【正文】 根據(jù)銷售合同，我們在法律上沒有責(zé)任，但經(jīng)營不好，業(yè)主商戶就要鬧事，我們在道義上的責(zé)任無法推脫。當(dāng)時有四五個業(yè)主起訴萬達的案子，都以業(yè)主敗訴為終，因為合同約定很清楚。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經(jīng)營穩(wěn)定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業(yè)主若干年8%的回報率，個別地區(qū)9%。萬達在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現(xiàn)在開業(yè)不到兩年，整體關(guān)門，200多個業(yè)主正在打官司。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業(yè)地產(chǎn)項目，9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現(xiàn)象。在購物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅。如果在一個核心區(qū)，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運作。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復(fù)調(diào)查三年，分析、規(guī)劃，才能最后做決定。那么為什么購物中心發(fā)展商還要把他們拉進來呢？因為要靠他們來拉人流。想做購物中心，只有這三招。四、做對程序做購物中心的發(fā)展商，9成多以上是由房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)換而來，包括萬達，不可避免地帶著房地產(chǎn)開發(fā)的思維定式，先做規(guī)劃設(shè)計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發(fā)展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。我說：“那你就是在程序上做錯了。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點。一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后。而且招商絕非招一個主力店的問題。所以，一定要把程序做對了，招商在前。萬達現(xiàn)在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。商業(yè)有兩句名言。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。商業(yè)地產(chǎn)具體到技術(shù)層面，最重要的就是商業(yè)定位。選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經(jīng)驗，這就是零售人員、物管人員與開發(fā)設(shè)計人員智慧的綜合，絕大部分是經(jīng)驗的積累。還有一點非常重要，看政府規(guī)劃，到任何一個城市，先了解當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃，城市發(fā)展方向。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們?nèi)チ思t谷灘新區(qū)。政府希望我們?nèi)プ鲆粋€購物中心，我們規(guī)劃了一個十幾萬平的購物中心。我看大勢，所以新區(qū)也敢去。購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內(nèi)叫最佳規(guī)模，當(dāng)然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。規(guī)模與效益連在一起，不是越大越好，規(guī)模一大，比較效益就下降了。15萬平的商業(yè)，至少要5家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過20家次主力店來組合。目前在中國，大主力店的發(fā)展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發(fā)展相差太遠，1000、2000平的次主力店極其難找。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。所以，規(guī)模上不宜過大。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領(lǐng)導(dǎo)找到我，希望萬達去開發(fā)一個規(guī)劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。所以，規(guī)模要求最佳，不能求最大，要求比較效益?，F(xiàn)在在中國做購物中心，迫切需要解決規(guī)模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結(jié)果只能是自食苦果。地址、規(guī)模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區(qū)不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業(yè)規(guī)律的。比如在副中心你就選新興業(yè)態(tài)，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業(yè)態(tài)，而在郊區(qū)，盡量選聚人氣的業(yè)態(tài)。我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。這是世界購中心新的理論。為什么現(xiàn)在的購物中心要更多發(fā)展文化娛樂方面的內(nèi)容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。我們從自己開發(fā)的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。六、搞好設(shè)計搞好規(guī)劃設(shè)計絕不單是設(shè)計師的責(zé)任，反過來說，單靠設(shè)計師是做不好購物中心的。設(shè)計師，尤其西方國家培養(yǎng)出來的設(shè)計師，他們講個性、講創(chuàng)新，不考慮投資成本，也不考慮從商業(yè)上是否合理。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心。而且2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。為什么這么說？當(dāng)年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現(xiàn)在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。美學(xué)是有了，但人流動線不合理，做商業(yè)地產(chǎn)是失敗的。這是設(shè)計方面的第一要素。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環(huán)路。視覺通透?？吹皆蕉嗟牡赇佋胶?，能刺激人的購買欲。交通體系。如果覺得地下室做卸貨區(qū)要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區(qū)做高一點，其它地方做低一點。這樣有好處。首先要解決人車分流問題。再一個，廁所最好設(shè)在離電梯與扶梯近的位置。人有內(nèi)急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛(wèi)生清潔的難度。主力店的技術(shù)標準。不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。做了兩三年，所有業(yè)態(tài)的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。他主動提出，如果我?guī)退猩虧M場，他給我20%的股份。當(dāng)時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？所以，如果不注意主力店的技術(shù)要求，就會造成浪費。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業(yè)又懂機電又懂物管的人，太缺了。我們與上海復(fù)旦大學(xué)、深圳物管學(xué)院簽了一個協(xié)議，每年定向培養(yǎng)人才。購物中心的開業(yè)，對購物中心是個考驗。一般來講，購物中心開業(yè)的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。所以，招滿商、開了業(yè)絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調(diào)整是個永遠的循環(huán)。八、承受壓力一般來講，商業(yè)項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。有的基金要過三年才收購。開業(yè)是一個分水嶺，開業(yè)之后麻煩事很多，主力店、業(yè)主、商戶的投訴，機電的維保，環(huán)保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩(wěn)定，很麻煩。否則為什么全國只有1%的房地產(chǎn)企業(yè)，全世界只有平均不到3%的房地產(chǎn)企業(yè)做購物中心呢？我打一個不恰當(dāng)?shù)谋扔?，做住宅開發(fā)是小學(xué)，做寫字樓、酒店等是中學(xué)，那么做購物中心就是大學(xué)，是一系列業(yè)態(tài)的集合，而且開業(yè)后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。大多數(shù)人卻不知道，天河城也曾差點死掉，如果不是國有企業(yè)的話就已經(jīng)死掉了。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔(dān)出錢還貸，才渡過了難關(guān)。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。天河城渡過難關(guān)之后，才有生意興隆。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業(yè)地產(chǎn)。今后還要不斷地探索，給大家提供一點有益的東西。不是我不想來，夢中都想來。如果在座房地產(chǎn)同仁有興趣，拿到購物中心用地的，愿意與我們合作，我們會讓大家獲得很好的回報。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。然而，萬達前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗、良好的政府關(guān)系、獨特的商業(yè)資源和強大的銷售能力等等。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優(yōu)勢視而不見?？梢哉f，一個領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運作實力。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領(lǐng)先，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬達的優(yōu)勢，首先就是王健林的優(yōu)勢。商業(yè)地產(chǎn)的價值首先在地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С郑辛撕诵牡纳虡I(yè)地段，在項目投資開發(fā)上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬達獨特的“訂單地產(chǎn)”模式?！坝唵巍蹦Ｊ绞侨f達的獨特優(yōu)勢。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。我們在每個城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。盡管萬達商鋪的售價高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達購物廣場，使萬達商業(yè)地產(chǎn)真正實現(xiàn)規(guī)模化開發(fā)，連鎖化經(jīng)營。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營構(gòu)成了萬達的第五大優(yōu)勢。于是，就出現(xiàn)了震動業(yè)內(nèi)外的“萬達多米諾”現(xiàn)象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被