【正文】 署片太薄增加濕度減少拱度改變流程增加厚度減少尺寸改變油溫改變時間長度解決 解決 解決“或 ”的關(guān)系“和 ”的關(guān)系問題得到解決產(chǎn)品設(shè)計中的缺陷樹分析(三 )產(chǎn)品設(shè)計與制造工藝設(shè)計的結(jié)合 —DFM161。又稱價值工程， value engineering,VE)161。因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計占用了 60%的開發(fā)時間 ,決定了 70%的成本 .一 產(chǎn)品設(shè)計(四 )產(chǎn)品設(shè)計中需要考慮的新問題 —DFE161。一 產(chǎn)品設(shè)計即：一是環(huán)境保護(hù)，二是人類資源的合理使用，以保證人類社會的可持續(xù)發(fā)展。 服務(wù)項(xiàng)目的設(shè)計無論是制造業(yè)還是非制造業(yè)都是一件非常重要的事。 對于制造業(yè)而言，用戶購買的并不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品所能提供的功能。161。 一個完整的產(chǎn)品 ——“ 產(chǎn)品 +必要的服務(wù) ”一 產(chǎn)品設(shè)計二、 生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計161。161。 （二）生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計161。 （四）流程設(shè)計中需要考慮的幾個重要問題（一）生產(chǎn)運(yùn)作流程的基本概念161。161。二 生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計（一）生產(chǎn)運(yùn)作流程的基本概念161。二 生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計混合 成形 烘烤混合 成形 烘烤原材料 在制 品包裝 完成品數(shù)據(jù) 計劃市場需求、訂單物流信息流生產(chǎn)運(yùn)作流程示意圖（面包制作）（二）生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計161。等等二 生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計（三）生產(chǎn)運(yùn)作流程的構(gòu)成要素161。 產(chǎn)出161。 物流和信息流161。 兩種柔性：設(shè)備柔性和人員柔性? 產(chǎn)品生命周期較短、產(chǎn)品顧客化 —— 設(shè)備的通用性和人員的多技能化。161。 顧客參與產(chǎn)品設(shè)計資金預(yù)算 —— 需要花多少錢？是否核算？是否能夠得到足夠的回報？二 生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計三、 生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計161。161。 二）流程的生產(chǎn)能力及其平衡161。 四）生產(chǎn)批量與作業(yè)交換時間一）流程的節(jié)拍、瓶頸與空閑時間(一 )節(jié)拍 (cycle time)—— 連續(xù)完成相同的兩個產(chǎn)品 (或兩次服務(wù)，或兩批產(chǎn)品 )之間的間隔時間。 節(jié)拍通常用來定義一個流程中某以具體工序或環(huán)節(jié)的單位產(chǎn)出時間。 廣義的瓶頸 —— 整個流程中制約產(chǎn)出的各種因素。三 生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計(三 )空閑時間 (idle time)—— 在工作時間內(nèi)沒有執(zhí)行有效工作任務(wù)的那段時間，可以指設(shè)備或人的時間。 一個具體的生產(chǎn)運(yùn)作流程，生產(chǎn)能力通常用更短的時間單位來表示（每日、每班、每小時）161。 生產(chǎn)能力利用率 —— 相對于生產(chǎn)能力所實(shí)際獲得的產(chǎn)出。 流程能力取決于產(chǎn)品品種、產(chǎn)量以及批量的大小，還取決于產(chǎn)品品種混合、人力的使用和安排、設(shè)備維護(hù)等方面的管理方針。管理方針：l 各個工序每天工作相同時間l 必要使某些工序可以加班二 )流程的生產(chǎn)能力及其平衡161。161。三 生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計三 ) 生產(chǎn)周期161。161。 生產(chǎn)批量 —— 相同制品一次投入或出產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量161。 作業(yè)交換時間與批量的大小無關(guān)，而設(shè)備的有效運(yùn)行時間是與批量成正比的。 批量的不同安排方法會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍和生產(chǎn)周期。三 生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計T010203040 順序移動方式n 例：一批制品，批量為例：一批制品，批量為 4件，須經(jīng)四道工序加件，須經(jīng)四道工序加工，各工序時間分別為：工，各工序時間分別為： t1=10, t2=5, t3=15, t4=10。采用順序移動方式的示意圖如下：下：二、平行移動方式 一批制品的每一件在上道工序完工后，立即運(yùn)往下道工序接著加工 (逐件轉(zhuǎn)移 )。 一、流程分析改進(jìn)的基本步驟161。 三、流程分析和改進(jìn)的其它工具復(fù)習(xí)題161。 假定你企業(yè)是面向 訂單 生產(chǎn) , 你是銷售員 , 當(dāng)客戶來問你要 1件產(chǎn)品時候 ,你需要知道什么數(shù)據(jù) ? 1產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍 2產(chǎn)品的生產(chǎn)周期 3產(chǎn)品的成品庫存 4 生產(chǎn)能力復(fù)習(xí)題161。 假定你企業(yè)是面向訂單生產(chǎn) , 你是銷售員 , 當(dāng)客戶來問你要當(dāng)天能生產(chǎn)的所有產(chǎn)品的時候 ,你需要知道什么數(shù)據(jù) ? 1產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍 2產(chǎn)品的生產(chǎn)周期 3產(chǎn)品的成品庫存 4 生產(chǎn)能力復(fù)習(xí)題161。 在生產(chǎn)能力利用方面是不是只追求某個設(shè)備或人員生產(chǎn)能力利用效率最高 就夠了 ?