【正文】 使行政體系陷入了更深的問題漩渦，因而不論隋唐以后歷朝歷代如何從形式上完善它，科舉制度終究難免被廢除的命運。第一，科舉制度表面上使得世卿世祿制、察舉征辟制、九品中正制下任人唯親得到抑制，并確立了成績面前人人平等的選拔原則，但是，在君主專制的加強中，科舉制度實際上是封建君主選拔人才、控制臣屬的工具，即便最后出職為官，實際上也是來源于君主的恩賜。即便在科舉考試方法多樣的唐代，批評科舉考試方法的也連篇累牘。在唐代，一年明經(jīng)與進(jìn)士及第者不過區(qū)區(qū)百人，但是每年以蔭襲等其他非科舉方式任命的官員，多于“正途”幾十倍。科舉制度不可能真正提高整個行政體系的效率。唐代的中央組織機構(gòu)是三省六部制，在這一制度下，行政決策、行政審核和行政執(zhí)行被人為地分交“三省”和“六部”來解決。這就使得行政效率不可能真正得到提高?？婆e制度有限的名額下，形成了所謂“座主”（考官）與門生（中第者）的特殊關(guān)系，造成了行政體系內(nèi)部的“黨爭”和派系爭斗的潛在誘因。如前所述，科舉制度選拔出來的并不一定就是業(yè)務(wù)能力強、道德素質(zhì)高的賢人，而只是君主馴服的工具。在后來獨尊儒術(shù)以后，儒家經(jīng)典經(jīng)過一次次的統(tǒng)一和篩選日益僵化，越來越成為對知識分子階層進(jìn)行思想控制的工具，而無助于對行政體系的“后備軍”進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在職業(yè)道德素質(zhì)上，儒家經(jīng)典確實有助于知識分子階層在學(xué)習(xí)它時形成相應(yīng)的價值觀念，但這種價值觀念的實現(xiàn)首先是要進(jìn)入仕途，成為行政體系中的一員。知識分子階層按照這一目的建立的職業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)，也自然是脆弱的。科舉制度的興起為行政體系帶來一定活力的同時，也禁錮了行政體系的思想，為行政體系趨于保守埋下了伏筆。第二篇：關(guān)于萬達(dá)利弊分析第一：關(guān)于萬達(dá)的吸引力一、廣闊的企業(yè)平臺職業(yè)選擇的首要考慮因素是企業(yè)平臺與發(fā)展空間。萬達(dá)集團多個業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了有機的業(yè)務(wù)整體。如此廣闊的平臺，為員工充分發(fā)揮才能提供了空間。已在全國開業(yè)55座萬達(dá)廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達(dá)廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司持有物業(yè)面積903萬平方米，計劃到2015年開業(yè)120個萬達(dá)廣場，持有物業(yè)面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產(chǎn)企業(yè)。城市綜合體是萬達(dá)集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達(dá)廣場就是城市中心。穩(wěn)健而高速的發(fā)展平臺：大連萬達(dá)自1988年成立至今，經(jīng)歷多次行業(yè)變革和低谷，但都從容應(yīng)對，在危機當(dāng)中實現(xiàn)了更大的發(fā)展。在其他房地產(chǎn)裁員、縮小規(guī)模的時候，萬達(dá)卻占有先機，實現(xiàn)了快速增長。2011年嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控下，萬達(dá)集團總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。同比增長72%。二、快速的成長空間萬達(dá)集團在商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資、連鎖百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域每年都有大量的新項目，其中一些項目國內(nèi)獨有、世界領(lǐng)先，一個人如果在職業(yè)生涯中能夠有機會參與其中，既是一種難得的鍛煉與提高機會，同時也會帶來極強的成就感。