【正文】 實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程 ? 最弱一環(huán) 實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程 ? 改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法 哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀 ? 如果是 “ 情景 A”, 我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放 … 情景 A 情景 B 改善的系統(tǒng)方法 改變成什么 ? 戰(zhàn)略和策略的固有沖突制約了系統(tǒng)整體表現(xiàn) 系統(tǒng)的目標(biāo) 現(xiàn)在和將來(lái) 賺（更多的）錢 NC 1 組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突 組織中由物理制約或缺乏造成的沖突 第 1層 第 2層 第 3層 第 4層 第 5層 執(zhí)行 不良效應(yīng) 不良效應(yīng) 不良效應(yīng) 不良效應(yīng) 外協(xié)供應(yīng)商 研發(fā)部門集中 于新品 縮短新產(chǎn)品 上市時(shí)間 實(shí)施 ISO 9000, TQM 等等 研發(fā)部門集中于現(xiàn)有產(chǎn)品 提升成品質(zhì)量 增大 庫(kù)存量 提升 原料品質(zhì) 與少數(shù)供應(yīng)商合作 降低 輸入成本 改善銷售 改善運(yùn)營(yíng) 戰(zhàn)略目標(biāo) ↑ 銷售額 改善采購(gòu) 戰(zhàn)略目標(biāo) ↓成本 NC NC NC NC NC NC NC NC NC 沖突圖可幫助我們識(shí)別組織內(nèi)的沖突及其造成的不良效應(yīng) 次系統(tǒng)的 目標(biāo) A 次系統(tǒng)的需求 B和 C 為滿足兩種不同需求造成的沖突 向最可靠的供應(yīng)商購(gòu)買 向價(jià)格最低的供應(yīng)商購(gòu)買 目前的妥協(xié) 目前的妥協(xié) 改變成什么 ? 我們目前怎樣處理沖突 ? 研發(fā)力量集中于新產(chǎn)品 縮短 新品上市時(shí)間 研發(fā)力量集中于老產(chǎn)品 提升成品和系統(tǒng)的質(zhì)量 促進(jìn)銷售 問(wèn)題： 傳統(tǒng)處理沖突的方式對(duì)系統(tǒng)的整體效力和效率有哪些影響？ 不良效應(yīng) ? 毛病多 抱怨多 退貨多 返工和維修多 成本增加 不良效應(yīng) ? 新品上市慢 新功能少 競(jìng)爭(zhēng)力低 銷售額和市場(chǎng)份額減小 市場(chǎng)規(guī)模減小 妥協(xié) 聚焦 我們似乎陷入了進(jìn)退維谷的境地 …… 我們?cè)鯓用鎸?duì)這樣進(jìn)退兩難的困境 ? 采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶來(lái)的影響 : 對(duì)銷售額和客戶滿意度 ? 對(duì)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 ? 對(duì)庫(kù)存和投資 ? 從 局部改善 的觀點(diǎn)出發(fā)，導(dǎo)致了搖擺不定或自相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體績(jī)效…… 戰(zhàn)略 影響 策略 我們選擇了 妥協(xié) – 妥協(xié)意味著我們犧牲了一方或雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)或需求 這兩種現(xiàn)象 (協(xié)同差與 在兩種互相沖突的策略間搖擺不定 ) 是否足以解釋目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間的差距 ? 改變成什么 ? “ 與 ” 的威力 – 消除沖突 促進(jìn) 新產(chǎn)品上市 提升產(chǎn)品質(zhì)量 促進(jìn)銷售 我們?cè)鯓犹幚砻鎸?duì)的每一個(gè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的沖突 ? 良好效應(yīng) ? 毛病少 抱怨少 退貨少 返工和維修少 成本降低 良好效應(yīng) ? 新品上市快 新功能多 競(jìng)爭(zhēng)力高 銷售額和市場(chǎng)份額增大 市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大 戰(zhàn)略 效應(yīng) 策略 新策略 知道怎樣讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)聚焦于品質(zhì)和創(chuàng)新 不妥協(xié) 然而，怎樣才能 發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)過(guò)改變就可以同時(shí)促進(jìn)創(chuàng)新和品質(zhì)提升的規(guī)則呢？ “與 ” 的威力 通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略與策略的聚焦與協(xié)同 ,可提高生產(chǎn)力 …… 通過(guò)對(duì)規(guī)則和節(jié)奏的簡(jiǎn)單改變，可釋放出潛在價(jià)值 : 提供資源給真正為客戶增加價(jià)值的環(huán)節(jié)，而非提供給目前不必要或因?yàn)閮?yōu)先順序改變必須返工的環(huán)節(jié)， 并且 減少因返工或催促帶來(lái)的相關(guān)成本與投資 系統(tǒng)框架：聚焦 +優(yōu)先權(quán) 是否存在這樣一個(gè)系統(tǒng)的方法？通過(guò)讓各組成部分集中瞄準(zhǔn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略與策略，確保： 系統(tǒng)各組成部分總是做對(duì)整體有益的工作 例如：更快更可靠地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體目標(biāo) ? 并且，避免目前因局部觀點(diǎn)帶來(lái)的潛在沖突 …… 毫無(wú)疑問(wèn)，有一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題有待解決。 或許，我們可以從物理方法中獲得某些啟示 ? 愛(ài)因斯坦的觀點(diǎn) …… ―白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡(jiǎn)單 ―事情越簡(jiǎn)化越好，但不是粗枝大葉 “ 停留在問(wèn)題產(chǎn)生的知識(shí)層面，是無(wú)法解決問(wèn)題的 …… ” 再聽(tīng)聽(tīng)其他物理學(xué)家的觀點(diǎn) …… 在商業(yè)中運(yùn)用物理學(xué)的原理 “系統(tǒng)的自由度越大 ,它就越復(fù)雜” —— 高德拉特 博士 任何復(fù)雜的系統(tǒng) 都構(gòu)建于 固有的簡(jiǎn)單性 22 哪個(gè)系統(tǒng)更復(fù)雜 ? 系統(tǒng) A 系統(tǒng) B 復(fù) 雜 性 全面描述系統(tǒng)時(shí)，需要的信息量越大，系統(tǒng)就越復(fù)雜 …… 您的系統(tǒng)有多復(fù)雜 ? 處理復(fù)雜系統(tǒng)的傳統(tǒng)方法 將它分解成 子（次）系統(tǒng) ! 缺點(diǎn)是什么 ? 固有的簡(jiǎn)單性 每個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)，其整體表現(xiàn)都由少數(shù)因素控制 控制因素 = 制約 = 杠桿點(diǎn) 以目標(biāo)為導(dǎo)向的系統(tǒng)，其有效產(chǎn)出由極少數(shù)因素控制 摘要：用科學(xué)方法處理復(fù)雜系統(tǒng) 系統(tǒng)越復(fù)雜，其自由度 /獨(dú)立的因素越多 問(wèn)題 = 尚未解決的沖突 運(yùn)用“最弱環(huán)節(jié) /少數(shù)根源法則”去改善 …… 信條 1： 現(xiàn)實(shí)中不存在復(fù)雜的系統(tǒng) (所有部分都依賴于少數(shù)“杠桿支點(diǎn)” ) 信條 2: 現(xiàn)實(shí)中只有錯(cuò)誤的假設(shè)，不存在真正的沖突 策略 沖突策略 戰(zhàn)略目標(biāo) 1 戰(zhàn)略目標(biāo)2 目標(biāo) 效應(yīng) 2 效應(yīng) 3 效應(yīng) 4 效應(yīng) 5 效應(yīng) 6 Effect 1 效應(yīng) 7 效應(yīng) 8 邏輯的“復(fù)雜”系統(tǒng) 流程 1 20 /hr 流程 2 30/hr Process 5 15/hr 流程 6 25/hr 流程 7 20/hr 物理的“復(fù)雜”系統(tǒng) 流程 3 20 /hr 流程 4 30/hr 流程 8 20/hr 流程 9 25/hr 最弱環(huán)節(jié) 根源 錯(cuò)誤的 假設(shè) 問(wèn)題或尚未解決的沖突 衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) 衡量鏈條的 重量 還是 強(qiáng)度 ？ 