【正文】 工程項目合同內(nèi)容為目標，以與此相適應的一整套施工組織制度和管理制度作保證，對工程項目的成本、質(zhì)量、安全、進度、文明施工等進行全方位全過程控制的管理體系。同時公司各職能部門對項目管理工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查。六、為加強項目管理，充分調(diào)動項目全體人員的積極性，確保產(chǎn)值、成本、利潤、質(zhì)量、安全、企業(yè)文化、團隊建設等目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是經(jīng)公司法定代表人授權對項目實施全面管理的代表，必須在授權范圍內(nèi)行使管理權限。第二章 項目管理程序 根據(jù)工程項目管理規(guī)范，工程中標后項目管理程序依次為：首先選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受公司總經(jīng)理的委托組建項目經(jīng)理部，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂“工程項目管理責任書”,項目經(jīng)理部編制“項目管理實施規(guī)劃”進行開工前的準備。并送公司管理層有關職能部門，公司工程項目管理委員會對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)“工程項目管理責任書”中的獎懲承諾。投標階段（1）編制投標文件。（2）合同談判。同時并會同總經(jīng)辦、總工辦、工程部、成控部、質(zhì)安部、財務結算中心進行公司內(nèi)部合同會簽。工程總承包合同簽訂后2個工作日內(nèi)市場開發(fā)部應將合同文件（招標文件、投標文件、澄清問題、答疑文件、中標通知書、合同）文字資料、施工圖紙及其電子文件并掃描共享交總經(jīng)辦存檔備案，再由總經(jīng)辦分發(fā)給公司相應責任部門。項目實施階段（1）編制施工組織設計。（2）目標控制。（3）生產(chǎn)要素管理。（4）合同管理。（5）信息管理，在項目實施的全過程中，應充分利用計算機對項目有關信息進行收集、整理、儲存和使用，提高項目管理的科學性和有效性。應對施工現(xiàn)場進行有效管理，以達到文明施工、樹造良好企業(yè)形象、提高施工管理水平。（2）項目部解散后，根據(jù)合同文件要求，公司工程部、質(zhì)安部做好回訪保修工作中的管理，直至保修期滿為止。中標后，由市場開發(fā)部牽頭，會同公司分管領導與業(yè)主進行合同談判，簽定合同。公司總工辦根據(jù)合同文件、工程特性與項目經(jīng)理協(xié)商擬定《項目管理目標責任書》。公司總經(jīng)理或委托代理人與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，明確項目部應承擔的責任目標和各項管理任務。項目部在施工期間，應按照《項目管理目標責任書》進行各項目標控制、管理和組織協(xié)調(diào)。公司分管副總經(jīng)理組織考核，對項目經(jīng)理及項目部的項目管理工作進行考核與評價，兌現(xiàn)《項目管理目標責任書》中的獎懲承諾。第四章 項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的組建與解體一、項目管理模式根據(jù)項目分布區(qū)域及投標情況，若為集團公司市場開發(fā)部組織投標的，則由集團公司直接管理該項目；若為區(qū)域辦事處組織投標的，則由該區(qū)域辦事處直接管理，集團公司監(jiān)督管理。項目部主要管理人員應交納合同額的15%的項目風險費用，承擔由此帶來的風險。二、項目經(jīng)理責任制項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權的范圍、時間和內(nèi)容，對項目自開工準備至交工驗收，實施全過程、全面的管理。項目經(jīng)理應自覺接受企業(yè)法定代表人的直接領導，接受企業(yè)管理部門、建設單位和監(jiān)理工程師以及相應主管部門的檢查與監(jiān)督。公司應加強對項目經(jīng)理進行選拔、培養(yǎng)與繼續(xù)教育工作，項目經(jīng)理應具備以下素質(zhì)：（1）具有可以承擔項目管理任務的工程技術、經(jīng)濟、項目管理和有關法律、法規(guī)知識；（2）有組織領導才能和良好的道德品質(zhì)，身體健康，事業(yè)心強；（3）具備項目經(jīng)理資質(zhì)管理規(guī)定的要求和相應工程經(jīng)驗、業(yè)績。但盡量與投標時項目管理主要人員一致，若不一致，必須完善人員變更手續(xù)。四、項目經(jīng)理的職責與權限項目經(jīng)理應履行以下職責：（1）代表企業(yè)實施施工項目管理，在管理中貫徹執(zhí)行國家法律、行政法規(guī)、政策和標準，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度，維護企業(yè)整體利益和經(jīng)濟效益。