除了每年新建近20座地標(biāo)性的商業(yè)廣場之外，還有武漢中央文化區(qū)、長白山國際度假區(qū)、文化旅游城等世界級項目。優(yōu)秀人才在進(jìn)入萬達(dá)后，短時間內(nèi)就能接觸多種業(yè)務(wù)，從而積累大量的實際工作經(jīng)驗，在業(yè)務(wù)能力、管理能力等方面得到歷練與提升，很快就能成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者，獲得社會認(rèn)可。每年的新項目都需要配備總經(jīng)理、副總經(jīng)理等核心管理崗位。這樣，每年都有大量員工得到晉升。三、優(yōu)秀的企業(yè)文化眾所周知，萬達(dá)集團內(nèi)部人際關(guān)系簡單和諧、強調(diào)執(zhí)行力，這對于那些厭倦了企業(yè)內(nèi)耗的職業(yè)經(jīng)理人來說是一片能開心做事，也能把事情做成的樂土。成本控制工作是一個需要多方協(xié)調(diào)與配合才能達(dá)成目標(biāo)的工作，成本與工程、規(guī)劃設(shè)計、營銷等天然存在矛盾，良好的軟環(huán)境對于目標(biāo)的實現(xiàn)至關(guān)重要?？朔吮姸嗟禺a(chǎn)公司，成本受制于人、難以推動的弊病。工作地點的確定第一原則就是尊重員工的個人意愿，但為了使員工在企業(yè)里更好地發(fā)展、順利地推進(jìn)項目，還會考慮員工的能力特性、班子成員的相互配合、項目進(jìn)展情況等諸多因素，避免單純?yōu)榱税褑T工安排在離家庭較近的項目上，卻無法與團隊成員融合或者無法推進(jìn)項目而無法存活；最終工作地點的確定是人力資源部、業(yè)務(wù)部門與人選協(xié)商的結(jié)果，不存在強制派遣的情況。同時在萬達(dá)內(nèi)部，高管的調(diào)動也比較常見，并不是非得項目結(jié)束之后才會調(diào)動，就又一次面臨機會；三、假若被安排到小城市或者相對偏遠(yuǎn)的城市，未嘗不是好事情，萬達(dá)所有項目的取得都是建立在良好的政府關(guān)系基礎(chǔ)上，很多地方政府都是隆重邀請請萬達(dá)過去做項目，小城市尤其如此，如果在這類城市工作，不僅生活成本低，而且與政府協(xié)調(diào)、對接起來就非常便利；四、針對已婚外派人員（工作所在地與招聘地不一致的人員），萬達(dá)制度規(guī)定每半年可享受5天探親假，全年10天，公司報銷8人次單程路費；未婚外派人員全年享受5天五、萬達(dá)已經(jīng)出臺政策，加入萬達(dá)滿兩年的優(yōu)秀員工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作機會，將優(yōu)先考慮安排該員工過去。大家忙著跑馬圈地的同時，一場關(guān)于人才的暗戰(zhàn)也悄然上演。然而，萬達(dá)的骨干員工即高管人員始終保持整體穩(wěn)定，成為萬達(dá)高速發(fā)展的重要保障。記者：最近有媒體報道說萬達(dá)人才流失率高，不知是否屬實？尹海：萬達(dá)集團從未發(fā)布過相關(guān)人才流失率的信息，也沒有接受過任何記者關(guān)于此問題的采訪。針對這種不負(fù)責(zé)任的傳言，我們公開發(fā)布最近五年骨干人才流失率的統(tǒng)計。截至2010年底，萬達(dá)集團共有高管537人，%。離職率包括自動離職與企業(yè)辭退兩部分，大部分離職高管入職萬達(dá)時間在一年之內(nèi)。萬達(dá)從事商業(yè)地產(chǎn)11年，集團核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業(yè)辭退的在內(nèi)）。記者：萬達(dá)在留住人才方面做了哪些工作？尹海：首先，萬達(dá)員工收入高。萬達(dá)還給予近200名高管股權(quán)，一旦上市，這些高管的身價將相當(dāng)不菲。今年，我們又將工齡工資上調(diào)一倍，達(dá)到每月100元。其次，萬達(dá)集團非常注重對員工的人文關(guān)懷。萬達(dá)集團所有公司都建立員工食堂，免費提供一日三餐。目前全國各主要城市幾乎都有萬達(dá)集團的五星級酒店，員工自由選擇度假地點。