【正文】 式從事創(chuàng)造價值的生產(chǎn)經(jīng)營； ? 在安全健康的環(huán)境下提供就業(yè)機會； ? 提倡資源利用的高效與創(chuàng)新； ? 把我們的環(huán)境足跡（影響）控制在最小范圍內(nèi)； ? 在保護生態(tài)多樣性上起積極的看管（）作用； ? 為公司業(yè)務所在地社區(qū)作出切實貢獻； ? 保持透明化：與員工和其他利益相關者定期對話。 ? 該準則涵蓋了商業(yè)信譽、對股東的責任、人權和勞動權以及健康和環(huán)境等議題。 ? 人力資源管理最大的挑戰(zhàn)來自知識型員工。 精品 資 料網(wǎng) 與波特的競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的三種人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 一般組織特點 人力資源戰(zhàn)略 成本領先 戰(zhàn)略 （沃爾瑪） ?持續(xù)的資本投資 ?嚴密的監(jiān)督員工 ?嚴格的成本控制，要求經(jīng)常、詳細的控制報告 ?低成本的配置系統(tǒng) ?結構化的組織和責任 ?產(chǎn)品設計是以制造上的便利為原則 ?有效率的生產(chǎn) ?明確的工作說明書 ?詳細的工作規(guī)劃 ?強調(diào)具有技術上的資格證明與技能 ?強調(diào)與工作有關的特定培訓 ?強調(diào)以工作為基礎的薪酬 ?使用績效的評估當作控制的機制 差異化戰(zhàn)略 （英特爾的技術） ?營銷能力強 ?產(chǎn)品的策劃與設計 ?基礎研究能力強 ?公司以質量或科技領先著稱 ?公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創(chuàng)造力的人 ?強調(diào)創(chuàng)新和彈性 ?工作類別廣 ?松散的工作規(guī)劃 ?外部招募 ?團隊基礎的培訓 ?強調(diào)以個人為基礎的薪酬 ?使用績效評估作為發(fā)展的 工具 集中化戰(zhàn)略 ?結合了成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織特點 結合了上述人力資源戰(zhàn)略 精品 資 料網(wǎng) 與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 組織要求 人力資源戰(zhàn)略 防御者戰(zhàn)略： 產(chǎn)品市場狹窄 效率導向 (以麥當勞為例 ) ?維持內(nèi)部穩(wěn)定性 ?有限的環(huán)境分析 ?集中化的控制系統(tǒng) ?標準化的運做程序 累計者戰(zhàn)略：基于建立最大化員工投入及技能培養(yǎng) 獲取員工的最大潛能 開發(fā)員工的能力、技能和知識 分析者戰(zhàn)略： 追求新市場 維持目前存在的市場 （以為例） ?彈性 ?嚴密和全盤的規(guī)劃 ?提供低成本的獨特產(chǎn)品 協(xié)助者戰(zhàn)略：基于新知識和新技能的創(chuàng)造 聘用自我動機強的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我發(fā)展 在正確的人員配置及彈性結構化團體之間作協(xié)調(diào) 探索者戰(zhàn)略： 持續(xù)地尋求新市場 外部導向 產(chǎn)品 /市場的創(chuàng)新者 （聯(lián)邦快遞為例） ?不斷地陳述改變 ?廣泛的環(huán)境分析 ?分權的控制系統(tǒng) ?組織結構的正式化程度低 ?資源配置快速 效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用 雇傭具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工 使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作 精品 資 料網(wǎng) 戰(zhàn)略人力資源管理的關鍵定位 關鍵： ? 關注（五大因素）： 。 ’ s 。 . : ( .) 