質量的工作以及較低的缺勤率和流動率。二是工人每星期輪流換班，從生產線的一個位置換到另一個位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。使每個人覺得意外的是：工人對新計劃表示極大的不滿。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓練他們去替代其他工人而不增加任何工資。管理控制主要有三大類，你認為該企業(yè)在產品生產過程中每有采用哪類控制？ （ ） A. 現(xiàn)場控制 B. 反饋控制 8 C. 前饋控制 D. A 和 C 2. 針對企業(yè)產品質量存在的問題，企業(yè)的高層領導專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，看法有以下 四種。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素 ？（ ） A. 保健因素 B. 激勵因素 C. 改變工作方式是保 健因素，擴大工作范圍是激勵因素 D. 信息不足以做出判斷 。在 MBA 學習的過程中，她對于管理中的激 勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。因此，她認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。公司總裁授權她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。但是計劃運轉了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結果和她的期望相差甚遠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。 裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。而且很不幸的是，這些人占大多數。 汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。 根據案例所提供的情況，請回答下列問題： 你認為新計劃失敗的主要原因是什么？ （ ） 素理論缺乏了解 C. 員工不配合 D. 她忽視了各層次員工的需求不同的事實 根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主 導需求有何不同？ （ ） 、賞識等，說明他們的主導需求不是自我實現(xiàn) ，因此他們的主導需求是生理需求 C. 設計人員和一線工人都不太關注社會需求 和 B 根據案例信息 ,你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是 : （ ） ，激勵因素重要 D. 她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 根據企業(yè)中不同的員工的不同反應，我們可以認為： （ ） B. 設計師是社會人，大多數一線員工是經濟人 C. 設計師是自我實現(xiàn)人，大多數一線員工是經濟人 D. 設計師是自我實現(xiàn)人，大多數一線員工是經濟人 汪明明對與這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可??？ （ ） A. 進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可 B. 停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價 C. 爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D. 安撫一線員工，給予一定的物質補償 案例 7： X 公司的部門調整 X 公司是一家生產工程機械的公司，其主要產品是建筑機械，由于產品 10 性能優(yōu)越，價格合理，占領了國內機械市場 85％的份額?？偨浝砦梢幻旮涣姷母笨偨浝斫M成國際部，負責開拓海外市場。幾個月之后，總經理筋疲力盡，他發(fā)覺自己 70％的時間和精力都耗在了國際部的工作之上，而國際部的工作進展依然很慢，國內的各職能部門的主管也抱怨總經理對國內市場關注不夠。這樣他便可以騰出時間和精力抓好國內市場的工作。其管理機構設置如下：本土的國際部共 有 280 人，下轄三個地區(qū)分部，歐洲分部有 180 人，美洲分布 200 人，亞洲分部 50 人，各分部負責對所屬地區(qū)的分公司進行控制和協(xié)調。此時， X 公司的海外競爭對手一邊大力開發(fā)新產品，一邊大幅度精簡人員?？偣居谑窍聸Q心對國際業(yè)務的管理機構進行調整。有人認為，國際部與 幾個地區(qū)分部的職能多有重疊。調查小組在調查訪問的基礎上，提出了幾個改進方案，最后，公司召開董事會，進行決策。同時，分部也轉變了職能， 不再以控制為主，分部只配備了制造、財務、研發(fā)、人力資源等方面人員。 國際部實施改組方案后，很快扭轉了經營局面。 5. 國際部與地區(qū)分部的關系是 :（ ） A．直線關系； B．參謀關系； C．既不是 直線關系也不是參謀關系； D．無法確定。除了三個生產車間之外，企業(yè)還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。幾年來，公司的經營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。首先是關于張平辭職的問題。經過了解，張平并非真的想辭職，但是覺得受了委屈。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。劉工是廠里的技術大拿，也是技術人員中工資最高的一位。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現(xiàn)了一些問題。他準備在第二天的生產質量例會上，重點 解決這個問題。 處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日 12 攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎。此外，楊總透露了公司已做出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。 中午 12 點，根據預先的 安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒有生產過，短時期內也沒有能力生產。 根據案例所提供的情況，請回答下列 問題： 勝利電子公司最有可能采用以下哪種組織結構？ （ ） 使張平受委屈的原因在于： （ ） ； ； ； 。 楊總經理在技術攻關小組的所作所為可以看作是他在行使： （ ） 案例 9： SL 公司 SL 這一名字在英 文中幾乎和靜電復印機同義。那時， SL 公司國外業(yè)務也很廣泛，在 40 多個國家設有子公司。到 1984 年， SL 公司在美國復印機市場的占有率 13 只有 48％。而且， SL 公司的產品線已經拓寬，主要是向其他類型的 辦公設備擴展，但該公司的核心產品仍然是復印設備。但他們認為最重要的是該公司忽視了可能發(fā)生的未來情況，如競爭對手和市場變化。首先， SL 公司將研究的重點集中在技術突破上。但繼續(xù)實施這一研究戰(zhàn)略帶來了風險和潛在的問題。同樣數量的投入，使產品改良的可能性要比使產品發(fā)生重大技術突破的可能性更大。 SL 公司曾經有過這樣的先例： 1978 年 該公司開發(fā)出了長途辦公通訊系統(tǒng)，但它太先進了，市場還沒有對這種產品的需求。作為復印機市場的主要占有者， SL 公司比其競 爭對手更富有生產和技術上的經驗，因此該公司自認為其他復印機生產廠商在成本和價格上處于劣勢。 即使在 70 年代 SL 公司高層經理們發(fā)現(xiàn)了市場發(fā)展方向后， 該公司仍不能很快地對 市場變化做出反應。但他們很少覺得自己對這些新主意有決策權。決策一旦做出，要想放棄或轉向就更困難了。該公司還進一步將權力下放。 SL 公司還力圖使其重點技術研 究適應國內外不斷變化的情況。長期研究的目標是為了研制出市場能夠 接受的新產品。產品改良往往著眼于近期市場，公司能較容易地預測客戶對這些改良的態(tài)度。這些問題包括： 1．這一技術項目的研究人員是否可從公司內部或外部得到 ? 2．這一研究項目能夠導致技術進步的可能性有多大 ? 3．要使研究取得有用成果，需要多長時間 ? 4