【正文】 2。 有效率，有組織協(xié)調(diào)能力162。 不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題162。 從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)162。 下決心不果斷162。 不了解自己的缺點(diǎn)162。 認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素162。 要真誠(chéng)、具體、及時(shí)162。 要說(shuō)明贊美的事是多么的有價(jià)值162。 不要再贊美中夾雜責(zé)備，別讓其打折扣案例二162。 是否根據(jù)事實(shí) 指責(zé)162。 給員工找臺(tái)階下162。 提及具體損失，提高其重視程度要敢于批評(píng) 管理者需要能夠批評(píng)下屬一位企 業(yè) 家朋友十分困惑的 對(duì) 我 說(shuō) ： 現(xiàn) 在中 層 管理者有 “三怕 ” 第一，怕 難 事； 第二，怕惹人（得罪人）； 第三，怕 責(zé) 任； 中國(guó)企 業(yè) 缺乏 執(zhí) 行力的一個(gè)關(guān) 鍵 就是中 層沒(méi)有勇氣做壞人！ —— 王永 慶不敢批 評(píng) 管理的目的 絕 不是 評(píng)選誰(shuí) 最受 歡 迎。為 什么不敢批 評(píng) 部屬？怕你 怕 ，部屬就是 真 老虎；你 不怕 ，部屬就是 紙 老虎； 你是一個(gè)優(yōu)秀的上司嗎 ？162。告訴下屬 “你錯(cuò)了 ”是僅僅入門的上司；162。告訴下屬 ”你錯(cuò)了，錯(cuò)在哪，怎樣才對(duì) “，是一個(gè)不錯(cuò)的上司；162。要敢于批評(píng) 勇于自我批評(píng)骨干和管理者 一個(gè)不能 認(rèn)錯(cuò) 的人，是不配當(dāng) 領(lǐng)導(dǎo) 的 管理者需要能 夠批 評(píng) 下屬要敢于批評(píng) 能夠接受批評(píng)勇于自我批評(píng)骨干和管理者 一個(gè)不能 認(rèn)錯(cuò) 的人，是不配當(dāng) 領(lǐng)導(dǎo) 的 管理者需要能 夠批 評(píng) 下屬案例三162。 下屬給你打小報(bào)告，說(shuō)某人在說(shuō)你的壞話 告訴他 不要道人長(zhǎng)短，觀察此事 告訴他 不要道人長(zhǎng)短，詢問(wèn) 說(shuō)壞話的人告訴其已知其事，謝謝幫忙感謝幫忙，并核實(shí)其真實(shí)性感謝幫忙，并向說(shuō)壞話的人核實(shí) 56管理有技巧管理有技巧 千錘加百煉千錘加百煉 管理無(wú)技巧管理無(wú)技巧 重在有心人重在有心人有效激勵(lì)有效激勵(lì) q什么是激勵(lì)q激勵(lì)的源頭q有效激勵(lì)機(jī)理分析q日常管理激勵(lì)技巧q四類下屬的激勵(lì)技巧高效的管理激勵(lì)方法高效的管理激勵(lì)方法激勵(lì)的基本概念激勵(lì)的基本概念 激勵(lì)的定義162。往往給予對(duì)方的方案，不一定是對(duì)方需求的。因人而異 ——不同的人有不同的主導(dǎo)需求162。因環(huán)境而異 ——環(huán)境會(huì)刺激人的需求主講：張習(xí)寧Page63關(guān)于激勵(lì)的三點(diǎn)建議162。 如果高層次需求不能得到滿足，那么低層次需求就會(huì)更加強(qiáng)烈162。P當(dāng)行為結(jié)果有利時(shí)，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。目標(biāo)激勵(lì)162。表率激勵(lì)162。許諾激勵(lì)162。尊重激勵(lì)162。榮譽(yù)激勵(lì)162。文化激勵(lì)162。聚餐162。給員工過(guò)生日162。請(qǐng)員工家人吃飯162。加班時(shí)候請(qǐng)員工吃夜宵162。出差給員工帶禮物（當(dāng)?shù)氐奶禺a(chǎn)）精神激勵(lì)162。 隨時(shí)隨地贊美員工162。 給員工培訓(xùn)和參觀學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)162。 給員工家人寄感謝信162。 逢年過(guò)節(jié)給員工家人發(fā)短信或打電話祝福162。 讓員工參與決策162。 尊重每一個(gè)員工（每次見面都打招呼）163。 關(guān)系型的激勵(lì)技巧163。 工兵型的激勵(lì)技巧四種類型下屬的激勵(lì)技巧四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型員工的特點(diǎn)指揮型員工的特點(diǎn) 以自我為中心，對(duì)管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任，辦事客觀，重事不重人，務(wù)實(shí)并講究效率，喜歡獎(jiǎng)賞，重視結(jié)果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。 工兵型員工的特點(diǎn)工兵型員工的特點(diǎn)屬于執(zhí)行類，樂(lè)于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，缺乏創(chuàng)意；忠實(shí)可靠，守紀(jì)律，清楚自己的職責(zé)，絕對(duì)不會(huì)越線，只做自己分內(nèi)的事情，不愿意指揮別人，只拿屬于自己的那份薪酬。討論：每種類型的員工應(yīng)該用什么樣的激勵(lì)方式？