【正文】 是績效管理的基礎，衡量標準是績效管理的基礎績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進要點。但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。出路：出路： 運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。 組織、部門與個人績效脫節(jié)組織、部門與個人績效脫節(jié)出路：出路： 建立以建立以 KPI指標為核心的績效體系指標為核心的績效體系2023－ 12－ 09 人力資源管理研究（續(xù)） 企業(yè)的企業(yè)的 KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績 但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。 出路：出路： 綜合平衡計分卡的運用綜合平衡計分卡的運用2023－ 12－ 09 人力資源管理研究1. 什么是什么是 KPI？？ KPI（ Key Performance Indicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。一、 KPI指標體系設計的思路與方法2023－ 12－ 09 人力資源管理研究KPI指標庫與 KPI指標體系的區(qū)別v 企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的 KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調整從指標庫直接選取合適的 KPI指標進行考核和評價。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（ “what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。2. 應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結果的考核衡量3. 要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略(3)關鍵業(yè)績指標－來源于價值鏈流程的指標2023－ 12－ 09 人力資源管理研究 成功關鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標設計2023－ 12－ 09 人力資源管理研究成功關鍵法的含義v關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。v通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為 “KPI 維度 ” ）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即 KPI指標。 魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè) KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標216。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，是對維度目標的細化216。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定 KPI指標2023－ 12－ 09 人力資源管理研究綜合平衡記分卡v 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。v 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。2023－ 12－ 09 人力資源管理研究 財務角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何 ？遠景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想2023－ 12－ 09 人力資源管理研究如何設計 財務指標依循從上至下的順序，從最上層的財務構面 成長、效率和股東價值開始。 新的營收來源167。 降低單位成本167。 增加的投資167。 創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為： 投資回報率（ ROI） 資本運用回報率（ ROCE） 附加經(jīng)濟價值（ EVA） 各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（ DCF）167。 效率提升策略 降低運作成本 提高資產(chǎn)的利用效率2023－ 12－ 09 人力資源管理研究如何設計顧客指標根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面設計客戶構面167。167。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品 /服務特性 關系 形象價格品質時間選擇 ? ? 品牌產(chǎn)品 /服務特性 關系 形象? ? ? ? 服務 關系 品牌產(chǎn)品 /服務特性 關系 形象? ? 時間 性能 ? ? 品牌成本領先顧客至上產(chǎn)品領先? 競爭的差異化因素基本要求2023－ 12－ 09 人力資源管理研究如何設計內(nèi)部運營指標企業(yè)內(nèi)部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取 “產(chǎn)品領先 ”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取 “成本領先 ”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調作業(yè)流程的成本、品質和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程 顧客管理流程?發(fā)明?產(chǎn)品發(fā)展?產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程??? ??發(fā)展解決方案?顧客服務?顧客關系管理?咨詢服務?? 供應鏈管理? 高效率的運作 :成本、品質、周期? 產(chǎn)能管理?策略產(chǎn)品領先顧客至上成本領先策略性的實務作業(yè)?符合基本要求2023－ 12－ 09 人力資源管理研究如何設計學習和成長指標企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動氣候技能 知識分享基礎架構應用系統(tǒng)策略認知整合 意愿 激勵? 員工士氣（滿意度）? 員工提案建議制度（授權）? 關鍵職位平均在職時間? 與記分卡目標的整合率? 對戰(zhàn)略的了解率? 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率? 戰(zhàn)略技能的完備率? 最佳業(yè)務分享學習與成長構面167。 戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡167。是對關鍵績效指標的補充。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。 對應改進KPI指標績效指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內(nèi)容2023－ 12－ 09 人力資源管理研究KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標 /目標層層分解公司整體期望關鍵業(yè)績指標 =XX關鍵管理指標 =XX關鍵業(yè)績指標 =XX關鍵管理指標 =XX關鍵業(yè)績指標 =XX關鍵管理指標 =XX關鍵業(yè)績指標 =XX關鍵管理指標 =XX公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人2023－ 12－ 09 人力資源管理研究分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求 *?根據(jù)— 上級目標— 市場分析— 歷史業(yè)績— 年度預算質詢和匯總 業(yè)績合同?通過對關鍵 假設的討論， 達成一致?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的— 發(fā)約人希望明確受 約人的職責— 受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準?最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到 的： “拔高指標 ”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標的預測 *?根據(jù)— 市場分析— 歷史業(yè)績— 自身能力— 年度預算2023－ 12－ 09 人力資源管理研究通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入?公司整體的目標 期望?在關鍵業(yè)績指標 上建立的各層面 初步確定的目標?各部門的經(jīng)營計 劃初稿?各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn)會議目的： ●確定分公司、各部門的目標設定參與者： ●分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間： ● 12月，歷時約 6小時具體內(nèi)容： ●每個部門匯報建議的目標，并強調與總 經(jīng)理原先設定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質詢各匯報者，對建議的目標以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) ●其它與會者提出質詢 ●各部門負責人基于可行性分析，逐一回 答質詢 ●如有必要進行有關服務水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調整目標設定以及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及 公司的目標， 簽訂業(yè)績合 同●開始準備修 改并最終確 定為守成目 標的行動計 劃2023－ 12－ 09 人力資源管理研究KPI指標分解的原則2023－ 12－ 09 人力資源管理研究（ 1）確定各指標權重權重要根據(jù)工作性質和內(nèi)容而調整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析2023－ 12－ 09 人力資源管理研究（ 4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎v 關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素：216。 質量：職能部門各主要工作的質量如何？216。v 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。?將個人對業(yè)績負責的作法制度化?建立有效的激勵機制，促使管理者 改變行為，使他們的利益與股東利 益相一致激勵集體業(yè)績 明確個人責任業(yè)績合同的作用2023－ 12－ 09 人力資源管理研究167。 設計決策l 制定 KPI及 GS的主要依據(jù)l 權重分配原則167。受約人、發(fā)約人基本信息：2。一般性指標? 經(jīng)理為 30%，員工為 20%4。項目類目標：