【正文】 經(jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省市竄貨。 模式下的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu) 制造商 合資銷售公司 合資銷售公司 合資銷售公司 專賣店 大商場(chǎng) 零售商 零售商 零售商 合資分公司 合資分公司 2． 渠道政策 (1) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 這種模式根本性的變化在于 ， 公司與經(jīng)銷商組織起來建立一個(gè)地區(qū)性的 、 制造商為大股東的合資銷售公司 ， 以這個(gè)公司來充當(dāng)?shù)姆止竟芾懋?dāng)?shù)厥袌?chǎng) 。 在這種模式下有幾層組織結(jié)構(gòu)： ① 省級(jí)合資銷售公司 即廠家的區(qū)域銷售公司 ， 由省內(nèi)最大的幾個(gè)批發(fā)商同廠家合資組成 ， 向總部承擔(dān)一定數(shù)量的銷售計(jì)劃 ， 并同總部結(jié)算價(jià)格 。 銷售公司負(fù)責(zé)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行監(jiān)控 ， 規(guī)范價(jià)格體系和進(jìn)貨渠道 ， 以統(tǒng)一的價(jià)格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商 。 ② 區(qū)級(jí)合資分公司 各地市級(jí)批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司 ， 負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的銷售 ， 但廠家在其中沒有股份 。 ③ 零售商 合資銷售分公司負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨 ， 零售商在此模式下顯得沒什么發(fā)言權(quán) ， 他們的毛利率較低 。 省級(jí)合資公司的毛利水平最高可達(dá)到 10%以上 ， 入股的經(jīng)銷商會(huì)全力推廣 ， 促使銷售量迅速上升 。 3． 渠道成員分工 模式中制造商由于不再建立獨(dú)立的銷售分支機(jī)構(gòu) ， 很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司 。 有關(guān)費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除 ， 或上報(bào)總部核定后予以報(bào)銷 。 (3) 售后服務(wù) 由合資公司承擔(dān)并管理 ， 他們和各服務(wù)公司簽約 ， 監(jiān)督其執(zhí)行 。 4． 模式的利弊分析 (1) 渠道優(yōu)點(diǎn) ① 與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比 ， 節(jié)省了大量資金 用股份將廠家和商家捆綁在一起 ， 節(jié)約了自建網(wǎng)絡(luò)帶來的龐大開支 ， 營(yíng)銷成本大幅降低 ， 并使風(fēng)險(xiǎn)得以分散 。 ③ 解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為 在模式中 ， 經(jīng)銷商由于資本上的合作而對(duì)制造商的信任程度大大加強(qiáng) ， 會(huì)把該品牌的銷售放在長(zhǎng)遠(yuǎn)來看 。 ② 如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向 一些經(jīng)銷商不會(huì)甘心永遠(yuǎn)限制在經(jīng)銷一個(gè)品牌而喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì) 。 另外 ， 制造商的戰(zhàn)略方向與合資公司的發(fā)展方向長(zhǎng)期來看并不一定吻合 。 ③ 渠道內(nèi)利益分配不公 本模式中大批發(fā)商仍是主要力量 ， 與制造商合資使其他位較以前更加提高 ， 因而利益分配也更傾向他們 。 ④ 以單純利益維系的渠道具有先天的脆弱性 “無利而不往”，按一些入股經(jīng)銷商的說法，區(qū)域銷售公司最大的好處是“壟斷了當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)”。 (四 ) 區(qū)域總代理制 1． 營(yíng)銷渠道的組織結(jié)構(gòu) 模式的特點(diǎn)在于對(duì)經(jīng)銷商的倚重 。 這個(gè)總代理商可能是一家公司 ， 也可能由 2~3家經(jīng)銷商聯(lián)合組成 ， 公司在其中沒有權(quán)益 ，雙方只是客戶關(guān)系 。 模式下的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu) 2． 