【正文】 能力還達不到市場水平 (由領導評定 ) ? 合同聘用制 ? 報酬提到現(xiàn)水平與市場水平之中點 ? 試行半年，根據(jù)個人業(yè)績和工作能力及素質(zhì)，進行必要崗位和人員調(diào)整 2023年 9月 12月 2023年 78月 ? 確定崗位要求 ? 著手建立人力資源庫 2023年 1月 2023年 1月 所有崗位市場化 34 SVA/010629/SHPR(2023GB) 新崗位編制及用人制度市場化的實施 方案二 2023年 79月 ?確定崗位 /要求 ?著手建立人力資源庫 2023年 112月 ?建議首批用人制度市場化關鍵崗位包括： – 公司財務負責人 – 財務中心預算 /管控經(jīng)理 – 財務中心資金經(jīng)理 – 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 – 銷售中心負責人 2023年 1月 2023年 7月 ?用人制度市場化在公司全面執(zhí)行，包括所有職能部門和主要下屬業(yè)務單位 ?薪資結構和人員流動完全與市場接軌，嚴格執(zhí)行業(yè)績合同 35 SVA/010629/SHPR(2023GB) 核心業(yè)務能力的加強 準備期終端產(chǎn)品營業(yè) 本部銷售中心架構和工作重點 物流部 市場部 職能部門 終端產(chǎn)品本部 銷售中心負責人 售后 服務部 彩電 /家電 銷售部 地區(qū)子 / 分公司 * ? 主持制定金星及 SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營銷方案 ?分析研究市場信息及資料，為決策者市場依據(jù) ? 制定實施區(qū)域促銷 /銷售方案 ? 銷售及訂單處理，回籠貨款 ? 管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎 ? 直接面對消費者的金星及SVA品牌的產(chǎn)品銷售 ?制定產(chǎn)品銷售目標 ?改善和調(diào)整銷售網(wǎng)絡和渠道 ? 管理各產(chǎn)品 /區(qū)域的促銷，與品牌營銷計劃密切配合 ? 建立物流平臺，保證資源的合理配臵 ?按銷售計劃制定配送安排 ? 完成產(chǎn)品的倉儲配送 ?整理匯總物流基本數(shù)據(jù) ? 任用有能力的人員負責主要崗位工作 ?建立強大的品牌營銷能力 ?根據(jù)公司戰(zhàn)略方向收縮過于分散的銷售網(wǎng)絡，集中力量建設華東地區(qū)市場，逐步形成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網(wǎng)絡 ?從上到下有效的銷售運作管控，包括存貨、應收帳款、資金、物流等 準備期工作重點 ? 主要完成財務、人事兩項職能 法人實體 * 各地派出機構是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構的法人地位 36 SVA/010629/SHPR(2023GB) 貴陽 江蘇 南寧 南昌 合肥 杭州 鄭州 武漢 廣州 西安 沈陽 北京 天津 上海 北京 深圳 核心業(yè)務能力的加強 銷售中心銷售區(qū)域網(wǎng)絡 的戰(zhàn)略性轉移和改造 … 銷售中心 銷售中心 示意 ? 70多個駐外機構，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點 ? 開始考慮向華東地區(qū)收縮 ? SVA品牌剛剛起步 … ? 銷售中心總部應嚴格控制各下屬機構的銷售管理，包括 – 存貨 – 應收賬款 – 資金 – 物流 ? 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡，逐步向以一級城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網(wǎng)絡結構推進 ? 準備期的工作重點是建設和發(fā)展華東地區(qū)市場和加強 SVA品牌的建設 上海 現(xiàn)狀 準備期 37 核心業(yè)務能力的加強 準備期終端產(chǎn)品營業(yè) 本部 OEM業(yè)務架構和工作重點 OEM業(yè)務的轉型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進 ? 加強 OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務單位層面尚無能力接洽的關鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務單位重復業(yè)務活動 ? 提高采購能力：準備期各業(yè)務單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享 ? 