【正文】 率只有以前的 1/20。 面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢 ， 摩托羅拉公司痛定思痛 ， 得出了這樣的結(jié)論： “ 摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多 ” 。 13 1. 起源和歷程 ? 1986： Motorola首席執(zhí)行長官高爾文宣布 Motorola開始運用六西格瑪 ? 1989：最初由 M. Harry負責(zé)的六西格瑪學(xué)會 (Six Sigma Academy)成立 Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak ? 1989/1990： IBM, DCE嘗試運用六西格瑪 ? 1993： Larry Bossidy將六西格瑪方法引入聯(lián)合信號 ? 1995： GE的 Jack Welch采用六西格瑪 ? 1996/97： Allied和 GE成功之后，眾多公司紛紛采用六西格瑪 Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deere ? 1997/98：運用六西格瑪公司的數(shù)目迅速增長 BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx ? 1999：開始呈指數(shù)增長。 繼而與 GE的全球化 、 服務(wù)化 、 電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進 ， 成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措 。 六西格瑪 真正流行并發(fā)展起來 ， 是在 GE公司的實踐 ， 在 杰克 15 六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將 所有的工作 作為一種 流程 ，采用 量化 的方法 分析 流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素 加以 改進 從而達到更高的 客戶滿意度。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計，并對現(xiàn)有過程進行過程定義 (Define)、測量 (Measure)、分析 (Analyze)、改進 (Improve)、控制 (Control)，簡稱 DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。六西格瑪管理評價準則建立在以下相互關(guān)聯(lián)的價值觀基礎(chǔ)之上： ? 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用 ? 顧客驅(qū)動與顧客滿意 ? 組織和員工的學(xué)習(xí) ? 基于數(shù)據(jù)和事實的管理 ? 無邊界合作與突破性過程改進 ? 注重結(jié)果和價值創(chuàng)造 23 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用 六西格瑪管理是一項 自上而下 的管理活動， 組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與程度直接決定六西格瑪管理實施的成敗 。 24 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用（續(xù)） 高層領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪管理的支持是通過其 具體參與六西格瑪管理活動 體現(xiàn)的，高層領(lǐng)導(dǎo)通過營造氛圍、制定規(guī)劃、倡導(dǎo)項目和親自參與六西格瑪管理的實施，可以起到表率作用，并能積極推進六西格瑪管理的實施。 然而 ， 顧客只有在其需求和期望得到充分理解并獲得滿足后 ， 才會滿意和忠誠 。 在六西格瑪管理中 ， 以顧客 (包括內(nèi)部顧客 )為中心是最優(yōu)先的事情 ， 強調(diào) “ 傾聽顧客的聲音 ” ， 傾聽顧客的需求 、 期望和偏好 ， 傾聽顧客的滿意和不滿意 。 26 組織和員工的學(xué)習(xí) 六西格瑪管理能夠有效地推進組織和個人的學(xué)習(xí) ， 是構(gòu)建 學(xué)習(xí)型組織 的有效方式 。 實施六西格瑪管理的組織應(yīng) 建立系統(tǒng)的 、 面向組織不同層次需求的 培訓(xùn)體系 ， 激勵員工積極參與六西格瑪項目 ， 促進個人職業(yè)發(fā)展 、 能力提升和組織業(yè)務(wù)績效指標改進 。 28 無邊界合作與突破性過程改進 六西格瑪管理提倡通過“無邊界合作”，建立跨職能、跨層級乃至 跨組織的項目團隊 ，實施突破性的過程改進。