【正文】 制應(yīng)注意的要點(diǎn)總結(jié) ? 需要 按實(shí)際情況繪制流程 ? 需要 在整個(gè)組織內(nèi)思考流程 ? 需要 與流程牽涉的人員交流 ? 需要 在開(kāi)始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束 ? 需要 高層次的流程圖 ? 不能 按照自己的想象繪制流程 ? 不能 把流程圖局限在自己的部門(mén) ? 不能 閉門(mén)造車(chē)， 在真空中工作 ? 不能 在確認(rèn)流程范圍前繪制流程 ? 不能 陷入太多的細(xì)節(jié) 業(yè)務(wù)流程圖交付要求 流程圖的格式 ? 宋體 ? 標(biāo)題采用 14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊 ? 部門(mén)采用 10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊 ? 框內(nèi)采用 6－ 8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊 ? 連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊 ? 盡量避免相交線 業(yè)務(wù)流程圖交付要求 ? 起始點(diǎn)、終止點(diǎn)和流程對(duì)象必須清晰 ? 輸入和輸出應(yīng)當(dāng)明確 ? 應(yīng)當(dāng)在合適的地方標(biāo)出估計(jì)時(shí)間（該項(xiàng)流程作業(yè)所需的時(shí)間） ? 為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù) /負(fù)責(zé)的范圍 ? 做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖 ? 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng) ? 量化目前的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 流程再造的內(nèi)涵 ? Hammer： 根本的重新思考、徹底的翻新作業(yè)流程，以便在流程產(chǎn)出表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得顯著化的改善。 炸掉職能碉堡！ ? 根本的 ：就公司自身以及公司的運(yùn)營(yíng)方式自問(wèn)一些根本性的問(wèn)題。 ? 徹底的 ：對(duì)事物追根溯源后，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變和調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法，它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。如果企業(yè)只是想得到 10%的提高，用傳統(tǒng)的方法就可以達(dá)到。 柯達(dá) 一次性照相機(jī)從產(chǎn)品概念到生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一下子縮減了50%，從 38周降低到 19周。對(duì)流程的忽視也就是對(duì)分工本身以及分工后的協(xié)調(diào)的忽視。 ? 總結(jié)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)特征如下： ? 出發(fā)點(diǎn)是面向顧客，面向顧客的需求 ? 再造的對(duì)象是流程 ? 主要任務(wù)是對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省，徹底的再設(shè)計(jì)。 豐田公司估計(jì) ,許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒(méi)有做工作 : 5%的人看不出來(lái)是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫(kù)存而工作 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 清除非增值作業(yè) 為什么流程存在問(wèn)題？ ? 市場(chǎng)環(huán)境變化，流程不能適應(yīng) ? 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 ? 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 ? 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范 ? 手工管理手段制約了流程的效率 圖：流程再造的基礎(chǔ)理論體系 流程管理 理論 整合 理論 無(wú)邊界 組織理論 顧客導(dǎo) 向理論 企業(yè)信息化理論 企業(yè)信息化理論 五個(gè)理論的相互關(guān)系 ●顧客導(dǎo)向理論 ——流程再造的根本目標(biāo) ●組織整合理論 ——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑 ●無(wú)邊界組織理論 ——實(shí)施整合的基本保障 ●企業(yè)信息化理論 ——流程再造的現(xiàn)代化手段 ●流程管理理論 ——流程再造的全部工作要通 過(guò)流程管理這一新興職能 來(lái)完成 BPR的主要原則 ? 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 ? 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 ? 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 ? 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 ? 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 ? 