渠道政策 (1) 總代理制的銷售政策比較簡(jiǎn)單 ， 制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后 ， 雙方確定結(jié)算價(jià)格 ， 然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品銷售 ， 至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨 ， 制造商不再過問 。 3． 渠道成員分工 (1) 分銷管理 這種模式是相對(duì)弱小的制造商和相對(duì)強(qiáng)大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物 ， 所以從一開始雙方的定位就比較明確 ， 制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品 ， 總代理根據(jù)市場(chǎng)狀況選擇中意的產(chǎn)品 ， 分銷全都交給代理商管理 ， 當(dāng)?shù)氐呐l(fā)和零售價(jià)格等等都是由當(dāng)?shù)乜偞頉Q定 。 (3) 售后服務(wù) 售后服務(wù)是渠道關(guān)心的重要問題 ， 制造商對(duì)渠道的售后服務(wù)主要體現(xiàn)在配件供應(yīng) 、 維修費(fèi)用結(jié)算 、 售前不良品換貨方面 。 如此一來 ， 在實(shí)行總代理的地區(qū)制造商幾乎不用對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行什么管理 ， 只是派駐很少的人員幫助總代理分銷以及處理一些突發(fā)事件 ， 大大減少了市場(chǎng)壓力 ， 能夠?qū)Ｐ挠诋a(chǎn)品生產(chǎn)制造這一環(huán)節(jié) 。 ② 能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金 制造商一般對(duì)于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求 ， 可以在短期內(nèi)籌集到一筆資金 ， 對(duì)于很多小品牌來說這是非常重要的 。 (2) 渠道弊端 ① 不利于品牌建設(shè) 由于在當(dāng)?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)等工作都由總代理商包辦 ，制造商失去了主導(dǎo)地位 ， 而總代理商也會(huì)懷疑制造商是否會(huì)讓自己長(zhǎng)期壟斷市場(chǎng) ， 因此對(duì)品牌建設(shè)并不熱心 。 在處理一些問題上短期行為比較嚴(yán)重 。 還有的代理商為了獨(dú)占高額利潤(rùn) ， 往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長(zhǎng) ， 以避免制造商采取其他分銷模式 ， 使一些市場(chǎng)得不到應(yīng)有挖掘 。 另外由于失去了市場(chǎng)控制力 ， 制造商不敢得罪代理商 ， 代理商反而可能得寸進(jìn)尺 ， 使制造商的長(zhǎng)期利益受損 。 憑此往往能夠取得制造商最優(yōu)惠的政策 ， 各地的空調(diào)經(jīng)銷商一旦和合作 ，就有可能以低價(jià)擊敗同地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)者 。 由于使用電腦聯(lián)網(wǎng)管理物流系統(tǒng)和資系統(tǒng) ， 可以較準(zhǔn)確地了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況 ， 這對(duì)許多雖然銷售不錯(cuò) ， 但對(duì)自身管理水平不滿意的公司也是一個(gè)有吸引力的地方 。 (2) 制造商只是單純的制造行為 制造商由于放棄了自己的品牌 ， 惟一需要考慮的就是產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致的責(zé)任 ， 不過這只是對(duì)售前出現(xiàn)的質(zhì)量問題負(fù)責(zé) ， 而不是傳統(tǒng)意義上對(duì)顧客的售后服務(wù)了 。 雙方明確的分工可以取得良好的效果 。 (2) 模式的弊端 ① 制造商利潤(rùn)水平低 單純從事 OEM生產(chǎn)的制造企業(yè)將面臨比原來低得多的利潤(rùn)率 ，當(dāng)然這是以放棄了很多市場(chǎng)責(zé)任為交換條件的 。 ③ 制造商風(fēng)險(xiǎn)可能增加 由于喪失了對(duì)市場(chǎng)的掌握 ， 一個(gè)不好的客戶可能就把公司置于死地 。 ④ 經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)也可能增加 由于經(jīng)銷商進(jìn)入了上游行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象不同了，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大；另一方面，由于經(jīng)銷商還要經(jīng)營(yíng)其他品牌的產(chǎn)品，銷售自有品牌會(huì)讓供應(yīng)商懷疑其合作誠(chéng)意，這一點(diǎn)經(jīng)銷商也必須認(rèn)真考慮。