精品 資 料網(wǎng) 企業(yè)戰(zhàn)略與相應人力資源戰(zhàn)略舉例 企業(yè)戰(zhàn)略 例子 人力資源戰(zhàn)略 收縮（縮減開支） 通用汽車公司 解雇、降薪、提高生產(chǎn)率、工作再設計、重新談判勞動協(xié)議 增長 英特爾 大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位創(chuàng)造、擴展培訓和發(fā)展計劃 復興 克萊斯勒 管理下的流動、選擇性解雇、組織發(fā)展、調(diào)動 /重新安置、提高生產(chǎn)率 集中 肯德雞 專業(yè)化的職位創(chuàng)造、削減其他工作、專業(yè)化的培訓 收購 通用電氣公司 選擇性解雇、調(diào)動 /安置 /工作合并、上崗引導和培訓、管理文化過度 精品 資 料網(wǎng) 戰(zhàn)略性人力資源管理方法與傳統(tǒng)職能性方法的區(qū)別 維度 戰(zhàn)略性人力資源管理方法 傳統(tǒng)職能性方法 規(guī)劃和戰(zhàn)略形成過程 參與制定組織的整體戰(zhàn)略方案，使人力資源職能與公司戰(zhàn)略保持一致 只包含操作性規(guī)劃 職權 最高人事官員具有高層的身份和職 權 具有中層的身份和職權 管理范圍 涉及全體管理人員和雇員 主要涉及計時工、操作 工和文員 決策 包括制定戰(zhàn)略決策 只制定操作性決策 整合性 協(xié)調(diào)性 與其他組織職能充分整合：市場營效、財務、法律、生產(chǎn) 協(xié)調(diào)所有人力資源行為 與其他組織職能具有中等程度或很少的整合 不對人力資源的所有職能進行協(xié)調(diào) 精品 資 料網(wǎng) 人力資源管理職能弱化了嗎？ ? 自 1991年始，人力資源管理預算下降了40%； ? 從業(yè)人員縮減了近 25%； ? 職能被分配給各直線部門、業(yè)務中心或外包。 精品 資 料網(wǎng) 中國企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)實選擇 方向： 程式化與人性化的融合 關鍵： 程式化制度體系建設 措施： 國際化與本土化結合 關注： 技術與管理并重 當前國內(nèi)企業(yè) 普遍做法： 拿來主義 摸著石頭過河 聘請外腦 內(nèi)外共同研究 ？ 精品 資 料網(wǎng) 現(xiàn)代企業(yè)目標 關鍵 目標 激活人 力資源 利益相關者 本企業(yè) 投資者 客戶 員工 社區(qū) 戰(zhàn)略伙伴 精品 資 料網(wǎng) 激活人 動力 壓力 規(guī)范 規(guī)范 圖 精品 資 料網(wǎng) 人力資源管理職能定位 —— 的《人力資源冠軍》 ?工作：把業(yè)務戰(zhàn)略與人力資源 ? 聯(lián)在一起，“做企業(yè)診斷” ?工作：管理變革 ， “ 保證公司有變 ? 革能力 ” ?工作：傾聽員工心聲 ， ? “ 為員工提供資源 ” ?工作：企業(yè)流程再造，“使服務 ? 和資源共享” 關注未來與戰(zhàn)略 關注日常行政工作 以流程為主 以人為本 ?角色：戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略人力資源管理 ?角色：變革催化劑 變革管理 行政工作管理 ?角色：行政管理專家 員工管理 ?角色：員工代言人 精品 資 料網(wǎng) 現(xiàn)代部門的定位與管理理念 集團及下屬公司定位 研究 、 指導 經(jīng)營 具體操作執(zhí)行 現(xiàn)代的理念 認識人 、 尊重人 、 以人為本 精品 資 料網(wǎng) 集團公司與下屬公司關系 綱要性基本規(guī)定 基本原則： 理念統(tǒng)一 規(guī)劃統(tǒng)一 框架統(tǒng)一 分權與協(xié)調(diào)： 關鍵工作： 集團公司人力資源部與 下屬企業(yè)人力資源部關系 核心人才隊伍建設 人員任用、錄用、調(diào)配 及解聘 個體績效考核 管理制度建設 分配體系 員工培訓 人力資源規(guī)劃 員工關系 目標： 支撐 競爭力 凝集與歸屬 精品 資 料網(wǎng) 人力資源管理職能五星圖 工作隊伍的計劃 留住員工 雇傭員工 員工發(fā)展 薪資管理 組織 文化 精品 資 料網(wǎng) 現(xiàn)代的內(nèi)涵：系統(tǒng)管理人 ? 基礎 ? 工作分析與人員分析 ? 宏觀層面 ? 人力資源管理環(huán)境、政策 ? 人力資源規(guī)劃 ? 人力資源成本、效益、競爭力等 ? 微觀層面 ? 甄選、培育、考評、薪酬、職業(yè)管理等 精品 資 料網(wǎng) 的新準則 ? 溝通 、 共識； ? 信任 、 承諾； ? 尊重 、 自主； ? 服務 、 支持； ? 創(chuàng)新 、 學習； ? 合作 、 支援； ? 授權 、 賦能 。 .... . 精品 資 料網(wǎng) 中國企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況（ 1） ? 崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等。 ? 較好的方面： 最薄弱的方面： 精品 資 料網(wǎng) ? 