聯(lián)結(jié)這種無邊界合作的“紐帶”就是那些有著強烈使命感的黑帶，要想獲得成功就必須由黑帶率領(lǐng)他的團隊打破溝通壁壘，通過“無邊界合作”完成六西格瑪項目。組織向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)是通過一系列的過程實現(xiàn)的，過程存在的波動、非增值作業(yè)導(dǎo)致質(zhì)量下降、成本增加和運營周期延長等，影響顧客的滿意。 29 注重結(jié)果和價值創(chuàng)造 六西格瑪管理注重結(jié)果 ， 包括 顧客滿意度成果 、 財務(wù)成果 、人力資源成果 、 業(yè)務(wù)過程指標改進成果 、 供應(yīng)鏈績效改進成果和組織文化與管理變革成果 。 這些價值應(yīng)是平衡 、 和諧的 ，相互促進 、 良性循環(huán)的 ， 體現(xiàn)了組織六西格瑪管理對組織整體經(jīng)營管理成熟度 ， 即組織卓越績效的貢獻 。高層管理者起著決定性的作用。 ? TQM 的特點是自下而上，質(zhì)量改進活動與戰(zhàn)略沒有直接的關(guān)聯(lián)。 六西格瑪區(qū)別于零缺陷的關(guān)鍵在于它提供了如何通過科學(xué)地定義缺陷、分析缺陷、減少缺陷和控制缺陷的技術(shù)路線和管理模式。都強調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。 ? 消除變異的過程本身也消除浪費。 ? 精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補性。 6. 六西格瑪與精益生產(chǎn) (LP) 37 精益六西格瑪 ? 精益生產(chǎn) ? 精益生產(chǎn)的核心理念和解決問題的邏輯 ? 精益與六西格瑪?shù)娜诤? 38 精益生產(chǎn)的定義 通過 持續(xù)改進 措施 ， 識別 和 消除 所有產(chǎn)品和服務(wù)中的 浪費 /非增值型作業(yè) 的系統(tǒng)方法 。都強調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。 ? 消除變異的過程本身也消除浪費。 ? 精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補性。 目的一致性；方法互補性；文化趨同性；理念包容性 44 精益六西格瑪?shù)闹R體系分析 ? IIE vs ASQ ? 現(xiàn)代工業(yè)工程是精益六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。 (3) 其他公司 54 為什么企業(yè)對西格瑪如此關(guān)注 ? ? 市場競爭的需要。咄咄逼人的新競爭對手、要求苛刻的顧客、激烈的人才爭奪戰(zhàn)、動蕩不安的市場和急于求成的投資方，這一切都使問題更為復(fù)雜。 ? 六西格瑪提供了一個具有可操作性的持續(xù)改進模式。 ? 通過六西格瑪，提倡團隊合作，打破部門封鎖。 ?項目選擇關(guān)注效益。 ?嚴格的項目組織與管理。 ?嚴格的 DMAIC流程和嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析保證了改進方案的有效性。 ?高層管理推動 ?獎懲制度 ?培訓(xùn) ?溝通 ?改變思維方式到改變工作方式 推動企業(yè)文化的要素： 59 Jack Welch 我們一直認為當(dāng)組織內(nèi)部的變革速度比組織外部的變革速度還慢時，則企業(yè)的壽命即將結(jié)束，只是具體的時間問題。 ? 我有豐富的經(jīng)驗。 ? 這個問題和我的部門或工作無關(guān)。 ? 太忙，沒有時間。 ? 量化是精細化管理的基礎(chǔ)。 63 六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化 ?顧客驅(qū)動 ?持續(xù)改進 ?基于事實和數(shù)據(jù)的管理 ?高層管理者的支持與參與 ?員工的參與 ?跨職能的合作 ?并行質(zhì)量工程的理念 64 創(chuàng)建六西格瑪企業(yè)文化 管理層： 建立顧客導(dǎo)向的績效指標 倡導(dǎo)變革的氛圍 強調(diào)數(shù)據(jù)說話 倡導(dǎo)跨職能合作 團隊激勵 示范作用 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 員工： 以顧客為中心 挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程 挑戰(zhàn)經(jīng)驗 用科學(xué)的方法解決問題 積極參與團隊 不斷學(xué)習(xí) 65 六西格瑪引導(dǎo)管理和技術(shù)創(chuàng)新 六西格瑪引導(dǎo)管理創(chuàng)新 ? 六西格瑪管理本身就是管理創(chuàng)新。 ? 六西格瑪強調(diào)管理流程優(yōu)化。 ? 解決技術(shù)難題的同時產(chǎn)生新的專利 66 167。 