成本價(jià)指制造商在成品加工完成以后的價(jià)格，只包含了原材料價(jià)格和加工費(fèi)；出廠價(jià)指批發(fā)商可獲得的最低價(jià)格；批發(fā)價(jià)格指零售商可獲得的最低價(jià)格；零售指市場(chǎng)上的最低零售價(jià)格。 ) 制造商 批發(fā)商 零售商 市場(chǎng)責(zé)任 毛利水平 市場(chǎng)責(zé)任 毛利水平 市場(chǎng)責(zé)任 毛利水平 零售商為主導(dǎo)模式 最大 很高 很少 很低 很少 較高 批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式 較多 較高 不多 較高 很少 中等 廠商股份制合作制模式 中等 較高 較多 較高 少 最低 區(qū)域總代理制模式 較少 較低 最多 最高 少 較高 前店后廠模式 最少 最低 無 無 最多 最高 渠道融資 能力 管理難度 贏利水平 品牌價(jià)值 長(zhǎng)期發(fā)展 能力 零售商為主導(dǎo)模式 低 很大 高 高 強(qiáng) 批發(fā)商帶動(dòng)零售商模式 較高 中等 一般 較高 較強(qiáng) 廠商股份制合作制模式 較高 較小 一般 較高 存在問題 區(qū)域總代理制模式 很高 小 低 低 較弱 前店后廠模式 最高 很小 很低 無 很弱 表 6 不同渠道模式的適應(yīng)性分析 (說明：此表是以制造商為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行比較的。 在現(xiàn)實(shí)中 ，企業(yè)在分銷商的壓力之下 ， 不得不降價(jià) ， 不得不促銷 ， 不得不投入越來越多的廣告費(fèi)用 。 城市的經(jīng)濟(jì)改革是從流通體制開始的 ， 這項(xiàng)改革表現(xiàn)為兩個(gè)方面 ， 一是傳統(tǒng)商業(yè)體系的改革 ， 一是制造商分銷渠道再造 ?？陀^地說，工業(yè)企業(yè)的分銷渠道再造，正是圍繞利用和扶持個(gè)體分銷商逐步展開的。它們的榮辱和興衰都維系在分銷商的能力和效率上。 (二 ) 渠道創(chuàng)新的信號(hào) 五種信號(hào)標(biāo)志著渠道需要?jiǎng)?chuàng)新或存在創(chuàng)新的可能 。 在電腦行業(yè) ， 戴爾正是由于有了從電腦知識(shí)比它更少的分銷商購(gòu)買電腦的不愉快經(jīng)歷后 ，才創(chuàng)造了電腦直接銷售模式 ， 開創(chuàng)了個(gè)人電腦業(yè)的神話 。 讓最終用戶滿意是對(duì)分銷渠道的最低要求 。 由于消費(fèi)者眾多，并且消費(fèi)水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達(dá)到理想的效果，多渠道策略是提升業(yè)績(jī)和降低費(fèi)用的良好手段。 目前市場(chǎng)的分銷渠道已經(jīng)逐步趨于完善 ， 僅零售環(huán)節(jié)就有：大型零售商場(chǎng) 、 連鎖店 、 超市 、 量販 、 便民店和大型倉(cāng)儲(chǔ)式超市等 。 3． 持續(xù)上升的渠道費(fèi)用 目前企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費(fèi)用 ， 并將成果運(yùn)用在分銷渠道上 ， 有點(diǎn) “ 再窮不能窮渠道 ” 的味道 ，渾然不知道通過降低費(fèi)用提高經(jīng)濟(jì)效益 。 忽視渠道成本意味著沒有通盤考慮整個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性。渠道改進(jìn)創(chuàng)造的收益往往會(huì)大大超過企業(yè)內(nèi)部成本削減或經(jīng)營(yíng)收入的提高。 4． 不思進(jìn)取的分銷商 在許多成熟的行為中 ， 當(dāng)制造商力爭(zhēng)取得增長(zhǎng)或面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)時(shí) ， 那些不愿意主動(dòng)去適應(yīng)新市場(chǎng) ， 卻收入頗豐 、 不思進(jìn)取的分銷商會(huì)成為企業(yè)的最大障礙 。 事實(shí)上 ， 當(dāng)分銷商不全力去擴(kuò)大銷量時(shí) ， 企業(yè)的任何努力都會(huì)付之東流 。 5． 客戶關(guān)系管理方法落后 信息技術(shù)的發(fā)展，為管理分銷商的購(gòu)銷調(diào)整創(chuàng)造了十分優(yōu)越的條件，但許多企業(yè)還繼續(xù)使用盡管重要但并不到位的“走動(dòng)式”的人員管理，安裝費(fèi)用較低 (與差旅費(fèi)和通訊費(fèi)相比 )的電子信息交換系統(tǒng)和顧客快速反饋系統(tǒng)幫助分銷商管理庫(kù)存，不但可以幫助企業(yè)減少成本，而且可以較大限度地密切廠商關(guān)系，提高管理效率。 