【正文】 全身，正日益成為一個(gè)不可分割的整體。經(jīng)營(yíng)管理與考核脫節(jié)。從實(shí)際來(lái)看，績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見(jiàn)的。重管理、輕開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。從開(kāi)發(fā)利用方面來(lái)看，我們國(guó)家的勞動(dòng)力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)不高，大量潛在人才有待開(kāi)發(fā)。然而，許多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益，而沒(méi)有把員工的前期培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作做好，導(dǎo)致許多工作效益低下。過(guò)于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期或者過(guò)程績(jī)效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。三、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理改革的關(guān)鍵點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)空間將會(huì)大大拓展，這將給企業(yè)的各類(lèi)人才盡情地施展才華提供一個(gè)更加廣闊的舞臺(tái)。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇，中國(guó)企業(yè)也有了更加廣泛參與國(guó)際分工和國(guó)際合作的機(jī)會(huì)。建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，在創(chuàng)新中求效益。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識(shí)。二是建立以市場(chǎng)為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。三是建立完善的創(chuàng)新機(jī)制。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術(shù)水平，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模強(qiáng)度。四、解決企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題的對(duì)策建立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。建立人力資源國(guó)際化管理模式，首先要與時(shí)俱進(jìn)、更新觀念，樹(shù)立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視員工培訓(xùn)。例如國(guó)際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點(diǎn)要從以下3 個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)： ①全過(guò)程，就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個(gè)員工在企業(yè)供職的整個(gè)過(guò)程之中。②多樣化，堅(jiān)持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請(qǐng)進(jìn)來(lái)和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。③重點(diǎn)突出，要結(jié)合國(guó)際工程承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際，在培訓(xùn)中重點(diǎn)突出項(xiàng)目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。建立獎(jiǎng)罰分明的薪酬制度。良好的薪酬管理模式要注意以下問(wèn)題： 首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵(lì)性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績(jī)效考評(píng)，與業(yè)績(jī)掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)好壞、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的到來(lái),企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點(diǎn)“按需激勵(lì)”、“適時(shí)激勵(lì)”、“適度激勵(lì)”,注重激勵(lì)的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相聯(lián)系、內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)相統(tǒng)一的方式,切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效能。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等。五、小結(jié)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開(kāi)發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進(jìn)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)和促進(jìn)社會(huì)變革的主要力量?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】：（1）董克用。3R 模式—中國(guó)企業(yè)人力資源管理操作方案[M].北京： 中信出版社，2001（3）代沁員，王學(xué)慶。人力資源管理實(shí)務(wù)必備手冊(cè)[M].北京： 中國(guó)言實(shí)出版社，2007.（5）郝敏玲。分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人資源管理中存在的問(wèn)題及改進(jìn)人力資源管理落后狀況的對(duì)策措施。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對(duì)經(jīng)濟(jì)起著決定性的作用，但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問(wèn)題，主有：a）全球經(jīng)濟(jì)一體化、文化多元化給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)沖擊。作經(jīng)濟(jì)一體化自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各國(guó)文化的相互了解與不斷融合，然給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)前所未有的沖擊。績(jī)效考核主要有3個(gè)方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。究其原因，關(guān)鍵是沒(méi)有把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃真正落實(shí)到部門(mén)和個(gè)的考核上，缺乏一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，無(wú)法將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫徹下去。目前，我國(guó)的人力資源整體素質(zhì)與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比有很大的差距。只有開(kāi)發(fā)好人的潛能，講管理才容易出效益。d）忽視長(zhǎng)期績(jī)效。譬如考核銷(xiāo)售人員，如考核只關(guān)注銷(xiāo)售量，而忽略了潛在銷(xiāo)售機(jī)會(huì)、客戶拜訪量這些過(guò)程指標(biāo)，結(jié)果銷(xiāo)售人員光注重短期行為，短期的績(jī)效可能達(dá)到了，失去了持續(xù)的績(jī)效提高。 管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹(shù)立以人為本的企業(yè)理念當(dāng)前我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。在21 世紀(jì)，技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是業(yè)制勝的法寶。來(lái)自外部強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫中國(guó)企業(yè)把人力資源管理問(wèn)題提升到關(guān)系生死存亡的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，繼而轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、建立機(jī)制，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的憂患意識(shí)，加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。