【正文】 ? .企業(yè)與其他企業(yè)相比如何 ? .為什麼 ? 顧客 /產(chǎn)品盈利性分析 P1 高利潤產(chǎn)品 P2 盈利產(chǎn)品 P3 虧損產(chǎn)品 P4 無利潤產(chǎn)品 產(chǎn)品 + + + 高利潤客戶 + 無利潤客戶 + 虧損客戶 C1 C2 C3 顧客 ?成本中心 ?利潤中心 ?投資中心 ? 成本中心 是指不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用的。如果該中心的成本消耗高于預(yù)算水平，則表明其成本控制不力，應(yīng)深查原因，采取措施。 （ 2） 編制責(zé)任預(yù)算，建立業(yè)績考核指標。 （ 4） 編制責(zé)任報告。 （ 5） 業(yè)績考核指標。 ? 具體考核指標主要有成本降低額和降低率。 通常，較為可行的做法是： 一是為其編制零基預(yù)算。 三是由相關(guān)業(yè)務(wù)部門及公司高層進行評議，綜合打分作出定性評價。 可控毛益是利潤中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有能力控 制，因而應(yīng)對其負責(zé)的全部毛益。 （ 6） 進行業(yè)績考核評價，決定獎懲。 ? 方法的準確性和實施成本之間有矛盾 ? 公司一般采用兩種成本體系：傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法（ Activity Based Costing) 業(yè)務(wù)職能 ?研發(fā)成本 ?產(chǎn)品、服務(wù)和流程 ?設(shè)計成本 ?生產(chǎn)成本 與成本目 標的關(guān)系 與成本驅(qū)動 因素關(guān)系 總和或平均 ?直接成本 ?間接成本 ?營銷成本 ?分銷成本 ?客戶服務(wù)成本 ?固定成本 ?可變成本 ?總成本 ?單位成本 劃分標準 成本種類 成本分類：按現(xiàn)行財務(wù)會計制度 總 成 本 費 用 生 產(chǎn) 成 本 管 理 費 用 財 務(wù) 費 用 營 業(yè) 費 用 行政管理費用 研究開發(fā)費用 其他管理費用 直接材料 直接人工 制造費用 燃料和動力 生產(chǎn)工人工資及福利費 原材料 輔助材料 折舊費 修理費 其他制造費用 營銷費用 配送費用 其他銷售費用 （ 1） 標準成本的制訂 。標準成本要針對這些項目的特點分別制定，并據(jù)此匯總確定單位產(chǎn)品的標準成本。 用量標準 包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品的直接人工工時，這些標準主要由生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和財務(wù)部門負責(zé)制訂。 原材料單價由會計部門、供應(yīng)部門確定，工資率由人力資源部門負責(zé)，制造費用分配率由財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門、供應(yīng)部門及其他相關(guān)部門共同研究確定。 在進行分析時，首先應(yīng)遵循例外管理原則，即排除那些無關(guān)緊要的差異，重點關(guān)注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項目的差異。因為一個總差異可能是幾個有利因素綜合作用的結(jié)果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結(jié)果。 預(yù) 算管理 為 何要 編 列預(yù)算？ 企 業(yè)運作有 別 于 賭博，因 為 企業(yè)有目標 、有 預(yù) 算。 預(yù) 算 編 列提供企 業(yè) 掌控未 來 風(fēng) 險 的 工具 ，企 業(yè) 主可以得知下一 個 營業(yè) 周期 中，其成本、 營 業(yè) 額 獲 利 率各 為 多少。 預(yù)算的定義 預(yù)算 是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測經(jīng)濟形勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等 資金運動所作的具體安排 ，是企業(yè)年度經(jīng)營目標的 具體化過程 ，是企業(yè) 年度經(jīng)營計劃的成果 。 預(yù)算編制－編制依據(jù) ? 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； ? 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)； ? 未來市場的客觀預(yù)測； ? 企業(yè) 自身 的營運能力。 非財務(wù)目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。 優(yōu)點： 保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點： 權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 ? 上下結(jié)合方式 優(yōu)點： 按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖 掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點： 工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠， 預(yù)算編制機構(gòu)，預(yù)算委員會 預(yù)算反饋考評機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算 委員會、人力資源部 預(yù)算委員會 與 預(yù)算編制機構(gòu) 為管理機構(gòu) ,其他為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu) 預(yù)算管理機構(gòu)職責(zé) ? 預(yù)算委員會職責(zé)： (1)審議、確定預(yù)算目標、政策和程序； (2)審定、下達正式預(yù)算； (3)根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； (4)分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告； (5)制定預(yù)算控制政策和獎罰制度； (6)仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。 預(yù)算管理的流程 確定目標： 預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟 形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。 預(yù)算監(jiān)控： 通過預(yù)算執(zhí)行報告，進行預(yù)算分析和控制。 預(yù)算考評： 按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考評。 霍克公司 銷售部 事業(yè)部 1 。 ? 5月中下旬，總部合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。 ? 7月，分部負責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達標。 預(yù)算編制－案例 ? 8月下旬，總部批準預(yù)算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計劃 (包括價格、數(shù)量等 ) ? 9月上旬至 10月中旬，各工廠確定固定費用和變動成本標準，報分部。 ? 12月總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算，修訂未達標預(yù)算。 預(yù)算編制－編制流程圖 預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策 (重點客戶信用管理及賒銷政策 )； 生產(chǎn)預(yù)算制定 ： 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。 預(yù)算編制－編制流程 采購預(yù)算制定 ： 采購