系統(tǒng)的改善方法 如果 “ 最弱環(huán)節(jié)法則 ” 決定從整體而言 “改變是否等于改善 ” —— 那么， 我們應(yīng)該通過(guò)怎樣的流程去實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善 ? ―鏈條的強(qiáng)度取決于最弱的一環(huán) ‖ Leslie Stephen in _The Cornhill Magazine_, 1868 實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善的 聚焦五步驟 0: 厘清系統(tǒng)的 目標(biāo)（ 定義 制約 與 問(wèn)題 ） 1: 識(shí)別 系統(tǒng)制約因素 (最弱環(huán)節(jié) ) 2: 決定如何 挖盡 制約資源 3: 所有其他環(huán)節(jié) 遷就 上述決定 4: 為制約因素 松綁 5: 如果通過(guò)上述步驟 ,制約因素得到解決， 回頭 從第 1步開(kāi)始 制約因素的 當(dāng)前利用水平 制約因素可供挖掘 的潛在能力 100% 60% 第 1步 識(shí)別制約因素 $100m $60m 制約因素的 當(dāng)前利用水平 降低交期及其變化率 100% 60% 第 3步 : 挖盡制約因素資源并讓其他環(huán)節(jié)遷就上述決定 $100m $60m 產(chǎn)品創(chuàng)新 提升品質(zhì) 制約因素新的利用水平 100% 80% $80m Step 4: 為制約因素松綁并讓其他因素遷就這一決定 $120m 120% 制約因素松綁的潛力 第 5步 : 回到第一步 產(chǎn)品創(chuàng)新 ??? 提高生產(chǎn)力 B C D D’ A B C D D’ A $100m 系統(tǒng)方法 – 物理學(xué)的角度 事實(shí) 1: 每家公司都有一個(gè) 目標(biāo) (現(xiàn)在及將來(lái) ,賺更多錢 )…… 事實(shí) 2: 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo) , 企業(yè)必須快速高效地生產(chǎn)“目標(biāo)單元” (產(chǎn)品 )…… 事實(shí) 3: 生產(chǎn)更多“目標(biāo)單元”的能力受制于企業(yè)鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié) …… 事實(shí) 4: 由于流程的相互依存性，最弱環(huán)節(jié)的表現(xiàn)受到上下游供需波動(dòng)的影響 …… 購(gòu)買 15 /hr 98% 制造 10 /hr 95% 庫(kù)存 13 /hr 98% 搬運(yùn) 15 /hr 98% 銷售 12 /hr 98% 供應(yīng)商 客戶 對(duì)公司的影響 : 最有效和快速的改善來(lái)源于對(duì)系統(tǒng)最薄弱環(huán)節(jié)的保護(hù)或加強(qiáng) 66% 100% 77% 66% 83% 制造 10 /hr 98% 客戶 系統(tǒng)方法 – 邏輯的角度 事實(shí) 1: 同一系統(tǒng)中的不同問(wèn)題或不良效應(yīng)都與潛在的人的行為有著因果關(guān)聯(lián) 對(duì)公司的影響 : 最快速有效的突破系統(tǒng)制約的方式，是去識(shí)別、挑戰(zhàn)和替換掉錯(cuò)誤的假設(shè)、信條、規(guī)則、流程或考核方式 無(wú)計(jì)劃的 不良效應(yīng) 股東抱怨 相關(guān)利益方： 1. 客戶 2. 員工 3. 股東 4. 供應(yīng)商 5. 政府 人的行為 策略 戰(zhàn)略 策略 戰(zhàn)略 目標(biāo) 事實(shí) 2: 不良效應(yīng)和行為是由尚未解決的戰(zhàn)略與策略沖突引起的 (*關(guān)于問(wèn)題的科學(xué)定義 ) 事實(shí) 3: 尚未解決的沖突是由對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的錯(cuò)誤假設(shè)或信念（自相矛盾的規(guī)則、考核方式和流程等）造成的 客戶抱怨 員工抱怨 假設(shè) 信條 f 政策 衡量 流程 TOC:系統(tǒng)的改善方法 TOC制約法 基于系統(tǒng)的方法 ,提供一套整體的 流程 和 規(guī)則 ,將 復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)化 ： 通過(guò) 聚焦 于 少數(shù) 物理 或 邏輯 上的制約 “杠桿支點(diǎn)” ，及提供專門的工具 ,用來(lái)構(gòu)建 必要 而又 充分 的 “杠桿” (整體的運(yùn)作規(guī)則 ),將系統(tǒng)的各部分 協(xié)同 起來(lái) ,從而實(shí)現(xiàn) 系統(tǒng)整體業(yè)績(jī) 的大幅提升 ?? TOC 是關(guān)于 聚焦 （集中）的方法 ——將精力集中在正確的地方，以獲取最大限度的收益 改善組織的行動(dòng)必須著眼于對(duì)制約因素帶來(lái)正面的影響 TOC 提供系統(tǒng)而聚焦的流程，幫助組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善 “找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球 ——阿基米德 什么是 TOC制約法 ? 系統(tǒng)思考 :