針對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在的問(wèn)題，力求避免進(jìn)入誤區(qū)，必須采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施才能推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化，企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)家。企業(yè)應(yīng)積極建立面向市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，推進(jìn)創(chuàng)新。首先是企業(yè)制度更新，建一個(gè)有效的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。五是加強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，實(shí)行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合 3 解決企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題的對(duì)策。傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財(cái)產(chǎn)或工具，只重?fù)碛校恢嘏嘤?xùn)開(kāi)發(fā)； 在用上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩，重關(guān)系、輕業(yè)績(jī)現(xiàn)象嚴(yán)重。b）加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度。從某種意義上說(shuō)，一個(gè)企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作的程度，決定了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的潛力。新員工進(jìn)入企業(yè)首先進(jìn)行上崗培訓(xùn)，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進(jìn)行各種在職培訓(xùn)，同鼓勵(lì)職工進(jìn)行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下，為員工負(fù)擔(dān)相應(yīng)學(xué)習(xí)費(fèi)用。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)力量，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理才； 把企業(yè)有潛力的青年職工送到國(guó)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行短期培訓(xùn)等。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神和國(guó)際商務(wù)，使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識(shí)，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)的需要。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效的高低。d）引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化體系。引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化模式是國(guó)際工程承包企業(yè)實(shí)施“走出去” 戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開(kāi)發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進(jìn)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)和促進(jìn)社會(huì)變革的主要力量。三、從大人力資源觀出發(fā)，“軟”的企業(yè)文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？從大人力資源觀來(lái)看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化?？煽诳蓸?lè)由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對(duì)穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。其實(shí)，企業(yè)文化的影響滲透到人力資源平臺(tái)和操作系統(tǒng)。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)，是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協(xié)調(diào)一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法。兩類(lèi)系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。五、人力資源部與其他部門(mén)的人力資源管理區(qū)別何在？大人力資源觀認(rèn)為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。人力資源部有三大特點(diǎn)：人力資源部主要是通過(guò)建設(shè)人力資源平臺(tái)（結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系），來(lái)建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門(mén)的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門(mén)的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門(mén)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就是說(shuō)人力資源部與部門(mén)人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，是宏觀與微觀的關(guān)系，部門(mén)人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過(guò)它，企業(yè)形成了人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。中小企業(yè)在為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì),還可以為國(guó)家創(chuàng)造大量的社會(huì)財(cái)富。它的存在使大企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)無(wú)法操控和壟斷市場(chǎng),而且船小好調(diào)頭,競(jìng)爭(zhēng)中易顯活力,發(fā)展速度快。一、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題具體包括隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。人力資源管理部門(mén)并沒(méi)有充分發(fā)揮其作用只是被動(dòng)的滿足企業(yè)提出的短期人員要求,而不是根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)期間對(duì)人力資源的需求來(lái)做出決策。目前,我國(guó)的大多數(shù)中小企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)于企業(yè)的意義,企業(yè)的管理中并沒(méi)有員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容,因此企業(yè)往往只關(guān)注自身而不考慮員工對(duì)于未來(lái)發(fā)展的要求,使企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié),致使大量的有潛力的員工流向更好的企業(yè)。目前我國(guó)中小企業(yè)并沒(méi)有文化建設(shè)意識(shí),未把企業(yè)的文化建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵(lì)功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平,可以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。三、中小企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面做出努力來(lái)加強(qiáng)人力資源管理人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)自己所處的環(huán)境來(lái)分析自身未來(lái)人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應(yīng)的措施來(lái)確保自己在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)膷徫猾@得需要的人才,滿足組織和個(gè)人的長(zhǎng)期利益。進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)企業(yè)要進(jìn)行:(1)總體規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和可能的環(huán)境變化,預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人力資源的供需情況。