目前萬達(dá)的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)地產(chǎn)、五星級酒店、旅游度假、文化產(chǎn)業(yè)等，都是中國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在萬達(dá)才能學(xué)到行業(yè)新知識，得到更大提升。當(dāng)然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬達(dá)，比如萬達(dá)集團企業(yè)形象好、美譽度高、員工有自豪感等等。二、萬達(dá)人員離職的情況分析被定向挖角萬達(dá)在全國大范圍尋找人才，同時全國的很多地產(chǎn)公司把萬達(dá)作為定向挖角的目標(biāo)企業(yè)，尤其是一些剛剛轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)項目的公司或者已經(jīng)開發(fā)了若干商業(yè)項目希望提升管理水平的地產(chǎn)公司，有一線知名地產(chǎn)公司也有區(qū)域排名靠前的地產(chǎn)公司，萬達(dá)的商業(yè)模式及管理理念、體系對他們很有吸引力，寄希望于從萬達(dá)高薪挖人帶過去萬達(dá)這些東西，實際上萬達(dá)靠團隊、系統(tǒng)作戰(zhàn)，高效的整合資源、強有力的執(zhí)行文化、完善的制度體系是幾個人帶不走的。萬達(dá)內(nèi)部對員工的晉級、升職有規(guī)范的制度管理，當(dāng)外部公司提供的籌碼遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了內(nèi)部晉升空間的吸引力，就造成了個別人員的流失，比如規(guī)劃院一個入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬的設(shè)計總監(jiān)崗位，而內(nèi)部晉升到這樣的崗位和待遇會需要較長一段時間，這名工程師的離職確實沒有辦法。萬達(dá)是職業(yè)經(jīng)理人的平臺，倡導(dǎo)陽光收入，決不允許灰色收入產(chǎn)生。不勝任崗位萬達(dá)從事綜合體項目開發(fā)，業(yè)態(tài)復(fù)雜、資金量大、開發(fā)周期短，對人的能力素質(zhì)要求很高，同時萬達(dá)的文化特點非常鮮明，對一些國有企業(yè)、不規(guī)范的家族企業(yè)或開發(fā)節(jié)奏緩慢的地產(chǎn)公司人才適應(yīng)起來需要一段時間。也有一部分人專業(yè)能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開發(fā)涉及到多種業(yè)態(tài)、多條業(yè)務(wù)線，需要有效的整合資源，處理好內(nèi)部、外部相關(guān)部門、單位的關(guān)系，如果過于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進(jìn)工作難以勝任崗位。離職回流近幾年，萬達(dá)把離職回流作為重要的人才策略，對能力被認(rèn)可、主動離職的員工是隨時歡迎回來的，而對因廉潔問題立刻的人是永遠(yuǎn)拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬達(dá)的，還有剛剛離開幾個月就又回流的，因為很難找到像萬達(dá)這樣能夠高效做事、收獲成長的平臺。當(dāng)然，萬達(dá)并不是一個單純追求開發(fā)速度的公司，質(zhì)量是萬達(dá)立身之本，這些年一直在速度與質(zhì)量之前尋求平衡，2010年是萬達(dá)的第一個品質(zhì)年，此后每年都定義為品質(zhì)年，當(dāng)年開業(yè)品質(zhì)評比最好的項目是下一所有項目的基本要求，每年都要有創(chuàng)新、都要有品質(zhì)提升，從設(shè)計、工程、招商、營運等各個環(huán)節(jié)都有品質(zhì)指標(biāo)考核，考核結(jié)果與獎金掛鉤。二、壓力并非不可承受開發(fā)模式標(biāo)準(zhǔn)化萬達(dá)這么多年開發(fā)了這么多廣場，已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，形成了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管控模式，300多個節(jié)點涉及了發(fā)展、人