信息資源的一次性獲取與共享使用 企業(yè)組織分工模式圖 上游企業(yè) 下游企業(yè) 市場(chǎng)交換 市場(chǎng)交換 市 場(chǎng) 企業(yè) 橫向分工 社會(huì)分工 社會(huì)分工 縱向 分工 供應(yīng)商 顧客 企業(yè)流程 設(shè)備 方法 原材料 評(píng)價(jià)指標(biāo) 人力 環(huán)境 產(chǎn)出 產(chǎn)品 /服務(wù) 投入 產(chǎn)品 /服務(wù) 流程觀指導(dǎo)下的企業(yè)模型 上游部門(mén) 內(nèi)部顧客 工作過(guò)程 產(chǎn)出 投入 通用的流程模型 產(chǎn)品 /服務(wù) 產(chǎn)品 /服務(wù) 以流程再造為中心的組織變革的內(nèi)容 企業(yè)文化重塑 組織結(jié)構(gòu)變革 流程再造 組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì) 企業(yè)信息化建設(shè) 從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念 功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 第一階段 第三階段 關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 電力工程建設(shè) 采購(gòu) 設(shè)備維護(hù) 客戶 采購(gòu)申請(qǐng)到付款 資產(chǎn)管理 電力項(xiàng)目管理 傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制 流程概念打破職能層級(jí)體制的界限 ,直達(dá)客戶 流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo) 電力工程建設(shè) 采購(gòu) 設(shè)備維護(hù) 第二階段 基于流程的組織模式圖 信息化平臺(tái) 高層管理團(tuán)隊(duì) 支持職能 支持職能 信息化平臺(tái) 信息化平臺(tái) 信息化平臺(tái) 顧 客 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程 流程 流程 業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍 營(yíng)運(yùn)流程 管理支持流程 信息技術(shù)管理 行政事務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理 固定資產(chǎn)管理 人力資源管理 預(yù)算管理 品質(zhì)管理 研發(fā)管理 采購(gòu)管理 庫(kù)存管理 專(zhuān)業(yè)制造 總裝管理 營(yíng)銷(xiāo)管理 BPR 如何付諸實(shí)現(xiàn)？ 方法 技 術(shù) 工 具 醫(yī)生如何看??？ 先診斷，再開(kāi)處方， 繼續(xù)觀察治療效果 針灸；食補(bǔ)；化療； 中草藥；聽(tīng)診器 BPR 25種； 72種； 102種 ?應(yīng)該扶值什么樣的變化？ ?流程需要多少人？怎樣來(lái)組織這些人？ ?賦權(quán)利什么程度？ ?需要具有什么樣特點(diǎn)的人員？ ?需要哪些技術(shù)人員？ ?如何招聘所需人員？ ?聘用條件是什么？ ?員工應(yīng)怎樣發(fā)展？ 設(shè)計(jì)流程對(duì)人員的要求 TQM與 BPR ? TQM全面質(zhì)量管理 （ total quality management） ? 共同點(diǎn)：把過(guò)程作為分析的關(guān)鍵要素，制定嚴(yán)格的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，要求企業(yè)工作方式做出相應(yīng)的變化，要求高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)推動(dòng)這些變化。要建立新的信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)使顧客滿意來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成功并增進(jìn)組織全體成員及全社會(huì)的利益，是全面質(zhì)量管理的根本目的所在。 ? 改革開(kāi)放后，我國(guó)從日本引進(jìn)全面質(zhì)量管理的理念和實(shí)踐，并在實(shí)踐中形成“三全”，即全過(guò)程、全員和全面的質(zhì)量。 ? 1950年，戴明應(yīng)邀向日本工商人士講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理，此后連續(xù)去日本講學(xué)與咨詢，對(duì)于統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用。 ? 戴明的一生中曾獲得了多種榮譽(yù)，其中包括美國(guó)總統(tǒng)頒發(fā)的“國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)”，和日本裕仁天皇頒發(fā)的“勛二等瑞寶章”勛章。節(jié)目對(duì)于戴明在日本所發(fā)揮的傳奇般的作用作了披露。 ? 二者的區(qū)別 ： TQM可以被視為對(duì)過(guò)程的改善，而 BPR是過(guò)程的變革。二者往往由組織中的不同職能所發(fā)動(dòng)， TQM通常由制造或質(zhì)量控制部門(mén)發(fā)起，因此，試圖將二者相互替代是不可能的。在 ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。 ? 以業(yè)務(wù)流程重組 BPR（ Business Process Reengineering） 為主要內(nèi)容的 管理模式革命 和以 ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的 管理手段革命 ， 我 們稱之為面向二十一世紀(jì)的“ 數(shù)字化管理 ” 革命 ， 二者往往是相互伴隨的 。為了保證 ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。這兩方面說(shuō)明，BPR與 ERP互為成功的前提條件 。 ? 因此，在企業(yè)實(shí)施 BPR的同時(shí)應(yīng)用 ERP系統(tǒng)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。綜合起來(lái)，按企業(yè)對(duì) ERP系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的不同，可劃分出三類(lèi)典型企業(yè)： ? 以進(jìn)為“上”型： 一汽 1996年 1月開(kāi)始使用 SAP的 R/3系統(tǒng) ? 盲目樂(lè)觀型： 混淆了“ ERP軟件”與“ ERP系統(tǒng)”的概念 ? 懷疑觀望型 ： 持這種想法的企業(yè)占到多數(shù) 理念培訓(xùn) *項(xiàng)目啟動(dòng)前后 *中高層、項(xiàng)目組 *思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題 *生動(dòng)、透徹 模塊培訓(xùn) *ERP實(shí)施解決方案前 *項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干 *ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移 *投入、主動(dòng) 操作培訓(xùn) *ERP實(shí)施解決方案后 *操作者 *界面和功能 *傳幫帶、人才梯隊(duì) 企業(yè) BPR與 ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn) ? 三類(lèi)特別需要著手加以改造的企業(yè)： ? 破釜沉舟型： 除了改造別無(wú)選擇的企業(yè) ——制造成本過(guò)高，無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，或入不敷出，持續(xù)虧損