中部地區(qū)企業(yè)較好，東部地區(qū)次之，西部地區(qū)最差； ? 私營企業(yè)最差，集體企業(yè)、非國有的股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業(yè)、其他性質的企業(yè)等次之，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)最好； ? 房地產(chǎn)、地勘水利企業(yè)最差，建筑業(yè)、信息技術服務和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好； ? 境內(nèi)外同時上市的企業(yè)最好，沒有或擬上市的企業(yè)最差； ? 企業(yè)銷售額及資產(chǎn)額越高，人力資源管理制度建設及執(zhí)行情況越好， 3億元以上的企業(yè)最好， 3000萬元以下的企業(yè)最差。 ? 大部分人力資源管理制度建設及執(zhí)行方面在各種不同背景變量企業(yè)之間皆存在顯著性差異（ p）。 中國企業(yè)人力資源管理制度 建設總體情況（ 3） 精品 資 料網(wǎng) 中國企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況（ 4） ? ——典型制度導向： ? 雇主主導型 ? 員工導向型弱化（以人為本） ? ——中國企業(yè)在 “人的管理 ”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉型時期。 ? ——差異顯著意味著： “拿來主義 ”行不通 基本判斷 基本判斷 精品 資 料網(wǎng) 轉型中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析 ? 崗位管理： 基礎地位初步得到體現(xiàn) ? 用工招聘：用工逐漸市場化、技術觃范化，但人際關系降低 ? 了人才配置的效率 ? 績效考核：企業(yè)戰(zhàn)略和員工發(fā)展關注不夠 ? 員工培訓：人力資本開發(fā)大都僅停留在觀念層面 ? 薪酬管理：嘗試關注差異，努力激活人力資源，但過程性公 ? 平不夠 ? 社會保障：應從政策層面為不同性質企業(yè)創(chuàng)造公平競爭環(huán)境 ? 高管管理：關注高管人員的產(chǎn)生、評價、激勵機制是必要的， 但科學性有待探索！ ? —— 詳細結論請見林澤炎主編：《中國人力資源發(fā)展報告 —— 轉型中國企業(yè)人力資源管理》（中國勞動社會保障出版社） 精品 資 料網(wǎng) 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 ? 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。 ? 人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。 ? 國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。 （ 1）找不到企業(yè) 所需要的人才； （ 2）用不好人才； （ 3）激不活人才； （ 4）留不住人才。 基本制度健全，個別制度在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)急待完善。 制度不健全，存在重大漏洞，給單位帶來重大損失。能夠計劃個人的和外部的時間和資源，以滿足工作的需要。 通過對緊急的和重要的工作決定優(yōu)先次序的能力，以及在此后的 6個月中發(fā)生危機的數(shù)量減少，來衡量成功。通過團隊協(xié)作成功地管理一個重要的項目，使其在 6個月之內(nèi)完成。 （ 3）聘用 聘用一名能夠在你不在時管理團隊和技術職能的副手。在 4個月以后，根據(jù)個人成功融入工作環(huán)境的情況，以及有效完成關鍵績效指標的能力，進行檢查，以確定是否成功。在促使供應商履行契約責任時，以及在促使內(nèi)部支持部門按內(nèi)部服務協(xié)議辦事時，能夠堅持自己的要求，而又不出現(xiàn)對抗。在 5個月之后進行檢查。另外，使用電子郵件軟件作為與其他地方的人進行書面交流的主要方法。 精品 資 料網(wǎng) 以上市時間為目標的“人力資源 ——企業(yè)”發(fā)展路徑范例 企業(yè)目標 推進（縮短）上市時間 功能行動和目標 研究和開發(fā) 生產(chǎn)與配送 銷售與市場開發(fā) 客戶服務 管理支持 自動測試程序 提高設備的 得到正確市場數(shù)據(jù) 通過調(diào)查了解 財務：擁有 到變短成型時 正常運行時間 使客戶一起參與新 客戶需求 可動資金 到成品 品開發(fā)