針對(duì)指揮型員工的激勵(lì)方法針對(duì)指揮型員工的激勵(lì)方法q明確地設(shè)定工作目標(biāo)，邀請(qǐng)參與討論計(jì)劃q使他們的工作有一定的自主性 q提醒他們完成工作目標(biāo)，別過(guò)于追求完美。q多給他們出主意、想辦法。如果寫出來(lái)清晰的目標(biāo)就是成功的一半。什么是目 標(biāo) 管理 (MBO)？目 標(biāo) 管理是以目 標(biāo) 的 設(shè) 置和分解、目 標(biāo) 的 實(shí) 施及完成情況的 檢查 、獎(jiǎng)懲為 手段，通 過(guò)員 工的自我管理來(lái) 實(shí)現(xiàn) 企 業(yè)經(jīng)營(yíng) 目的的一種管理方法。目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Timebond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了發(fā)現(xiàn)不同了嗎？嗎？什么是好的目標(biāo)什么是好的目標(biāo)1 具體的和可理解的“ 這個(gè)目標(biāo)是否告訴員工具體的要做 /完成什么？ ”2 有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)“ 員工知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？ ”3 切合實(shí)際的“ 這個(gè)目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實(shí)現(xiàn)的？ ”4 時(shí)間性“ 員工應(yīng)該在什么時(shí)間完成？ ”員工有完成這個(gè)目標(biāo)所需的權(quán)限嗎？完成這個(gè)目標(biāo)需要其他人 /部門的支持嗎？這些目標(biāo)的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？目標(biāo)在文字闡述上清楚嗎？?考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫4，寫目標(biāo)的注意事項(xiàng) ：１）目標(biāo)以 “事 ”為主，它不記錄過(guò)程，只是明確最終結(jié)果。３）具體某項(xiàng)工作目標(biāo)可通過(guò)季度中將目標(biāo)細(xì)化。形式不必 拘泥，考核標(biāo)準(zhǔn)選取最主要的考核指標(biāo)。要注意。領(lǐng)導(dǎo)是影響他人的一種嘗試 有效的領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的需求來(lái)適應(yīng)的調(diào)整自己的行為。 領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)他人或團(tuán)隊(duì)的行為進(jìn)行影響的一種嘗試，包括各個(gè)方面的影響（對(duì)上、對(duì)下或平行）162。 領(lǐng)導(dǎo)行為研究u 俄亥俄州立大學(xué)的研究 結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：? 主導(dǎo)型 – 讓下屬做事兒? 尊重型 – 尊重員工u 密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：? 員工導(dǎo)向 – 讓員工有自我發(fā)揮的余地? 工作導(dǎo)向 – 以工作為首要的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)一、領(lǐng)導(dǎo)的兩大毛病 什么都不管，弄的烏煙瘴氣，暮氣沉沉，大家越來(lái)越亂。 二、下屬的矛盾心態(tài)： 看不起沒(méi)有能力的領(lǐng)導(dǎo)： “ 一點(diǎn)氣魄都沒(méi)有，當(dāng)什么領(lǐng)導(dǎo)，做這種領(lǐng)導(dǎo)下屬，真倒霉！ ” 討厭有能力的領(lǐng)導(dǎo)： “ 領(lǐng)導(dǎo)太厲害，不跑準(zhǔn)定死，做這種領(lǐng)導(dǎo)的下屬，死的快！ ”把組織級(jí)別倒過(guò)來(lái)部屬能做的，放手讓他去做（讓部屬覺得不太有能力。在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來(lái)管理。德魯克（ Peter Drucker）保羅 衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子163。 各階段員工的特點(diǎn)與需要163。 工作能力弱，工作意愿高。 一位處于 D1發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。 工作能力弱至平平，工作意愿 降低 。 D2發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng)習(xí)得一些技術(shù)，但由于無(wú)法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。 工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿低或不定。 一位處于 D3發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已經(jīng)具有相當(dāng)好的技術(shù)，但因?yàn)樾判牟蛔?，以致影響到積極性。 工作能力強(qiáng)，工作意愿高。 一位處于 D4發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手，他 /她充滿信心而且有很高的積極性。 