培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準備期各業(yè)務單位應不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為 OEM平臺的風險 準備期工作重點 法人實體 目前架構 終端產(chǎn)品本部 建議準備期架構 營運管理 終端產(chǎn)品本部 金星 數(shù)字音像 其它適合OEM企業(yè) 其他職能 其他職能 采購 采購 生產(chǎn) 生產(chǎn) 各項職能 電子商務 金星 數(shù)字音像 其它適合OEM企業(yè) OEM銷售 其他職能 OEM銷售 其他職能 采購 采購 生產(chǎn) 生產(chǎn) 各項職能 如億人、廣聯(lián)、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資主機廠 秘書 秘書 38 SVA/010629/SHPR(2023GB) 核心業(yè)務能力的加強 終端產(chǎn)品營業(yè)本部加強 與集團國際業(yè)務部協(xié)調(diào)，拓展 OEM銷售和業(yè)務 廣電股份總 經(jīng)理 廣電集團 國際業(yè)務部 國家或地區(qū) 業(yè)務經(jīng)理 市場部 廣電集團總裁 ? 該國家或地區(qū)市場方向的總體研究 ? 廣電產(chǎn)品總體營銷 ? 根據(jù)市場對不同業(yè)務拓展做指導性計劃 OEM業(yè)務 投資 OEM銷售 市場部 業(yè)務拓展 終端產(chǎn)品 營業(yè)本部 營運 管理 戰(zhàn)略發(fā)展 ? 提供支持 39 核心業(yè)務能力的加強 明確不同層面技術開發(fā) 部門的角色與分工，加強研發(fā)能力 ? 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團的科技發(fā)展藍圖，提供有關研發(fā)方面的建議 ? 推動并協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各業(yè)務群的研發(fā)活動的進行 ? 建立國內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向國外先進技術的門戶 ? 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖 ? 把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向 ? 負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā) ? 推動、協(xié)調(diào)下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制 ? 為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃提供指導意見 ? 協(xié)調(diào)各營業(yè)本部之間技術的轉讓和共享 ? 就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨立看法和提案 ? 對公司重大科技項目提供咨詢意見 ? 相關技術的研究 ? 開發(fā)設計產(chǎn)品 ? 開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝 業(yè)務單位 技術開 發(fā)部門 網(wǎng)絡業(yè)務 營業(yè)本部 終端產(chǎn)品 營業(yè)本部 SVA 風險投 資營業(yè)本部 職能部門 廣電集團 總裁 集團技 術中心 技術中心 (股份公司 ) 外部專家 /顧問委員會 廣電股份 總經(jīng)理 ? 相關技術的研究 ? 開發(fā)設計產(chǎn)品 ? 開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝 業(yè)務單位 技術開 發(fā)部門 ? 技術研究 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 生產(chǎn)工藝開發(fā) 創(chuàng)業(yè)公司 技術開 發(fā)部門 40 核心業(yè)務能力的加強 準備期 SVA風險投資本 部架構和工作重點 正被篩選的項目 運作中的創(chuàng)業(yè)公司 投資管理委員會 顧問團 ? 內(nèi)部技術、政策、市場、財政專家 ? 外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術專家，及 34家可能與廣電共同投資的行業(yè)知名風險投資商 ? 成員 – 總經(jīng)理或分管副總 – SVA 風險投資本部負責人 – 與業(yè)務相關本部負責人 ? 每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定 ? 審批年度預算 ? 充分利用顧問團成員的技能與關系 ? 組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持 ? 下屬新公司去 /留決策前的深入調(diào)研 ? 與下屬新公司退出策略有關的深入調(diào)研 ? 與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關的深入調(diào)研 ? 政策與政府關系 ? 項目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項目經(jīng)理負責制，一個項目經(jīng)理可同時負責若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作 ? 