（3）主持組建項目經(jīng)理部和組織編制項目部的各項管理制度。（5）積極推廣和應用新技術、新工藝、新材料和新設備。（7）加強成本管理，搞好經(jīng)濟核算，降低成本，控制成本目標。同時確保公司質(zhì)量體系在本項目能保證持續(xù)有效運行。（10）工程完工后，及時組織竣工資料的整理，提交竣工資料，配合業(yè)主搞好竣工驗收，搞好竣工結算和分析總結，接受審計。（12）協(xié)助企業(yè)有關部門進行項目檢查、鑒定和評獎申報。（2）決定項目經(jīng)理部的組織結構形式，選擇、聘任有關管理人員，明確其職責，根據(jù)其任職情況定期進行考核、評價和獎懲。（4）按照公司的規(guī)定使用公司的管理人員和勞務人員。（6）以企業(yè)法定代表人代理的身份處理、協(xié)調(diào)與施工項目有關的內(nèi)部與外部關系。根據(jù)崗位能力要求在全公司范圍內(nèi)招聘符合崗位條件的管理人員，在公司內(nèi)沒有適合條件的人選時可以向社會公開招聘。項目經(jīng)理部組建完成后，項目經(jīng)理部負責向公司工程部及總工辦報送項目經(jīng)理部組織機構和項目部門負責人員名單。項目經(jīng)理部必須嚴格遵守公司制定的各項基本制度：（1）《各職能部門的部門職責與崗位職責》。（3）《工程安全管理辦法》。（5）《工程技術資料歸檔管理辦法》。（7）《工程生產(chǎn)進度控制管理辦法》。（9）《材料設備管理辦法》。（11）《工程項目勞務分包管理辦法》。（13）《項目工程管理績效考核辦法》。項目經(jīng)理部接受項目經(jīng)理的領導，接受公司職能部門的業(yè)務指導、檢查與監(jiān)督。項目經(jīng)理部以項目為中心，實行項目決策層、項目管理層、項目作業(yè)層三層分離。六、項目經(jīng)理部的解體工程在全部竣工驗收后，根據(jù)工程項目經(jīng)理部的工作需要，應向公司總經(jīng)辦申請“項目解體報告”，內(nèi)容包括善后留用人員和解體人員名單及時間，經(jīng)公司各業(yè)務部門確認領導批準后由工程部通知執(zhí)行。至直《建設工程驗收意見書》《備案證》簽發(fā)工程質(zhì)量保修書，辦理完畢送回公司總工辦備案歸檔。工程項目經(jīng)理部解體工作結束后，項目經(jīng)理（負責人）應將工程保修、維修聯(lián)系人的聯(lián)系電話告知建設單位和公司工程部。項目經(jīng)理部在項目交工、審計完成后予以解體。二是公司暫不需要且屬專業(yè)技術人員，如項目部經(jīng)理、技術負責人和專業(yè)施工人員及財務人員，公司安排為待聘員工，發(fā)放相應崗位基本月薪的30%為包干待聘薪金，可自行找臨時工作或休息；若半年內(nèi)公司組建新項目部，通過競爭后回公司上班，公司按待聘薪金發(fā)待聘期工資；如超過半年，未能竟聘回公司上班，取消待聘資格，待聘薪金不予以支付，下崗自謀職業(yè)，自動解除勞務關系。第五章 項目實施階段一、進度控制進度控制以實現(xiàn)施工合同約定的交工日期為最終目標。目標分解可按單項工程分解為交工分目標，按承包的專業(yè)或按施工階段分解為完工分目標，按月、周、天計劃分解為時間目標。施工進度計劃的編制（1）工程開工前，項目經(jīng)理部應根據(jù)招標文件、投標文件、《施工合同》及工程特性編制《施工組織設計》，在《施工組織設計》中應編制本工程的施工總進度網(wǎng)絡計劃，在總進度計劃中應包含：工程總的開竣工日期；分項工程的項目名稱、工程量、開竣工日期；工程階段性控制工期。（3）《施工組織設計》及專項施工方案在工程項目開工前5個工作日報送公司工程部、質(zhì)安部、總工辦審查，總工程師審批，經(jīng)監(jiān)理工程師批準后實施。（4）項目經(jīng)理部應根據(jù)施工總進度計劃按分項工程編制施工進度月計劃，再將施工進度月計劃按分項工程或單元工程分解為施工進度周計劃、日計劃。（6）項目經(jīng)理部須將《施工組織設計》、施工進度總計劃、月計劃、周計劃及日計劃上報公司工程部；工程部將上報文件進行分析、整理后在公司內(nèi)部予以共享，并根據(jù)資料分析結果及現(xiàn)場施工情況對全公司在建工程施工實行動態(tài)管理。（2）公司各相關職能部門按進度計劃中的資源需求計劃統(tǒng)一調(diào)配資源，以保證進度控制目標的實現(xiàn)。（3）項目經(jīng)理部在施工進度計劃實施過程中應做好以下工作：（1）及時跟蹤計劃的實施，進度計劃受到影響時，積極采取處理措施。（3）及時統(tǒng)計各分項工程完成的工程量及消耗的人工、材料和機械臺班，并對統(tǒng)計結果進行分析，為進度控制提供反饋信息。（2）項目部每月應召開生產(chǎn)會，檢查月計劃完成情況，分析進度偏差及產(chǎn)生偏差的原因，為保證