復(fù)習(xí)題161。 可概括為回答三個問題：1. 現(xiàn)在何處（現(xiàn)狀）？2. 應(yīng)在何處（改進(jìn)的目標(biāo)）？3. 如何到達(dá)該處（改進(jìn)的方法）？四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)二、流程圖的運(yùn)用(一 )流程圖所用符號四生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)符號 含義任務(wù) —— 流程中有助于時原材料向產(chǎn)品方向變換的行動庫存 —— 原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏檢查 —— 確認(rèn)任務(wù)是否被有效地執(zhí)行決策點(diǎn) —— 引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流信息流二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程圖實(shí)例及運(yùn)用四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)汽車維修服務(wù)部的汽車修理 流程領(lǐng)取配件配件庫存填寫修理申請單將待修汽車放在檢修臺上 等待檢修汽車毛病診斷技工修理汽車顧客付款取車匯集全部修理資料，送到收款處是否合格管理部門路試是否合格技工路試否 否是是二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程圖實(shí)例及運(yùn)用1. 區(qū)分哪些步驟是在顧客參與的情況下完成的。6W2H方法一覽表工作著眼點(diǎn) 為什么 (Why)? 對策目的 What 做什么？為什么要做？能不能不做？明確工作性質(zhì)和內(nèi)容場所 Where 在什么地方做？為何要在那里做？有沒有更好的地點(diǎn)？ 明確合理的作業(yè)場所及作業(yè)單位時間 When 什么時候做？為什么要在那時做？其他時間不行嗎？明確合理的作業(yè)時間人 Who 誰在做？為什么要他做？有沒有更合適的人選？明確對任職人員的要求手段 How 怎樣做？為什么要那樣做？有沒有其他方法？明確工作程序和要求費(fèi)用 How much 花費(fèi)多少錢？為什么要那么多？有沒有遺漏？ 選取最經(jīng)濟(jì)的方法與誰聯(lián)系 With Who與誰做？和誰聯(lián)系？為什么與他聯(lián)系？與誰聯(lián)系更合適？明確與其他工作的聯(lián)系，即工作的交接點(diǎn)二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程分析改進(jìn)的其它工具2. 工作改進(jìn) 5技巧四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)工作改進(jìn) 5技巧一覽表技巧 意義 效果取消 取消所有不必要的工作 根本改觀合并 合并必要的工作（注意分工適應(yīng)性）減少輔助時間和工作環(huán)節(jié)簡化 簡化必要的工作 提高工作效率重排 重排作業(yè)程序 使作業(yè)順序更加流暢有序交叉 平行交叉作業(yè) 縮短作業(yè)周期二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程分析改進(jìn)的其它工具3. VA/NVA分析161。 waste—— 要去除的對象161。 VA—— 也有可能改進(jìn)161。 VA/NVA圖四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)l 清楚地表示出增值活動在一個流程的全部活動中所占的比重，從而在此基礎(chǔ)上制定出切實(shí)可行的改進(jìn)目標(biāo)。 尋找存在問題的原因161。五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)161。 二） BPR的出發(fā)點(diǎn) —— 對勞動分工論的反思161。 四）信息技術(shù)在 BPR的重要作用161。 業(yè)務(wù)流程重構(gòu) (business process reengineering, BPR)是 20世紀(jì) 90年代由美國 MIT教授哈默 (Hammer)和 CSC管理顧問公司董事長錢皮 (Champy)提出來的，其基本思想是必須徹底改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。 BPR的定義 ——“ 為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基準(zhǔn)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。 BPR的出發(fā)點(diǎn) —— 對勞動分工論的反思五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)二、 BPR的具體方法1. 流程圖 —— 普遍使用的方法 .(把握現(xiàn)狀 )2. 將數(shù)項(xiàng)工作任務(wù)組合、合并為一3. 給予職工決策拍板的權(quán)利4. 業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行5. 為同一工作任務(wù)設(shè)置若干種進(jìn)行方式6. 工作任務(wù)超越組織的界限7. 盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作161。 BPR強(qiáng)調(diào) —— 如何利用信息技術(shù)打破舊方式，做一些到目前為止還沒有做過的事情，實(shí)現(xiàn)一個全新的目標(biāo)。 如美國通用汽車公司2. 利用信息技術(shù)打破企業(yè)原有工作模式中不合理的舊規(guī)則，也是 BPR的一個重要內(nèi)容五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)四、從業(yè)務(wù)流程重構(gòu)到企業(yè)重構(gòu)重組類型161。通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。重組類型161。是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。 類型 3161。這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組。如通用 汽車 公司（GM）與 SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間 BPR的典型例子。配件供應(yīng)商通過 GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的