他是初學(xué)者162。 他充滿熱情162。 他面帶微笑，頻頻點(diǎn)頭熱情的初始者D2階段員工的描述162。 他的熱情開始下降162。 他有自己的想法162。 他愿意獨(dú)立工作，但缺乏信心162。 他的投入在興奮與憂慮間流動(dòng)勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者D4階段員工的描述162。 他相信自己的能力162。 他有時(shí)喜歡冒險(xiǎn)巔峰的表現(xiàn)者員工發(fā)展階段案例演練（一）：? 狀況狀況 1：： 一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒(méi)有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（一）：狀況狀況 3：： 你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得有些信心不足。 狀況狀況 4：： 你正計(jì)劃做一項(xiàng)日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著盡快按新方案實(shí)施。 ? 狀況狀況 6：： 幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無(wú)所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過(guò)困難時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。 ? 狀況狀況 8：： 你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無(wú)法掌握他們的工作進(jìn)度。 ? 狀況狀況 10：： 你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。 ? 狀況狀況 12：： 你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)新任務(wù)他們顯得有些信心不足。 熱忱被肯定162。 說(shuō)給他聽，做給他看，知道標(biāo)準(zhǔn)162。 實(shí)務(wù)訓(xùn)練162。 工作的優(yōu)先順序162。所有的規(guī)定和要求越具體越好D2階段員工的需求162。遠(yuǎn)景162。有進(jìn)步時(shí)得到表?yè)P(yáng)（加大力度）162。知道某件事為什么做的理由162。參與制定決策與解決問(wèn)題D3階段員工的需求162。有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的顧慮162。客觀的眼光給予反饋，建立信心162。達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除D4階段員工的需求162。一位朋友般的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板型的162。自主和權(quán)威162。兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為163。管理風(fēng)格案例研究163。 領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式u 當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的 不同行為 而受到不同的影響162。 領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類u 指揮行為u 支持行為 支持行為支持行為 指揮行為指揮行為幫助員工 的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為 支持性行為L(zhǎng)EO KOO指揮性行為? 是一種單向溝通? 明確告知下屬工作過(guò)程及步驟（ 5W2H)? 明確肯定員工與領(lǐng)導(dǎo)者的角色? 密切監(jiān)督工作績(jī)效? 領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問(wèn)題的人 LEO KOO指揮性行為包括：? 設(shè)定目標(biāo)，工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，及績(jī)效如何評(píng)定? 事前將資源加以組織，訂定行動(dòng)計(jì)劃以及員工學(xué)習(xí)計(jì)劃? 訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序? 清楚劃分領(lǐng)導(dǎo)者和員工的角色? 設(shè)定完成任務(wù)的期限? 決定績(jī)效評(píng)估方法，密切監(jiān)督工作進(jìn)展? 教導(dǎo)員工如何進(jìn)行特殊任務(wù) LEO KOO指揮性行為的關(guān)鍵詞 LEO KOO支持性行為? 對(duì)下屬的努力表示支持? 下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)? 鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心? 擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn) LEO KOO支持性行為包括：? 以感激及肯定的方法鼓勵(lì)、激勵(lì)