期望的結(jié)果：為了。 ? 企業(yè)可以采用多種方式讓高層領(lǐng)導(dǎo)團隊在六西格瑪推進方面達成共識。 82 高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn) ① 簡要介紹六西格瑪及業(yè)務(wù)改進運動 ② 統(tǒng)一顧客和有關(guān)利益方的期待 ③ 完整的展望、使命和戰(zhàn)略目標 ④ 明確主要成果衡量指標 ⑤ 完成業(yè)績驅(qū)動因素分析 ⑥ 確定業(yè)務(wù)改進機會 ⑦ 業(yè)務(wù)改進運動及平衡計分卡、 KPI指標 83 企業(yè)戰(zhàn)略分析 SWOT模型分析 用 SWOT分析評價和選擇戰(zhàn)略的過程是：依據(jù)企業(yè)的目標列出對實現(xiàn)這一目標有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，然后對企業(yè)在這些方面的情況進行比較評分，以判定企業(yè)在某一方面與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢；外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的是機會還是威脅，據(jù)此可對企業(yè)的狀況做出大致的判斷，為確定企業(yè)的戰(zhàn)略提供參考依據(jù)。 國家控制投資規(guī)模導(dǎo)致鋼鐵價格下降。 國家對行業(yè)，尤其是對不銹鋼的支持。 國內(nèi)市場需求空間很大。 技術(shù)優(yōu)勢。 人力資源隊伍有差距。 ? 顧客投訴分析。 ? 供應(yīng)商需求分析。 86 實施六西格瑪?shù)脑妇笆鞘裁矗? 企業(yè)實施六西格瑪?shù)膬?yōu)勢是什么？ 企業(yè)實施六西格瑪?shù)淖枇κ鞘裁矗? 企業(yè)實施六西格瑪?shù)碾y點是什么？ 企業(yè)高層在充分學(xué)習(xí)、理解六西格瑪管理思想的基礎(chǔ)上進行討論： 87 6?推進委員會的職責(zé) ? 確定公司戰(zhàn)略 ? 確定公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ? 確定關(guān)鍵業(yè)績考核指標 ? 協(xié)調(diào)六西格瑪整體推進工作、排除障礙 ? 項目選擇和評審 ? 確定六西格瑪倡導(dǎo)人 成立六西格瑪推進高層領(lǐng)導(dǎo)團隊 88 6? 倡導(dǎo)人職責(zé) 1. 六西格瑪項目總體推進 2. 將企業(yè)戰(zhàn)略展開 3. 倡導(dǎo)六西格瑪項目 4. 安排項目培訓(xùn)、咨詢 5. 組織 BB參與企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)交流 6. 組織項目評審 明確六西格瑪管理的倡導(dǎo)人 89 倡導(dǎo)人培訓(xùn) ?認識西格瑪方法的歷史由來及其它如何衍變成一種業(yè)務(wù)改進的框架。 ?確定主要參與者在六西格瑪實施中的作用，特別是 “ 項目倡導(dǎo)人 ” 。 ?進行卓有成效的項目選擇、分析和評審，有效地輔導(dǎo)團隊成功實現(xiàn)成果。 ?MOTOROLA ?GE ?KODAK ?ALLIED SIGNAL ?SAMSUNG ?…… 綠帶（ GB） 資深黑帶（ MBB） 黑帶（ BB） 94 資深黑帶（ Master Black Belt） 角色 ?六西格瑪工具專家 /企業(yè)內(nèi)部的咨詢師 ?輔助倡導(dǎo)者推進六西格瑪 職責(zé) ?講師與 /或黑帶與 /或綠帶的指導(dǎo)者 ?培訓(xùn)資料的編寫者 ?核心團隊和倡導(dǎo)者的展開助理 ?項目儲備列表的管理者 ?項目終結(jié)的推動者 ?大型項目的領(lǐng)導(dǎo)者 培訓(xùn) ?黑帶課程 +更多的課程內(nèi)容和要求 ?要求知識面較廣 95 黑帶（ Black Belt） 角色 ? DMAIC方法的使用者 職責(zé) ?六西格瑪項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者 ?輔導(dǎo)綠帶或團隊成員 培訓(xùn) ? 45周的 DMAIC培訓(xùn) ?硬技術(shù) +軟技術(shù) 隱患 ?若沒有黑帶的執(zhí)行，六西格瑪項目成功的可能性大 大降低 ?如果黑帶不是從企業(yè)的優(yōu)秀員工中選拔，會導(dǎo)致錯 誤信息的傳遞 96 綠帶 (Green Belt) 角色 ?將六西格瑪思想傳播到企業(yè)內(nèi)部 ?推動更多員工獲得六西格瑪思想 職責(zé) ?項目主要參與者或小規(guī)模項目的領(lǐng)導(dǎo) ?協(xié)助黑帶開展團隊活動及工具運用 培訓(xùn) ?視企業(yè)情況而定，一般是 DMAIC精簡版的 515天 缺點 ?綠帶若得不到適當(dāng)?shù)闹С?，他們的效力會明顯減弱 97 團隊成員