(3)職業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)劃,提前對(duì)必須轉(zhuǎn)移的各種工種和人數(shù)所發(fā)生的時(shí)間 進(jìn)行預(yù)計(jì),做好安置工作。(5)培訓(xùn)規(guī)劃,為未來(lái)人才的需求打下基礎(chǔ)。人作為一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)成員,有物質(zhì)和精神兩方面的需求。激勵(lì)還必須同員工的需求向結(jié)合,否則將無(wú)法發(fā)揮其作用。,完善培訓(xùn)機(jī)制建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng),包括確認(rèn)培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估。良好的企業(yè)文化有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。目前由于國(guó)際性金融危機(jī)的影響,我國(guó)面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)還不是很好,因此在這種形勢(shì)下,中小企業(yè)若想在危機(jī)中生存乃至未來(lái)更好的發(fā)展,那么中小企業(yè)必須要進(jìn)行人力資源管理。人力資源的管理歷來(lái)而且將來(lái)更會(huì)成為企業(yè)得以長(zhǎng)久、健康發(fā)展的關(guān)鍵，由于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)模式是從計(jì)劃體制向市場(chǎng)體制轉(zhuǎn)變，所以中國(guó)企業(yè)人力資源的管理也就要面對(duì)著體制轉(zhuǎn)變和職能提升兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)。一、現(xiàn)有人力資源管理問(wèn)題的盤(pán)點(diǎn)如果談到中國(guó)企業(yè)人力資源管理方面的問(wèn)題，其提出與解決是一個(gè)從政治化（三項(xiàng)人事制度改革）逐步走向市場(chǎng)化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）的過(guò)程。分配上設(shè)定崗位價(jià)值工資而不是行政等級(jí)工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此等等。（這種理論一般也是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家引入的多），比如從企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓(xùn)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃這一套人力資源管理體系，如果某個(gè)企業(yè)缺乏其中的幾項(xiàng)或者人力資源部門(mén)的職能不包括其中的幾項(xiàng)，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。另外雖然國(guó)家的勞動(dòng)法已經(jīng)制定推行了很長(zhǎng)時(shí)間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個(gè)小時(shí)以上，特別是在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)設(shè)立的加工企業(yè)。目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。據(jù)我們調(diào)查，國(guó)內(nèi)很多地區(qū)的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時(shí)的勞動(dòng)導(dǎo)致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負(fù)責(zé)人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人看來(lái)，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國(guó)家的泰勒實(shí)驗(yàn)已經(jīng)是近百年前的事了。目前中國(guó)企業(yè)各級(jí)負(fù)責(zé)人的作用沒(méi)有有效的發(fā)揮出來(lái)，如果按照美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克對(duì)管理者的定位，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人都是不合格的，至少在考核這項(xiàng)工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。雖然象海信這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過(guò)下級(jí)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的考核作為制度來(lái)實(shí)施，但在很多的民營(yíng)企業(yè)里，常聽(tīng)到的上級(jí)對(duì)下級(jí)說(shuō)的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領(lǐng)導(dǎo)方式員工有工作激情才怪。三是人力資源部的定位問(wèn)題。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門(mén)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；各項(xiàng)人力資源管理理念和方法之間也難以達(dá)成有效的切合；現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，對(duì)于原有的人才選拔機(jī)制、培訓(xùn)體系和人才儲(chǔ)備計(jì)劃沒(méi)有很好的整合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。在具體的管理效果上，中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題主要表現(xiàn)在 “開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)”；“人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學(xué)”；“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”；“人員流動(dòng)受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。而這種價(jià)值邏輯是由于認(rèn)識(shí)上的偏差造成的，我通過(guò)研究和分析認(rèn)為主要有以下三個(gè)方面。況且大多數(shù)企業(yè)人力資源部的結(jié)構(gòu)設(shè)置（部長(zhǎng)、薪酬管理、職稱與福利管理、績(jī)效考核管理、員工調(diào)配管理），使其也只能從人的社會(huì)性和自然性來(lái)考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問(wèn)題。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，人力資源之所以重要，關(guān)鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點(diǎn)和要求，企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中不能只從人的自身考慮問(wèn)題，更要從人的經(jīng)濟(jì)性、自然性和社會(huì)性三個(gè)方面考慮（如圖1）。而且這些方法和手段是薪酬、培訓(xùn)、考核等方法所不能替代的。通過(guò)控制最多的、最有條理的和最有價(jià)值的知識(shí)資本，借助于高度的知識(shí)共享來(lái)進(jìn)行工作，形成了該公司的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。有一個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)比較幼稚，但也許更需要認(rèn)真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？在和企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人交流的時(shí)候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻(xiàn)精神，滿足企業(yè)人才的需要，最大程度發(fā)揮員工的潛能等。實(shí)際上人力資源管理的終極目標(biāo)（不是指人力資源部的終極目標(biāo)）是達(dá)到人均創(chuàng)造價(jià)值的最大化，而員工的奉獻(xiàn)精神、積極性只是一種手段。當(dāng)國(guó)內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時(shí)候，著名的北電網(wǎng)絡(luò)公司卻讓?shí)徫缓腿硕紕?dòng)了起來(lái)。海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)過(guò)程，起初用制度禁止員工在車(chē)間大小便，后來(lái)通過(guò)砸冰箱樹(shù)立員工質(zhì)量意識(shí)；賽馬不相馬之后，又用內(nèi)部市場(chǎng)鏈和SBU來(lái)管理業(yè)務(wù)運(yùn)作，使公司的業(yè)務(wù)管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務(wù)的組合方式而設(shè)定的。在中國(guó)的企業(yè)里，很多的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部