以風險投資模式尋找、篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資 ? 協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作 ? 協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關系與合作 ? 待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務培育成股份公司新的業(yè)務增長點；或?qū)ふ疫m當?shù)耐顺霾呗院蜁r機，實現(xiàn)價值最大化的退出策略，以產(chǎn)業(yè)運作帶動資本運作 SVA 風險投資 本部負責人 投資管理 ? 項目征集 ? 項目審查前的深入調(diào)研 ? 建立與風險投資業(yè)務運營模式相適應的合理組織架構 ? 招聘擁有豐富風險投資實際運作經(jīng)驗的高級管理人員，風險投資負責人及 34名項目經(jīng)理爭取 10月份到位 ?建立與投資回報直接掛鉤的高效激勵機制 ? 形成標準化、系統(tǒng)化的風險投資運作模式和流程，包括項目的尋找、項目的篩選、投資形式的確定、項目的管理、創(chuàng)業(yè)公司的運營支持等（詳見附錄 4） 準備期工作重點 法人實體 綜合支持 ? 諸如財務、戰(zhàn)略、獵頭等綜合支持職能應外包給公司職能部門或外部機構，充分利用外部資源，以保持風險投資本部機構的精簡 41 SVA/010629/SHPR(2023GB) 核心業(yè)務能力的加強 SVA風險投資本部的戰(zhàn) 略及業(yè)務范圍 SVA風險投資事業(yè)部的定位 ?投資目標 ?投資戰(zhàn)略 – 行業(yè)重點 – 市場重點 – 投資風格 – 技術階段 – 投資進入階段 ?提供服務 ?投資規(guī)模 考慮因素 設計選擇 一般風險投資的服務 孵化服務 戰(zhàn)略性投資 金融性投資 相關業(yè)務 不相關 中國 全球 地區(qū) 獨立投資 共同投資 主導投資 種子 成熟發(fā)展 擴展 中期發(fā)展 創(chuàng)建 大 (5億美元 ) 小 (1000萬美元 ) 中 開發(fā)早期 開發(fā)后期 開發(fā)中期 42 討論內(nèi)容 182。 組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案 ? 概述 ? 準備期 ? 整合期 ? 發(fā)展期 182。 附錄 ? 附錄一 崗位描述手冊 ? 附錄二 業(yè)績合同手冊 ? 附錄三 管理流程手冊 ? 附錄四 新業(yè)務投資管理辦法 ? 附錄五 改善資金管理舉措 ? 附錄六 改善銷售中心現(xiàn)金狀況 43 SVA/010629/SHPR(2023GB) 廣電股份組織架構整合期設計原則 向戰(zhàn)略 方向推進 可操作性 實施的推進 ? 將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分為 OEM事業(yè)部和 SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部 ? 股份公司管理架構由營業(yè)本部制過渡為部分事業(yè)部制，各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，整合共享資源 ? 整合 OEM事業(yè)部的采購能力，繼續(xù)提高 OEM營銷能力，進一步加強精益生產(chǎn)能力和業(yè)務單位之間生產(chǎn)能力和產(chǎn)品線的協(xié)調(diào) ? 加強營建 SVA品牌的力度，進一步提高品牌營銷能力，鞏固華東地區(qū)市場，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向逐步向外拓展 ? 改進和完善管理流程，更好地適應業(yè)務發(fā)展的需要 ? 方案中提出了能否進入整合期的明確階段性成功標志，只有達到這些目標才能進入整合期，而不是脫離實際強行提出時間表 ? 整合期架構設計基于準備期所取得的實質(zhì)性進展，是一個循序漸進的過程，并重分考慮了人員和組織方面可能出現(xiàn)的困難 ? 改革推進部基于準備期積累的相當經(jīng)驗將更好地全面推進改革進程 ? 公司新的用人制度、激勵機制和企業(yè)文化也將更有利于改革的推進 核心業(yè)務 能力的培養(yǎng) 建立規(guī)范 的管理模式 44 SVA/010629/SHPR(2023GB) 廣電股份整合期（ 2023年 1月 1日 *組織架構建議– 總體 法人實體 * 該時間僅具指導意義，能否進入整合期關鍵在于準備期的組織架構改善舉措是否完成，并達到預期成效 ** 數(shù)字音像注入金星 OEM 模式 的新 公司 視頻 終端 產(chǎn)品 ** SVA 終端 產(chǎn)品 銷售 公司 廣聯(lián) 網(wǎng)絡 設備 企業(yè) 管理 分公司 物業(yè) 分公司 …… 業(yè)務待調(diào)整的子公司 網(wǎng)絡 服務