比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法 ， 不但沒有降低渠道費(fèi)用提高銷售業(yè)績(jī) ， 相反 ， 造成渠道費(fèi)用的進(jìn)一步上升 。 1． 渠道策略和渠道管理方面 (1) 以顧客滿意度為主要目標(biāo) ， 將注意力從服務(wù)于分銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來 只有顧客滿意 ， 企業(yè)才能取得良好業(yè)績(jī) ， 這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡(jiǎn)單道理 。 在此前提下 ， 企業(yè)就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來真正好處事情上 ， 從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用上 。 (2) 重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略 渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面來確定 ， 應(yīng)該關(guān)注渠道的運(yùn)作 (銷售 、 分銷 、 報(bào)務(wù)和其它 )是否有效和迅速 ，并且還應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群角度來評(píng)價(jià)渠道的業(yè)績(jī)和表現(xiàn) 。 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說 ， 徹底研究現(xiàn)有的和潛在的渠道 ， 盡可能地跳出單一渠道的束縛 ， 采用合理的多渠道策略 ， 是有效地提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)的首要手段 。需要強(qiáng)調(diào)說明的是，同品牌價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道 問題 。 有沖突就有解決辦法 ， 不能因?yàn)閾?dān)心沖突就放棄具有細(xì)分價(jià)值的渠道 。 比如專賣店 。 危險(xiǎn)的沖突是指一種渠道瞄準(zhǔn)另一種渠道的目標(biāo)顧客 。 因此 ， 企業(yè)在推行多渠道策略時(shí) ， 必須采取一系列措施防止渠道沖突 。 渠道沖突不可避免 ， 但并不是都那么危險(xiǎn) 。 它更多的時(shí)候不是企業(yè)難以處理的問題 ， 而是妨礙企業(yè)改變渠道戰(zhàn)略 ， 進(jìn)行渠道創(chuàng)新的一種心理障礙 。 (3) 使渠道政策與企業(yè)目標(biāo)保持一致 。 用支持業(yè)績(jī)目標(biāo) (如銷售量增長(zhǎng)或是顧客滿意度 )的激勵(lì)機(jī)制相對(duì)來說最容易考核和管理 。 企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做 ， 否則 ，設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制很可能會(huì)起到事與愿違的效果 。 2． 客戶關(guān)系管理方面 真正意義上的客戶關(guān)系管理 (CRM)， 在中國(guó)企業(yè)推行目前具有較大障礙 。 企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以分銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ， 并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的 CRM系統(tǒng) 。 ① 根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可用的 ， 對(duì)不可用的堅(jiān)決淘汰 。 企業(yè)不必越做越大 ， 但必須越做越好 、 越健康 ， 而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè) ， 這個(gè)結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)所證明 。 對(duì)于必須改造的，重點(diǎn)幫助它們建立業(yè)務(wù)隊(duì)伍，提升其信息功能、渠道管理功能。需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)在當(dāng)前具有舉足輕重的作用，系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。 — 通過全面 、 系統(tǒng)和專業(yè)的管理方法 、 手段